Če želite imeti produktiven sestanek, morate vedeti pravila srečanja... Točno to je situacija, ko si lahko izmenjate mnenja o določenih vprašanjih ali pa izkopljete ogromno luknjo, v katero bo celoten posel odletel v pekel. A če poznate osnovna pravila za vodenje sestankov, lahko katero koli srečanje izpeljete čim bolj uspešno. Spodaj predstavljamo 6 pravil za učinkovito srečanje To bo pomagalo, da se nekateri zaposleni na sestanku ne naveličate in se počutite, da jih drugi slišijo.

1. Določite predmet pogovora

To je treba določiti precej pred začetkom sestankov. V nasprotnem primeru bo izguba časa zaradi splošne zmede in zmede. To ne velja samo za vodjo, ampak tudi za vse zaposlene. Pravila srečanja zahtevajo, da vsi jasno razumejo temo prihodnjega pogovora. Naj imajo vsi Zahtevani dokumenti, potrebne informacije, da se izognemo nepotrebnim in nepotrebnim vprašanjem, ki bodo vsakomur vzela le čas.

Da bi bilo srečanje produktivno, mora oseba, ki ga organizira, razumeti, kako naj se sestanek konča? Reševanje, analiziranje problema, komuniciranje nove informacije, zbiranje informacij itd. Ko boste oblikovali končno nalogo, vam bo lažje voditi sestanke.

2. Svoj dnevni red hranite v pisni obliki

Pravila sestanka zahtevajo obvezen pisni zapis o vsem, kar se dogaja na sestanku, tudi če ne traja več kot deset minut. Tudi v tem času lahko naredite veliko napak, če pred seboj nimate jasnega načrta. Držanje tega je bolj produktivno porabljeno skupni čas, bodite pozorni na vse pomembne točke.

3. Udeležba organizatorja na srečanju naj bo čim manjša

Če se vam ni treba udeležiti sestanka, če to ni potrebno za vaš posel, se vzdržite. Vodenje sestankov bi moralo prinesti nekaj koristi ne samo za ekipo, ampak tudi za vas osebno. Enako velja za povabljene na sestanek. Ni treba vabiti tistih, ki jim bo rešitev vprašanj na dnevnem redu nepomembna. Konec koncev, več kot je udeležencev, več je mnenj, zmede in izgube časa.

4. Ogrejte zanimanje

Srečanja morajo biti za udeležence zabavna. Šele ko se osebni interes vsakega udeleženca dobro ogreje, bo šele takrat bolj pozoren na dogajanje. Ne dovolite, da nekdo prevzame pobudo v svoje roke, spremeni tempo, obliko in slog takšnih srečanj. Poskrbite, da bodo govorci predstavili bistvo vprašanja in jih ne bodo motile tuje teme. Znajte razlikovati željo po razbremenitvi situacije s šalo od želje "važič".

5. Zahtevajte kratkost v svojih govorih

Da se sestanki ne zavlečejo, končajte predstavitev, ko izrazite glavno idejo, naj vas ne motijo ​​malenkosti. Prav tako ne prekinjajte drugih, tudi če se z njimi popolnoma ne strinjate. Naj najprej izrazijo vse, kar se jim zdi potrebno, potem mu ne dovolite, da pusti aduta proti vam v rokavu in lahko argumentirate vse ugovore nasprotnikovim argumentom.

Prav tako ne spreminjajte sestankov v rešitev osebnih vprašanj – osebno je strogo prepovedano. Malo verjetno je, da boste prišli do skupnega imenovalca, vendar bodo drugi udeleženci v procesu odvrnili od glavne točke sestanka.

6. Objavite akcijski načrt

Vsako srečanje mora imeti svoj izid. Praviloma je oblikovan v obliki akcijskega načrta za bližnjo prihodnost, ki je bil izdelan v okviru informacij, objavljenih na sestanku.

Poskusite uporabiti te pravila srečanja in opazili boste, kako se bo njihova produktivnost povečala.

Pravila priprave na srečanje

Vrste sestankov

Srečanja razvrščeno odvisno od pomembnosti in vsebine problemov in nalog, o katerih se obravnava, ter od kraja, časa in trajanja dela.

Operativni sestanki lahko želi upravitelju zagotoviti informacije, ki jih potrebuje trenutno stanje zadeve v organizaciji; kratka izmenjava mnenj o vsebini vprašanj, ki se pojavljajo v proizvodnem procesu, pa tudi o razvoju splošnih taktik delovanja različnih povezav organizacijska struktura v zvezi s tekočimi proizvodnimi nalogami.

Informacije na teh srečanjih se premikajo od spodaj navzgor, t.j. od podrejenih do vodje. Prejete informacije omogočajo vodji neposredno med sestankom (operativno) oceniti stanje, določiti zaostanek, sprejemati odločitve in postavljati naloge podrejenim z navedbo izvajalcev in rokov. Na operativnih sestankih podrejeni praviloma ne dajejo podrobnih in natančnih poročil. Operativni sestanki lahko potekajo v različne oblike: pet minut, sestanki itd. Glavna značilnost takšna srečanja so kratkotrajna.

Brifing sestanki so zasnovani za prenos informacij, naročil in zahtev od vrha do dna vzdolž vertikale upravljanja.

Glavna značilnost takšnih sestankov je, da vodja podrejenih ne le opozori na potrebne informacije in izda naročila, temveč tudi čim bolj natančno določi naloge, določi izvajalce in roke. Hkrati je na informativnih sestankih dovoljeno razpravljati o informacijah in načinih reševanja dodeljenih nalog. Podrejeni lahko pojasnijo nekatere točke, pripravijo konstruktivne predloge, ki jih bo obravnavalo vodstvo.

Problematični sestanki so usmerjeni v iskanje optimalne rešitve kot rezultat razprave in analize obravnavanega problema.

Največ je problematičnih srečanj kompleksen pogled srečanja. V procesu problemskega sestanka se razvije kolektivna odločitev o kompleksnih vprašanjih, ki vplivajo na spremembo funkcionalnih nalog povezav strukture ali njihovo prilagajanje novim smerem dejavnosti organizacije.

Problemski sestanki so pogosto v obliki razprav. Način sprejemanja odločitev je odvisen od vašega stila vodenja. Najpogostejša je naslednja shema problemskega srečanja:

1. Formulacija problema, postavitev problema.

2. Predstavitve udeležencev.

3. Vprašanja govornikom.

4. Razprava, razprava, debata.

5. Oblikovanje sklepa.

6. Popravek rešitve.

7. Sprejem končna različica rešitve.

Formulacija problema, postavitev problema, njegova analiza in iskanje rešitve se izvajajo praviloma pred začetkom samega srečanja. Ta korak je lahko v obliki predhodnega pogovora z udeleženci sestanka (nekaj dni pred samim sestankom), glasila ali delovnega načrta za ponavljajoča se problematična srečanja.

Na problemskih sestankih mora biti stopnja demokracije in ustvarjalne aktivnosti dovolj visoka. Hkrati ima vodja vlogo predsednika, ki usklajuje potek sestanka.

Poleg tega lahko različne organizacije uporabljajo te vrste srečanj:

§ obveščanje zaposlenih (vključno z opravljenim v obrazcu

poučno-metodični pouk);

§ načrtovanje dela za določeno obdobje;

§ seštevanje rezultatov za različna časovna obdobja (kot tudi po

izvajanje rezultatov dela na določenem projektu) itd.

Če poslovni pogovor pojasnjuje posredovanje medosebne interakcije v organizaciji s statusom, funkcionalnim položajem osebe, potem poslovni sestanek omogoča, da navedete še enega najpomembnejši dejavnik poslovno interakcijo, in sicer skupinski dejavnik. Pri pripravi in ​​vodenju poslovnega srečanja se je treba spomniti, da bodo značilnosti vedenja skupine (od porazdelitve vlog v skupini do skupinskega pritiska) resno vplivale na naravo interakcije njenih udeležencev.

Pravila priprave na srečanje

Poslovni ali storitveni sestanek je tehnološko zapleten in dolgotrajen dogodek. Priprava na sestanek se začne z jasno opredelitvijo namena.

Namen srečanja- to je opis želeni rezultat, želeno vrsto rešitve, želeni izid dela ( možne možnosti cilji: predhodna izmenjava mnenj, priprava priporočil za odločanje, odločanje o določenem vprašanju itd.).

Vodja mora jasno razumeti, zakaj sklicuje sestanek, in biti sposoben udeležencem jasno sporočiti namen sestanka. Pri določanju namena sestanka se je treba izogibati nejasnemu, nejasnemu jeziku. To povzroči zmanjšanje zanimanja za predlagani problem in podzavestno vodi do občutka, da njegova objektivna rešitev ni potrebna. Oblikovanje cilja mora najprej odražati značilnosti načrtovanega rezultata razprave o vprašanjih. Glede na namen seje se oblikuje njen dnevni red in izbere sestava udeležencev.

Če je namen sestanka izmenjava informacij in določitev neposrednih nalog v teku tekočega dela, so vabljeni le vodje oddelkov. Na takšnem sestanku se prisotni seznanijo s stanjem, jih obveščajo o poteku izvajanja sklepov, sprejetih na prejšnji seji, in jasno oblikujejo naloge za prihodnost.

Če je namen srečanja reševanje določenega problema, potem k delu pritegnejo tiste, ki se z nalogo znajo profesionalno spopasti, ki so sposobni ponuditi svojo različico reševanja problema. V tem primeru se udeležencem sestanka zagotovijo informacije o problemu, naloga je oblikovana jasno in nedvoumno.

Namen sestanka določa kraj, datum in uro sestanka.

Načrtovani sestanki(na primer seje upravnega odbora, načrtovanje) je bolj priročno načrtovati določene dneve v tednu ali določene dneve v mesecu.

Nenačrtovani sestanki predvsem z veliko število udeležencev (na primer informacije v sili), je priporočljivo izvesti ob koncu delovnega dne, da se odpravijo stroški delovnega časa za nadaljevanje prekinjenega dela.

Kratki operativni sestanki(pet minut ali brifinge) priporočamo na začetku delovnega dne.

Čas sestankov je treba določiti po urniku, določenem v organizaciji (oddelku). Nenačrtovana srečanja izpadejo iz ritma in s tem zmanjšajo kulturo poslovna komunikacija, prikrajšati managerja možnost načrtovanja svojega delovni čas in ga razpolagati, motiti načrtovane sestanke in zadeve.

Sestanke je priporočljivo načrtovati v popoldanskem času ali 1,5-2 uri pred koncem dela. Praviloma je prva polovica dneva bolj produktivna in bolje je, če so zaposleni v tem času zaposleni s svojimi dolžnostmi. Še nekaj je treba upoštevati, če je sestanek načrtovan ob koncu delovnega dne. Vodja dobi možnost, da sestanek opravi sproti, brez zavlačevanja razprave, saj ima izgovor, da jo v primeru neugodnega razvoja ustavi.

Tema srečanja- to je predmet razprave. Tema naj bo oblikovana tako, da bo zanimala vsakega udeleženca srečanja. Na sestanke je treba obravnavati le tiste zadeve, ki jih ni mogoče vedno rešiti v delovnem redu.

Eno od pravil za organizacijo vodenja in etike službenih odnosov bi morala biti obvezna predhodna razdelitev dnevnega reda udeležencem sestanka. Poleg tega je treba šteti za standard poslovne etike, da se vnaprej pošljejo jedrnate pisne informacije o vsebini vprašanj, o katerih se razpravlja na sestanku. Nesprejemljivo je, če se s takšnim pošiljanjem ukvarja oseba, ki je nesposobna za težave, ki so jih obravnavali na sestanku - to očitno zmanjšuje občutek pomembnosti.

Dnevni red seje Je pisni dokument, ki je bil vnaprej poslan udeležencem sestanka in vključuje naslednje informacije:

§ tema sestanka;

§ namen sestanka;

§ seznam vprašanj, o katerih je treba razpravljati;

§ čas začetka in konca sestanka (v idealnem primeru čas začetka in konca razprave o vsaki zadevi);

§ točen kraj sestanka;

§ imena govorcev, sogovornikov, odgovornih za pripravo vprašanj;

§ čas in kraj, kjer se lahko seznanite z gradivom o vsaki zadevi (obseg takšnih navodil ne bo omogočil malomarnim zaposlenim, da svojo nepripravljenost na razpravo o tem vprašanju opravičijo s pomanjkanjem informacij).

Kot prilogo k dnevnemu redu se lahko pošljejo osnutki sklepov, izvlečki poročil, reference. Zelo dobro je, če se osebam, ki pripravljajo vprašanja, pred začetkom seje predhodno podajo pripombe udeležencev sestanka na osnutke sklepov in teze govorov.

Ne glede na pomen in učinkovitost sestanka bi moralo število vprašanj, ki so bila postavljena na sestanku, ostati od tri do pet (včasih sedem). Hkrati je najbolj priročno pripraviti dnevni red tako, da vključuje eno ali dve glavni vprašanji in od dveh do pet manjših, ki ne zahtevajo daljše razprave. Veliko vprašanj na dnevnem redu utruja udeležence srečanja in jim ne dovoli, da bi dojeli bistvo sestanka kot celote. Sestanek bo tudi neproduktiven, vsa obravnavana vprašanja bodo enako pomembna in zahtevajo poglobljeno podrobno razpravo.

Velik pomen ima izbor udeležencev srečanja, t.j. Učinkovitost sestanka je v veliki meri odvisna od tega, v kolikšni meri usposobljenost in uradna pooblastila povabljenih delavcev ustrezajo ciljem in ciljem sestanka. Število udeležencev je odvisno tudi od ciljev in ciljev srečanja, v nekaterih primerih pa tudi od statusa oziroma stopnje slovesnosti srečanja.

Optimalno število povabljenih na srečanje je 7-9, največ 12 oseb. Glavno pravilo tukaj je najvišja aktivnost udeležencev pri razpravi o vprašanjih. Povečanje števila povabljencev dramatično zniža povprečno stopnjo udeležbe (ali povratka) udeležencev, hkrati pa podaljša sestanek.

Organizatorji srečanja praviloma zahtevajo udeležbo najvišjega vodstva oddelkov organizacijske strukture. Lahko pa je kdo iz nevodstvenega osebja bolj kompetenten pri reševanju konkretnih problemov. Zato je priporočljivo dati pravico vodji, da določi, kdo bo zastopal njegovo enoto na sestanku. Priporočljivo je, da se v število udeležencev srečanja vključijo ljudje, ki so sposobni v okviru kolektiva duševna dejavnost opravljajo vlogo "strokovnjaka", "generatorja idej", "kritika".

Da bi se izognili prisotnosti statistov, je priporočljiva uporaba metode "zamenjave" udeležencev (metoda "split debate"). Skrbno pripravljen dnevni red vam omogoča, da organizirate sestanek tako, da bi ga lahko po razpravi o svoji zadevi nekateri zaposleni zapustili in umaknili mesto tistim, o katerih se razpravlja. Izkazalo se je, da so nekateri zaposleni na sestanku prisotni od začetka do konca, drugi pa so povabljeni posebej v času razprave o določenem vprašanju. Tako se bo vsak udeleženec udeležil le dela srečanja, kar seveda skrajša skupni čas, s tem pa posredno poveča tudi učinkovitost samega dogodka.

Optimizacija sestave udeležencev sestanka je uporaba načela »telefonske razdalje« do zaposlenega, katerega udeležbo narekuje sam potek sestanka in potreba po pridobitvi Dodatne informacije od tega zaposlenega. Strokovnjaki (informacije, ki bodo morda potrebne, namesto da bi vas povabili na sestanek, lahko zahtevate, da ste stalno na vašem delovnem mestu v določenem časovnem intervalu, da jih po potrebi pokličete ali dobite pomoč po telefonu.

Trajanje sestanka. Dolžina sestanka je v veliki meri odvisna od vrste sestanka:

Optimalno trajanje problematično sestanek se šteje za 1,5 - 2 uri (v izjemni primeri- 2 - 5 ur);

§ čas za obravnavo enega vprašanja ne sme biti daljši od 45 minut;

§ operativni in vodenje srečanje ne sme trajati več kot 20-30 minut;

§ srečanje brifing (pet minut) se praviloma izvaja v 5-10 minutah.

Sestanek naj se začne in konča ob točno določenem času, da ne bi spodkopali kredibilnosti vodje in osebja, ki ga je pripravilo.

Zlomi. Med srečanjem, ki traja dve ali več ur, je priporočljivo delati odmore, sicer lahko po dveh urah udeleženci doživijo obdobje »negativne aktivnosti«. Optimalni časi odmora:

§ po 45 - 50 minutah. delo - 10 minut;

§ po 1,5 urah dela - 15 minut.

Odmori so nujni najprej za počitek, drugič pa se med odmori, v drugačnem, sproščenem vzdušju, v zasebnih pogovorih nadaljuje delo na temo srečanja.

Pravila sestanka. Za spoštovanje postopkovnih točk (predpisov) je odgovoren predsedujoči. Pomen spoštovanja uredbe je naslednji:

§ uredba omogoča doseganje obdelave načrtovanih vprašanj;

§ disciplinira udeležence srečanj in povečuje njihovo poslovanje

odnos in spoštovanje sestanka kot kolegialnega organa za sprejemanje pomembnih odločitev;

§ rok ne dovoljuje neupravičenega zavlačevanja seje.

Vodja, ki se strogo drži pravil, je dober zgled, ki mu je treba slediti.

Lokacija srečanja. Aktiven in učinkovit potek srečanja omogoča izpolnjevanje določenih zahtev glede opreme prostorov za njegovo izvedbo.

Prostor, kjer se bo sestanek, in število sedežev v njem mora ustrezati številu udeležencev. Seveda mora biti dovolj prostoren in imeti zalogo prostih sedežev, če se število udeležencev iz enega ali drugega razloga poveča. Vendar ne bi smeli izbrati prevelikega občinstva za majhen sestanek – razpoložljivost veliko število prazni sedeži psihično negativno vplivajo na udeležence srečanja.

Poleg tega je treba pri opremljanju posebne sobe s pohištvom voditi načelo, da medsebojna razporeditev udeležencev med srečanjem ne sme poudarjati razlik v njihovem storitveno-hierarhičnem statusu. V tem primeru je koncept " okrogla miza»Ima ravno črto in figurativni smisel kot sredstvo za zagotavljanje lahkotnosti medsebojnih stikov med ljudmi in njihove optimalne prostorske razporeditve.

V primeru, ko poteka dovolj obsežno srečanje, je treba poskrbeti za namestitev mikrofonov in vizualizacijskih pripomočkov. Treba je nadzorovati temperaturo zraka, osvetlitev in zvočno izolacijo, tako da udeležencev srečanja ne motijo ​​zunanji dražljaji.

Eden najbolj pomembne točke je priprava vodje na sestanek. Vodja mora delati:

§ oblikovanje glavnega cilja srečanja in podciljev po ravneh

logična podrejenost;

§ uvodno poročilo ali sporočilo;

§ zaporedje nastopov udeležencev;

§ osnutek sklepa.

Da bi bil sestanek učinkovit, mora imeti vodja pri roki »Memorandum za vodjo« (tabela 11.1) in »Obrazec za pripravo na sestanek« (priloga).

Tabela 11.1

Zapis za vodjo

Pred sestankom	Med srečanjem	Po sestanku
Ali je sestanek sploh potreben? Kakšna je alternativa sestanku? Ali naj osebno sodelujem pri tem? Ali lahko svojo udeležbo omejim na minimum? Zmanjšati število udeležencev na minimum? Ali je soba zaprta za tujce? Ali obstajajo opisne informacije? Kakšni so cilji posameznih točk dnevnega reda? Ali obstaja čas za posebne teme razprave? Ali ste poslali vabila z navedbo tem in ciljev srečanja?	Začnite pravočasno Dogovorite se o pravilih dela Določite osebo, odgovorno za urnik in protokol Odpravite nepotrebne pavze in »ubijalske« fraze Ne zamudite kritičnih trenutkov v razpravi Nadzirajte napredek pri zastavljenih ciljih Preimenujte odločitve in načrtovane ukrepe Povzemite rezultati Končaj ob točno določenem času Končna beseda na pozitivno noto	Je bila sestava udeležencev optimalna? Ali so bile lokacije za udeležence sestanka pravilno opredeljene? Ali so bili udeleženci srečanja dovolj zainteresirani? Vam je uspelo oslabiti nasprotja med udeleženci srečanja (približati njihova stališča)? Ali je prišlo do nepredvidenih blokad in kako so jih nevtralizirali? Ali ste dobili jasno predstavo o problemu (-ih), potem ko ste ga (njih) razpravljali? Ali je bila sprejeta optimalna odločitev in ali je predvideno tveganje njene izvedbe? Preverite potek in rezultate seje Sestavite zapisnik o rezultatih Reproducirate in razdelite kratek zapisnik Nadzorujte izvajanje sklepov Na naslednji seji predlagajte neizpolnjene točke

Med sestankom mora vodja posredovati podrejenim koristne informacije in jim postaviti jasne cilje. Če je vse opravljeno pravilno, se bo učinkovitost dela povečala, v nasprotnem primeru je treba spremeniti vrstni red sestankov.

Ali pogosto organizirate sestanke? Kako pogosto vaši zaposleni od njih dobijo kaj koristnega? Ali razumejo cilje in cilje, ki ste jim jih zastavili?

Ali se njihova delovna učinkovitost izboljša po načrtovanju sestankov? Ali postajaš ustrezen povratne informacije? Če ste vsaj na eno vprašanje odgovorili z "ne", se morate naučiti, kako učinkovito voditi sestanke in načrtovati sestanke, da bi zanje porabili čim manj časa in dobili največjo korist.

Učinkovito srečanje

S pomočjo sestankov se vzdržuje komunikacija med različnimi oddelki in znotraj samih oddelkov, uresničujejo se odločitve in povečuje motiviranost posameznih zaposlenih za opravljanje dela. Toda le učinkovito srečanje lahko reši te težave, zato preverite, ali vaša srečanja izpolnjujejo naslednja merila:

1. Skladnost s formatom... Obstaja več vrst sestankov: sestanki, načrtovanje in operativni. Vsako od teh srečanj ima svoje cilje in temu primerno traja drugačen čas... Operativka je zasnovana tako, da reši problem, ki se je pravkar pojavil.

Običajno traja 5-10 minut, zanj se zberejo ljudje, ki so neposredno povezani s problemom. Sestanek običajno poteka vsak dan zjutraj in traja 25-30 minut. V tem času mora vodja določiti naloge za dan, dobiti povratne informacije o rezultatih prejšnjega dne in po potrebi prilagoditi načrte.

Namen srečanja je iskanje rešitve globalni problem, oblikujte nov predlog za svoj trg, razvijajte nov program motivacija itd.

Pogosto so sestanki razdeljeni na dve etapi – prva poteka zvečer, na kateri se določijo cilji srečanja, začrtajo problemi, o katerih bomo razpravljali. Zjutraj se prične druga faza, ki lahko traja do dve uri. Popolno srečanje je čista ustvarjalnost.

2. Specifikacija nalog... Vsako srečanje mora imeti jasno opredeljene naloge, ki so udeležencem vnaprej najavljene. Odstop od dnevnega reda je zelo nezaželen.

3. Strogi predpisi... Sestanek mora imeti čas začetka in konca, ne glede na to, ali so nanj prišli vsi povabljeni. Postavite jasne časovne okvire, na primer končajte razpravo o 1. točki dnevnega reda v 25 minutah.

Vsakemu govorniku dodelite določen čas - 5 minut je dovolj, to bo ljudi naučilo govoriti do bistva. Če slišite tuje pogovore ali odstopanja od teme, ustavite te poskuse in prihranite čas.

4. Optimalna sestava... Sestanka bi se morali udeležiti zadevni ljudje. Samo sedi in poslušaj, ne vabi nikogar. Vsak naj naredi svoje.

5. Beseda vsem... Vsak udeleženec sestanka bi moral imeti možnost, da izrazi svoje mnenje o določenem vprašanju. Ne vmešavajte se in poleg tega ne prekinjajte govora zaposlenega, tudi če je v nasprotju z vašim stališčem. Potrebujete ustrezne povratne informacije?

6. Vodenje evidence... Dnevni red ni edini zavezujoči dokument seje. Zapisnik, v katerem so zapisane vse bistvene točke, zaposleni, ki so govorili po prednostnem vrstnem redu, njihova mnenja o posamezni zadevi in ​​predvsem rezultati sestanka, je zelo uporaben papir.

Udeležencem sestanka ne pozabite poslati poštnega seznama, da ga bodo imeli vedno pri roki za pojasnitev morebitnih točk. Tako bo bolj priročno spremljati izvajanje dodeljenih nalog in analizirati rezultate. Shema "naloga - rezultati - nadzor - naloga" naredi sestanke najbolj učinkovite in jedrnate.

7. Urnik srečanja... Vsak zaposleni bi moral vedeti, kdaj ponovno bodo povabljeni v sejno sobo. Nenadnost je slab pomočnik pri organizaciji srečanj, udeleženci zaradi odsotnosti iz pisarne nimajo časa za pripravo ali pa sploh ne pridejo.

Če se je nenadoma pojavila težava in se odločite sklicati operativca, da jo reši, se pripravite na odgovore "ne vem", "moram preveriti" in "pozneje vam bom posredoval poročilo."

Kako pripraviti in izpeljati učinkovit sestanek?

Če želite izvesti učinkovit sestanek, se morate nanj najprej pripraviti. Pred začetkom sestanka mora vodja sam razjasniti naslednja vprašanja:

• kateri cilji se zasledujejo in katere naloge rešuje sestanek.
• kakšen je format srečanja, kakšne so vloge udeležencev na srečanju. Vloge zaposlenih so vnaprej določene: morata biti predsednik in tajnik. Določite tudi točen čas začetek in konec sestanka.
• kakšna je struktura srečanja. Tipična struktura izgleda takole:
• pozdravi;
• razglasitev ciljev sestanka, zastavljenih nalog, formata srečanja;
• razprava in analiza obstoječih problemov;
• prejemanje povratnih informacij od izvajalcev;
• analiza rezultatov in postavitev nalog za bližnjo prihodnost;
• povzema.
• kakšen je urnik srečanja. Določite točen čas za obdelavo vsake točke dnevnega reda, določite čas za odmor, če sestanek vključuje dolgo časa držati.
• kateri dokumenti bodo potrebni. Pripravite vse potrebne informacije, ki bodo zanimive za udeležence, pošljite materiale, da jih boste lahko preučili vnaprej.
• ali je sestanek potreben. Preden pošljete vabila na sestanek, preverite, ali je res potrebno.

Sami odgovorite na naslednja vprašanja:

• Ali morate rešiti naloge, ki ste si jih zadali danes?
• Kaj naj udeleženci odnesejo s sestanka?
• Kako naj se njihovo delo spremeni po sestanku?
• Ali so bili zbrani vsi potrebni podatki? Ali na kakšno vprašanje dobite odgovor »ne vem«?
• Ali obstaja kakšen drug način za rešitev težave brez sestanka?

Zapomni si o preprosta pravila držati učinkovitih srečanj, ohranite pozornost občinstva na glavnem cilju, dajte razpravi pozitiven ali nevtralen ton in jih spodbudite, da izrazijo svoje mnenje.

Takrat boste povečali učinkovitost vaših zaposlenih in hkrati zmanjšali količino izgubljenega časa.

Praksa kaže, da je uspeh ali neuspeh katerega koli srečanja v veliki meri odvisen od ustrezne priprave nanj. Zato je običajno ločiti pripravljalno fazo, fazo neposredne komunikacije in fazo seštevanja rezultatov komunikacije. A. V. Morozov Poslovna psihologija. Tečaj predavanj; Učbenik za višje in srednješolske ustanove = den. SPb .: Založba Soyuz, 2000 .-- 576 str.

Sestanek je zapletena operacija tehnološkega upravljanja, ki zahteva skrbno pripravo. Priprava na sestanek se začne z opredelitvijo njegovega namena. Nato se začrta dnevni red, določi sestava udeležencev, dan, čas in kraj dogodka.

Sestanke je bolje organizirati ob določenih dneh v tednu, kar zaposlenim omogoča, da učinkovito načrtujejo svoj čas in ne motijo ​​urnika in ritma svojih dejavnosti. Bolje je, če je sestanek načrtovan za nenavaden čas, na primer ob 9:45 ali 10:45, najverjetneje ljudje ne bodo zamujali. Zjutraj je najbolje voditi operativne sestanke, ki ljudem usmerjajo prednostne naloge Osebno upravljanje: Učbenik / S.D. Reznik in drugi - 2. izd., Revidirano. in dodaj. - M .: INFRA-M, 2004 .-- 622 str ..

Zelo pomembna je pravilna izbira udeležencev srečanja. Moral bi povabiti na sestanek minimalni znesek ljudje - samo tisti, brez katerih bo neučinkovit. Kako več ljudi povabljeni na sestanek, boljšo organizacijo in nadzor zahteva.

Pri odločanju, kdo bo povabljen na sestanek, je treba upoštevati naslednje dejavnike:

1. Razpravljali o vprašanjih in odločitvah, ki jih je treba sprejeti;

2. Informacije, ki jih je treba pridobiti med sestankom;

3. informacije, ki jih je treba zagotoviti povabljencem;

4. Potencialna vloga vsakega povabljenca pri razpravi o zastavljenih vprašanjih.

Rezultat srečanja je v veliki meri odvisen od usposobljenosti udeležencev. Pri odločanju o sestavi udeležencev sestanka naj bodo upoštevani cilji sestanka, poklicni interesi, osebne lastnosti zaposlenih. Po mnenju nekaterih strokovnjakov število udeležencev sestanka, na katerem je dosežena največja učinkovitost pri obravnavi dnevnega reda, ne sme presegati 7-10 ljudi. Opalev A.V. Sposobnost ravnanja z ljudmi ... Bonton poslovnega človeka. -M .: Kultura in šport, UNITI, 1996 .-- 318 str. ...

Udeležence sestanka je treba o sestanku in dnevnem redu obvestiti vnaprej, da se lahko nanj pripravijo. Na dnevnem redu je treba navesti: temo seje, njen namen, seznam vprašanj, o katerih se bo razpravljalo, čas začetka in konca seje, kraj seje, imena govornikov, osebe, odgovorne za izvedbo, čas, namenjen za vsako vprašanje. Praksa kaže, da je na dnevni red priporočljivo uvrstiti eno ali dve glavni vprašanji in več manjših, ki jih je mogoče hitro rešiti. Pri sestavljanju dnevnega reda je treba upoštevati dva vzorca:

1. Začetek srečanja je običajno bolj živahen kot konec. Če torej vprašanje zahteva intenzivno razmišljanje in ustvarjalni pristop, potem je bolj koristno, da ga postavite med prve. Hkrati, če kateri koli element povzroči največje? zanimanje in skrb udeležencev, bi bilo morda bolje, da ga malo zadržimo in najprej rešimo druga vprašanja;

2. Ali obstaja kakšna vprašanja, ki združujejo udeležence? spredaj, medtem ko si drugi delijo. Glede na organizacijski položaj? učinkovitosti, vprašanja, ki vodijo v nesoglasja in soočenje, je bolj koristno vključiti na začetek dnevnega reda in zaključiti sestanek z povezovalnimi vprašanji O.V. Evtokhin. Psihologija upravljanja s kadri: teorija in praksa. - SPb .: Reč, 2010 .-- 319 str ..

Glavni govornik na srečanju je običajno vodja. Uspeh srečanja je v veliki meri odvisen od priprave glavnega sporočila. Delo na poročilu je sestavljeno iz več faz. Najprej se razvijejo cilji in cilji poročila. Burganova L.A. Teorija nadzora. Vadnica... - M .: INFRA-M, 2009 .-- 153 str.

Skupno trajanje sestanka ne sme presegati dveh ur. Bolj smiselno ga je porabiti na koncu delovnega dne ali v drugi polovici delovnega dne, da ljudi ne zbijete iz delovnega ritma, nato pa delati na samem poročilu. Sledi delo na obliki govora, njegovem jeziku, slogu, izboru citatov, primerov, številk itd. Na koncu bi morali delati na svoji govorni tehniki.

Upoštevati je treba, da je pomemben dejavnik, ki vpliva na učinkovitost sestanka, izbira prostorov za njegovo izvedbo. Izbira prostorov naj temelji na številu udeležencev sestanka. Imeti mora sprejemljivo zvočno izolacijo in temperaturo zraka, dobro prezračevanje in udobno pohištvo.

Prav tako morate na sestanku pravilno postaviti vse povabljene, paziti, da med sestankom nihče ne moti udeležencev. Pri razvrščanju povabljencev je treba upoštevati dva zelo pomembna dejavnika:

1. Prisotni se morajo videti;

2. Voditelj mora biti na mestu, ki vam omogoča, da vzpostavite očesni stik z vsemi prisotnimi.

Najboljša možnost za postavitev je okrogla miza. Poskrbeti je treba, da so na mizi voda in kozarci, ki jih je priporočljivo postaviti na pladenj ali prtiček, tako da lahko vsak udeleženec srečanja pride do njih, ne da bi motil soseda. Je veliko opisov? kako naj ljudje sedijo na sestanku in kako to vpliva na vedenje in odnose v skupini. V tej številki ni vse enoznačno, prepoznamo pa naslednje: a) če udeleženci sedijo nasproti mize drug proti drugemu, to spodbuja nasprotovanje, konflikte in nestrinjanje; b) bližina predsednika praviloma kaže na njegovo spoštovanje in naklonjenost. To je jasno vidno, ko sedi na čelu dolge ozke mize. Bolj kot je razdalja od predsednika, nižji je rang. Predsednik mora razumeti, kdo naj sedi pred njim na »opozicijskih« sedežih in kdo zraven njega na »prijateljskih« sedežih. Konfrontacija ali strah? spor s sosedom je težji Evtikhov O.V. Psihologija upravljanja s kadri: teorija in praksa. - SPb .: Reč, 2010 .-- 319 str ..

Priporočljivo je, da pred vsakega udeleženca sestanka položite mapo z ustrezno dokumentacijo in osnutkom rešitve. Vrstni red srečanj je odvisen od narave obravnavanih vprašanj, ciljev, ciljev in mnogih drugih dejavnikov. Toda v večini primerov scenarij srečanja vključuje določene teme, zastavljanje vprašanj, razpravo o njih in iskanje sprejemljive rešitve.

Pred sejo je treba pravočasno načrtovati obravnavo posameznega vprašanja. To prihrani čas in vam omogoča, da se ne zadržujete pri razpravi o enem vprašanju dlje časa.

Najbolje je, da sestanek začnete s pozitivnim odnosom in jasnim časovnim okvirom, ki bo ljudem pomagal, da se osredotočijo na vprašanja na dnevnem redu. Med sestankom si vzemite odmore. Ob koncu sestanka je treba narediti inventuro.

Vsako srečanje začnite s pozdravom. Če so na sestanku prisotne nove osebe, naj se izmenično predstavijo in navedejo svoje ime in naziv. In šele po tem je mogoče začeti razpravljati o vprašanjih na dnevnem redu.

Prihranek časa je pomemben dejavnik uspešno držanje srečanja. Od samega začetka je treba nadzorovati urnik, da ne bi izgubljali časa. Če želite to narediti, se morate držati več pravil:

1. Začnite sestanek pravočasno, tudi če niso prispeli vsi povabljenci;

2. Opomnite prisotne na »stroške« srečanja;

3. Postavite uro tako, da lahko jasno vidite številčnico.

4. Vzemite si odmore, če je sestanek dolg;

5. Dajte občinstvu čas za razmislek o določenih vprašanjih;

6. Končajte sestanek pravočasno ali celo prej, če je bilo mogoče razpravljati o vseh vprašanjih pred iztekom predvidenega časa.

Nujno je, da vsi prisotni razumejo pomen srečanja. To vam bo omogočilo, da ne boste obžalovali zapravljenega časa. Vsi udeleženci se morajo zavedati, da se za razpravo o zastavljenih vprašanjih porabi toliko časa, kot je potrebno.

Od samega začetka sestanka mora moderator usmeriti razpravo v pravo smer. Če želite to narediti, morate:

1. Držite se dnevnega reda;

2. Prispevajte k reševanju vprašanj.

Da bi sprejete odločitve podprli vsi udeleženci, morate uporabiti več preizkušenih tehnik:

1. Primerjajte vse prednosti in slabosti. Če povzamemo, je treba navesti vprašanja, o katerih je bil dosežen dogovor, in se nato ustaviti na spornih točkah.

2. Postavljajte pojasnjevalna vprašanja.

3. Povzemite razpravo o vsaki temi.

4. Prepričajte se, da obstaja soglasje. K razpravi o naslednjem vprašanju je mogoče nadaljevati šele, ko se prepričamo o soglasni podpori sprejetega sklepa.

Ta taktika pomaga ohranjati aktivno sodelovanje v razpravi o vprašanjih in jih potiskati k skupni odločitvi.

Ključna točka sestanka je pregled stanja.

Srečanja so hitra in konstruktivna, ko so udeleženci ne le seznanjeni s pravili obnašanja, ampak se jih tudi držijo.

Smernice za vodenje srečanja:

1. Začnite in končajte sestanek točno ob dogovorjenem času;

2. obveščati o predpisih;

3. Dogovoriti se o pravilih dela, razjasniti dnevni red;

4. imenuje odgovorno osebo za postopek in protokol;

5. Uravnavati učinkovitost in osredotočenost govorov;

6. Upoštevajte pravilnost razprave;

7. Uporabite različne tehnike za povečanje pozornosti udeležencev sestanka;

8. Povzetek, povzetek vsega povedanega, oblikovanje sklepov, opredelitev nalog za prihodnost;

9. Skratka, optimizirati situacijo, prilagoditi osebje za učinkovito delo.

Kodeks ravnanja za udeležence srečanja:

1. Ne bojte se prevzeti odgovornosti za to, kar govorite;

3. Bodite pravilni, jasni, konkretni v svojih izjavah;

4. Ostanite naravni;

5. Izrazite svoje stališče.

Po sestanku se morate osredotočiti na početje sprejete odločitve: analizirati napredek in rezultate; natančno preglejte protokol rezultatov; ustvariti pogoje za izvedbo načrtovanih aktivnosti.

V zaključnem delu sestanka mora vodja jasno formulirati odločitve, sprejete med kolektivno razpravo, poimenovati odgovorne izvajalce in določiti roke za zagotovitev, da so vsi udeleženci dosegli skupni dogovor.

Ure duševno izčrpajočih pisarniških sestankov niso mit, ne groteska in ne junaki anekdot. Realnosti današnjega življenja so takšne, da do 50 % delovnega časa porabimo za prazno klepetanje, ki ne prinese nobenih rezultatov. Pospešeno življenje narekuje nova pravila pisarniške kulture, vodenje hitrih in učinkovitih sestankov je del korporativne etike.

Kaj je službeni sestanek?

Ali je mogoče petminutni sestanek, sestanek za načrtovanje, sestanek navesti v kategorijo službenih sestankov? Katere cilje zasleduje ta oblika kolegialnega dela? Katere so splošno sprejete metodologije za izvedbo tega srečanja in kako lahko po koncu srečanja dosežete najvišje rezultate?

Poslovni sestanek je oblika dela v podjetju, s ciljem rednega načrtovanja in spremljanja izvedbe načrtovanih zadev za vse službe organizacije. Je učinkovito orodje za upravljanje osebja in hitre povratne informacije od zaposlenih. Res je, to orodje uspešno deluje le v spretnih rokah kompetentnega vodje.

Pred uvedbo takšne oblike komunikacije z zaposlenimi se običajno izda ustrezen ukaz, ki ga vsak udeleženec sestanka prejme v podpis v pregled in izvedbo. V telesu reda so navedeni cilji, cilji, čas in datumi službenih sej ter seznam udeležencev, pravilnik in struktura dnevnega reda.

Splošni cilj pisarniških sestankov je vključevanje zaposlenih, služb in oddelkov, tako vodstvenih kot linijskega osebja, v proces vodenja in odločanja.

Servisni sestanki vključujejo načrtovalne sestanke, operativne sestanke, petminutne sestanke, na katerih se dogovorijo vektor razvoja podjetja kot celote, razvijejo taktike in strategije podjetja ter zastavijo specifične naloge. Na načrtovalnih sestankih se rešujejo tekoča vprašanja, nekakšen opomin, uskladitev splošnega poteka. Hiter odziv – hiter sestanek za razrešitev kakšne problematične oz konfliktna situacija v kolektivu. glavni cilj poslovno srečanje – postavljanje in reševanje novih problemov.

Če se podjetje zmede glede teh konceptov, se časovno-stroškovna učinkovitost postopoma zmanjšuje.

Glavne napake pri vodenju poslovnih sestankov

Neučinkovit sestanek izda nezrelost vodje in/ali organizatorja te oblike komunikacije zaposlenih. V vsakem poslu so potrebne izkušnje in veščine, ki lahko zaposlenim prenesejo splošno linijo podjetja, da od njih dobijo največji donos.

Glavni signal nesposobnega sestanka je medsebojno nezadovoljstvo z rezultati: vodja pričakuje vzajemna dejanja svojih podrejenih, ki pa želijo zase dobiti najugodnejše pogoje. Vendar se hkrati na sestanku nihče, z nikomer nič ne dogovori.

Hkrati se razvije pisarniška bolezen - hinavska podoba zainteresirane udeležbe na poslovnih sestankih, ki so pravzaprav prazno klepetanje, razprava o pisarniških tračevih. Za najete zaposlene so tovrstni dogodki zabavne narave, obstaja še ena priložnost, da ne delajo, ne opravljajo vsakodnevnih rutinskih obveznosti.

Neredko začne vodja po tako urejenem klepetu zahtevati rezultate od zaposlenih, pride do konflikta interesov, čemur sledi odpuščanje zaposlenih, včasih celo celih oddelkov.

Eden najbolj pogoste napake pri vodenju poslovnih sestankov - nestrukturirana predstavitev vodstvene odločitve, ko najvišji menedžer namesto možganskega nevihta postavlja previsoke zahteve, ekipa, ki jih ne zmore izpolniti, pa navaja razloge, zakaj predloga ni mogoče izpolniti.

To se zgodi zato, ker vodja pogosto sam ne ve, kaj hoče in ne išče načinov za doseganje želenih rezultatov.

Skrivnosti učinkovitih srečanj

Da bi srečanje potekalo z najvišjo učinkovitostjo in prineslo pomembne rezultate, mora pobudnik te kolegialne oblike dela poznati nekaj skrivnosti.

Določanje namena sestanka. Vsako podjetje se začne s pravilno postavitvijo ciljev. Preden zbere zaposlene na poslovni sestanek, mora organizator odgovoriti na številna vprašanja:

Izvedljivost sestanka;

Pravilni predpisi in natančna tema;

Označevalci, po katerih bo mogoče soditi o učinkovitosti dogodka.

Vodja je strateg, ki je sposoben podati jasno in specifično nalogo... Podrejeni so strokovnjaki, ki vedo, katera orodja je treba uporabiti za izvajanje dodeljenih nalog.

Imenovanje odgovornih za sestanek. Vsako poslovno srečanje poteka po standardnih zakonih žanra - najprej se izvede temeljita priprava, imenovanje oseb, odgovornih za povabilo zaposlenih, zbiranje pričakovanj in predlogov, vodenje vsake točke dnevnega reda, izvajalcev in sekretarjev, določitev faz seje, izpolnjevanje zapisnikov in poročil.

Optimalna izbira udeležencev. Uspeh srečanja je v veliki meri odvisen od tistih, ki se bodo udeležili službenega sestanka. V takšne dogodke je nesprejemljivo vključevati nesposobne zaposlene, ki lahko dogodek vodijo v drugo smer. Izbor strokovnjakov, ki so pripravljeni razpravljati o vprašanjih, izpostavljenih na sestanku službe, je treba zaupati kompetentnemu organizatorju-strategu.

Vzpostavitev predpisov. Poslovni sestanek, odvisno od vprašanj, ki jih je treba rešiti, in velikosti podjetja, običajno ustreza standardnemu trajanju - od trideset minut do dveh ur. Načrtovalni sestanek naj bi bil končan v petih do desetih minutah, operativni pa v štiridesetih minutah - eni uri.

Priprava načrta srečanja. Pred otvoritvijo poslovnega srečanja vsak udeleženec prejme podroben načrt dnevni red, poročevalska gradiva, po katerih lahko pripravi svoja vprašanja in/ali poročila.

Približna struktura dnevnega reda. Ta dokument lahko vključuje glavne točke, povezane z operativnim, taktičnim in/ali strateškim vodenjem v podjetju. Struktura dnevnega reda običajno vključuje določen seznam nalog, ki jih narekujejo načrti podjetja, in načine za njihovo reševanje. Poleg tega so lahko na dnevnem redu dodatne naloge, ki jih je zaželeno opraviti v bližnji prihodnosti.

Srečanje. Da bi poslovni sestanek potekal čim bolj učinkovito in se ne bi spremenil v dolgotrajno brezakonje, ga je treba začeti točno pravočasno in hitro, brez zadržkov prehajati od vprašanja do vprašanja. Po vsaki obravnavani zadevi je treba povzeti vmesni seštevek z navedbo točnega časa in datuma, odgovornih delavcev za izvedbo. Hkrati je treba razprave zmanjšati na minimum, pri razvoju rešitev pa dovoliti le izpopolnitve.

Meritve učinkovitosti. Vsako opravljeno srečanje je treba pregledati glede skladnosti z zastavljenimi cilji. Učinkovitost sestanka se meri s sorazmernostjo želenega rezultata glede na stroške, potrebne za njegovo izvedbo.

Kontrola in analiza. Po doseženi učinkovitosti poslovnega sestanka je treba rezultat nadzorovati in opraviti temeljito analizo. Sposobnost merjenja, analize in nadzora vseh podatkov je kvaliteta modrega vodje, ki lahko podjetje pripelje do vodilnega na trgu.

Opombe za pametnega vodjo

Poslovni sestanek je najbolje organizirati na začetku dneva, ko so zaposleni sposobni generirati inteligentne rešitve.

Kodeks korporativne etike naj določa algoritem, urnik sestankov in njihovo pogostost, pravila, cilje in cilje. Najbolje je, da takšno srečanje organizirate ob ponedeljkih, ko morate določiti mini naloge za teden in pregledati preteklo obdobje poročanja.

Vsak zaposleni mora poznati in biti pripravljen na čas, kraj in datum rednih poslovnih sestankov. Ta točka se najbolje odraža v delovne obveznosti vsakega zaposlenega z navedbo stopnje njegove odgovornosti in sodelovanja. To je etika službenih odnosov, katerih kršitev pomeni resno bolezen kolektiva.

V okviru sestankov se pogosto pojavlja odpor zaposlenih, ki ga je treba pravočasno diagnosticirati in spretno odstraniti, ne da bi pripeljali do sabotaže in notranji konflikt interesi. Če v podjetjih z avtoritarnim stilom vodenja takšnega odpora na sestankih zaradi strahu ali negotovosti ne naletimo, ga je treba umetno izzvati. V nasprotnem primeru lahko pri opravljanju in reševanju zadanih nalog nastanejo resne težave zaradi nelojalnosti zaposlenih do podjetja.

Da bi preprečili to prakso, je treba zmanjšati težave v fazi izbire cilja in postavljanja naloge za podrejene. Da bi to naredili, je treba razdeliti "uhane vsem sestram", torej osebje prevzeti s pomembnimi zadevami: nekomu zaupati težke faze razvoja in izvajanja projekta, nadzor nad izvajanjem prenesti na nekoga. drugi pa motivirati druge za »podvige« s povečevanjem avtoritete v timu, začasnim delovanjem linijskega vodje ali demotiviranjem posebej vnetih zaposlenih.

Odgovornost zaposlenih za opravljanje dodeljenih nalog mora biti razporejena tako, da jih je mogoče udobno nadzirati. Na vsakem sestanku je treba povzeti in označiti še posebej ugledne sodelavce ter kaznovati krivce in sabotirati delo s celotno ekipo. Za delavskim hrbtom se ne smejo dovoliti razprave in odločitve, saj se takoj pojavi nevarnost izbruha konfliktov znotraj podjetja.

Za vsakega vodjo je koristno, da pozna razlike med sestanki službe, načrtovanjem sestankov in operativnimi nalogami iz nevihte možganov, izmenjave mnenj in razprav. Tako ena kot druga oblika nadzora vključujeta prejemanje povratnih informacij, vendar na različne načine. Poslovni sestanki so tehnologija za vodenje ljudi ter postavljanje taktičnih in strateških nalog, oblika razprave pa je neformalna komunikacija, označevalec dejstva, da je vodja neizkušen in ne zna voditi poteka sestanka, ga usmerjati. v pravo smer.

Poleg tega je poslovno srečanje razdeljeno na:

Poučno, ko vodja daje natančna navodila in prejema povratne informacije od podrejenih;

Operativni, v okviru katerega se rešujejo tekoče naloge;

Problematično, ko se reši in razvije kakšen problem ekipe fazni načrt izhod iz trenutne krizne situacije.

Mnoga sodobna podjetja grešijo z zmedo poslovnih formatov, vlečejo ekipo v brezno zmede, konfliktov in razprav o popolnoma nedelujočih vprašanjih. Strukturiranje formata je del kulture, ki spoštuje stroge korporativne standarde.

Ocenjevanje učinkovitosti poslovnih sestankov

Kako razumeti, da je bil poslovni sestanek izveden kompetentno in izjemno učinkovito? Odgovoriti morate na naslednja vprašanja:

Ste dosegli zastavljene cilje dogodka?

Ali je bil obravnavan celoten dnevni red? Ali so bila vsa vprašanja obravnavana?

Ali ste dosegli predvideni rok?

Ali so bile vse odločitve sporočene izvršiteljem?

Ali so izvajalci pravilno razumeli svoje naloge in roke?

Pri odgovorih na ta vprašanja se bo pojavila kvantitativna komponenta - koliko ljudi je vključenih v reševanje problema, koliko delovnih ur potrebujejo za dokončanje nalog, koliko denarja je za to potrebno itd. Kvantitativni marker - dobro orodje analizirati uspešnost skozi čas in primerjati s preteklimi obdobji.

Praviloma učinkovito izvedeni sestanki, ko so doseženi vsi cilji pravi čas prinašajo oprijemljive rezultate.

Vodenje zelo učinkovitega srečanja je prava umetnost, kjer vodja nastopa kot dirigent, tajnik - kot prva violina in celotna ekipa - kot celoten orkester. Kakšen rezultat bo dosegel ta živi organizem, je odvisno od skrbne priprave in kompetentnega izvajanja poslovnega sestanka - klasična glasba, ki je sposoben vzbuditi navdušena čustva in navdihniti prihodnje zmage, ali kakofonijo zvokov, ki ubija vse okoli.

Pametne menedžerske poteze za vas, gospodje!

Zhanna Pyatirikova posebej za poslovni portal BZZN.ru