A kulturális értékek hatásának legmélyebb elemzését az egyén termelési aktivitására az "IBM" G. Hofsteted (G. Hoftede) amerikai pszichológusai tették meg.

1967 óta gyűjtötte a munkavállalók hozzáállását jellemző adatokat 1967 óta

1973-ban az adatbázist a három kontinens 40 országában több mint 100 000 alkalmazottal képzett elemzés alapján alakították ki. Ez lehetővé tette a 4 fő jellemző megkülönböztetését, lehetővé téve az országok hatásának értékelését a munkavállalók interperszonális kapcsolatainak társadalmi-kulturális szférájára. Az úgynevezett "Hofsteda" modellje a következő összetevőket tartalmazza:

1. Az emberek hierarchikus távolsága vagy differenciálása (teljesítmény távolság), amelyet fizikai és szellemi lehetőségeik határoznak meg; A társadalom hozzáállása az emberek fizikai és szellemi egyenlőtlenségéhez. A nagymértékű társadalmakban a fizikai és szellemi egyenlőtlenség általában a jóléti, a gazdagság erejének alakul ki. Az alacsony távolságú társadalmak a lehető legnagyobb mértékben csökkentik az egyenlőtlenség mértékét. 2.

Az egyének közötti kapcsolat az individualizmus vagy a kollektivista (az individualizmus versus kollektivizmus) aránya tekintetében. Az individualista jellemzők túlsúlyával rendelkező társadalmakban nincsenek szoros kapcsolatok a munkavállalók között, a különálló személy eredményei és szabadságai a legmegfelelőbbek. A munkavállalók közötti kommunikációval rendelkező kollektivista tendenciákkal kapcsolatos társadalmakban kölcsönös érdeklődés van egymás eredményei iránt. 3.

Bizonytalan elkerülése olyan mutató, amely meghatározza a bizonytalan, előre nem látható helyzetek kikészítésének mértékét, a munkavállalók nem alkalmazkodó képességének mértékét a gazdasági feltételek megváltoztatására. A társadalmakban, ahol a bizonytalanság mértéke magas (mivel általában magasabb fokú nem-adaptáció van), a társadalmi kifizetések leginkább értékelik, a munkahely garantálása, a karriermodellek használata (karriernövekedési rendszerek), régi nyugdíjak stb. A munkavállalók tevékenységét szabályozzák, és a kemény szabályokhoz igazolják; A vezetőknek világos utasításokat kell kapniuk; A kezdeményezés és a vállalkozás alárendeltsége mereven szabályozott. Az alacsony bizonytalansággal rendelkező társadalmat a kockázatok nagyobb készsége és a változások kevésbé ellenállása jellemzi. Négy.

A férfi és a nő aránya a szexuális létesítmények (férfiasság versus nőiesség) közötti kapcsolat keretében kezdődött. A nőstény feminizációval rendelkező társadalmak és a férfi túlsúlya elkezdte a padlók szigorúan differenciált, a hagyományos férfi értékek, például a függetlenség, az elérési és az erő bizonyítása, amely előre meghatározott kulturális eszmék. A feminista kultúrákban a padlók szerepe kevésbé osztott, kevésbé különbözik a férfiak és a nők között, amikor ugyanazt a munkát végezzen.

Mindegyik négy mennyiségben

Hofsted kiszámított egy index rangsorolva 0 és 100 között növelni ezen jellemzők megnyilvánulását az elemzett országokban. A 20 elemzett ország átlagos mutatóit az alábbiakban mutatjuk be:

Hofsteda modell nagyságrendjei

Jegyzet. Lásd: Hoftede G. Kultúra következményei // Hill C.L.L. Global Business ma. N. Y.: McGraw-Hill, Irwin, 2003. ^ AR. 3. R. 109.

A hofsted modelljáról szólva figyelembe kell venni a következő feltételezéseket, amelyek számos hibáját okozzák:

1) A bemutatott modell a kulturális differenciálódás nyugati sztereotípiáinak szempontjából épül fel. Ez annak köszönhető, hogy a tanulmányokat a nyugati típusú kultúrához tartozó amerikaiak és európaiak végezték, és megosztják értékeit; 2)

a modell figyelembe veszi az egyik kultúra alkalmazottai közötti kapcsolatot, míg a különböző társadalmi-kulturális csoportokhoz kapcsolódó állampolgárok sok országban élnek; 3)

vizsgálatokat végeztünk elsősorban az IBM vállalatok, amely ismert a saját agresszív stratégiát és szívós munkavállalók kiválasztására. Ezért lehetséges, hogy az érték orientációk az IBM dolgozók különböznek azoktól, amelyek jellemzőek a társadalom, amelynek polgárai ezek a dolgozók; négy)

néhány társadalmi kategóriát (például a nem minősített munkavállalókat) nem tartalmazták az elemzett témák számában; öt)

a kultúrák még mindig állnak, fejlődnek, fejlődnek.

Ezek a feltételezések azonban nem csökkentik a benyújtott tanulmány jelentőségét, amely az egyik olyan kevés művek, amelyek elemzik a társadalmi-kulturális tényezők és a nemzetközi üzleti kapcsolat kapcsolatát.

1. Hozzászólás a következő helyzetben ezekkel a mutatókkal:

India GNP-je kétszer annyi GNP FRG, a lakosság 180-szor.

(2) Mivel az áruk és szolgáltatások az országpiacra történő előmozdítása befolyásolhatja az ilyen társadalmi-gazdasági mutatókat, mint az inflációs ráta, kamatlábak, valamint a következő adatok:

eU országai Japánban

2025-rel a polgárok teljes számától számított 65 év feletti lakosság aránya (%): 3.

Indokolja a nemzetközi üzleti elveinek néhány elveit:

"Ez nem mindig illegálisan jelent."

"A nemzeti kulturális jellemzők nem lehetnek rosszak vagy jóak, csak mások." Négy.

A Modell G. Hofsteda modelljének felhasználásával kommentálják az egyéni és csoportos társadalmi jellemzők fejlesztésének mértékét az USA és Japán vállalatok példáján: 5.

Indokolja meg a külföldi társaságok üzleti tevékenységét befolyásoló tényezők rendszerét, valamint az ország politikai, gazdasági és jogi kockázatainak jelenlétét. 6.

Válaszoljon a teszt kérdésekre.

A közmondás "Amikor Rómában, a rómaiaknál", az orosz fordítás értelmében "Ha Rómában vagy, a rómaiaknál", mivel lehetetlen tükrözni a nemzetközi üzleti élet alapelveit. A kulturális és etikai hagyományok sokéves országai diktálják saját viselkedési szabályaikat, hogy a nemzetközi vállalatok vezetői nem értenek egyet. A nemzetközi piacokon való sikeresek lehetetlenné válik a következő szempontok ismerete nélkül:

a helyi fogyasztói ízek jellemzői, az etikett és a protokollok specifikussága;

a gesztusok és más nem verbális kommunikáció nyelvének sajátosságai;

a felértékelődés (ajándékok) kifejezései;

a beszédstílus kiválasztása: szleng, viccek vagy csend.

A következő teszt lehetővé teszi, hogy értékelje néhányat

az üzleti etikett ismerete: 1.

Képzeld el magad egy üzleti találkozón a perzsa-öböl arab országában. Kínál egy kis csésze keserű kávét kardamommal. Miután ismételten töltötte a poharat, úgy dönt, hogy elegendő kávéval van. Hogyan adja meg jobban felajánlott adagot?

a) tegyen tenyerét a csészéből, amikor a kávé véget ért.

b) Flip az üres pohár fejjel lefelé.

c) Tartson egy csészét, és fordítsa el a csuklóját oldalról az oldalra. 2.

Adja meg a pontosság szükségességének sorrendjét az üzleti találkozóknál a következő országokban:

b) hongkong.

c) Japán.

e) Marokkó. 3.

Az ajándékok rendkívül gyakoriak a japán társadalomban. Ha üzleti ajándékot kap egy kis lezárt csomagban, mit kell tennie?

a) Nyissa meg azonnal és köszönöm az adományt.

b) Köszönjük, hogy később adja meg és nyissa meg.

c) Várjon, ha nyitva van az Ön számára. Négy.

A felsorolt \u200b\u200bországokban a tippek sértésnek számítanak?

a) Egyesült Királyság.

b) Izland.

c) Kanada. öt.

Mi a szaúd-arábiában a normál munkahét időtartama?

a) Hétfő - péntek.

b) péntek - kedd.

c) szombat - szerda. 6.

Ön egy üzleti találkozón van Szöulban. A névjegykártya hagyományainak megfelelően a név a következő sorrendben jelenik meg: Park Chul Su. Hogyan kell kapcsolatba lépnie a partnerrel?

a) Mr. Park.

b) Mr. Chul.

c) Mr. Su. 7. A következők közül melyiket elfogadják a latin-amerikai országokban a találkozókon?

b) Vallás.

c) Helyi politika.

d) időjárás.

d) utazás. nyolc.

Sok országban meghívást kapnak, a tulajdonosok gyakran ajándékokat használnak ajándékként. Mindazonáltal a színek típusát és színét más jelentése lehet. Válasszon olyan országokat, ahol ez az ajándék hamis lépésnek tekinthető:

a) brazil 1) vörös rózsák.

b) Franciaország 2) lila virágok.

c) Svájc 3) krizantém. kilenc.

Hogyan kell használni, hogy a kéz lehetővé teszi, hogy megtagadja vagy éppen ellenkezőleg, vegye az ételt a Közel-Kelet országaiban?

Üzleti kultúra
Dátum: 26/10/2006
Tantárgy: Gazdaság

Sikertelen

Az orosz üzlet szervezeti kultúrája nagyon sokoldalú és érdekes a test tanulmányozására. A kiterjesztett célok, a hibakereső üzleti folyamatok, a jóváhagyott vállalat struktúrája, a szervezeti kultúra nagyrészt meghatározza a vállalat tevékenységét, ugyanúgy, mint a légkör, hogy a hangulatos szem, megteremti az ökológiai élet lehetőségét.

A vállalat működésének orgkultúrájának és sikerének kapcsolatát több mint 50 éve elismerte a szociológusok és pszichológusok érdekeit.

A szervezeti kultúra hordozói az emberek. Azonban az érett vállalatoknál az orgultúra elválik az emberektől, és a vállalat attribútumává válik, amely módosítja az alkalmazottak viselkedését azokat az attribútumokkal és értékekkel összhangban, amelyek az alapul szolgálnak. Megkülönböztetheti az Orgkultúra következő formáit a modern Oroszországban:

A szovjet korszak tervezett gazdaságának súlyosságában gyökerezik az orgultáló vállalkozásokban, amely a szovjet korszak tervezett gazdaságának súlyosságában gyökerez;

Tenyésztés az orosz lokalizáció következő üzleti egységének transznacionális alkatrészéből, amelynek szervezeti kultúrája az ültetvényen kívül kerül, nem mindig természetes az orosz talajra, ugyanakkor gyakran a vállalat önszervezetének nagyon hatékony változata;

Az 1990-es évek elejétől kezdve létrejött vállalkozások orgultálásának fejlesztése. Mivel a globalizáció és a gazdasági élet nemzetközivé válása erősödött, különösen fontos a különböző országok nemzeti kultúrájának befolyása a vállalatok tevékenységeinek különböző aspektusairól. Ez a cikk a kultúrák közötti együttműködést elemzi a multinacionális vállalat orgultúrájának keretében.

Zra a gyökérben (kecske rudak)

Az oroszországi vállalkozások szervezeti kultúrájának mindhárom formája egyesíti az általános kontextust - ez az orosz alkalmazottak nemzeti kultúrája, amely, mint például a víz, a szervezet szövetségi kultúrájába, és elsődleges. Ez a kezdeményezés külső ösztönzők (az ügyfelek, a verseny stb.) És a belső tényezők (tulajdonosok vagy vállalati vezetők, belső etil-viselkedés stb.) Hatására átalakul. Az intézményi megközelítés szempontjából a kultúrát olyan társadalmi közösségeknek és rendszereknek tekintik, amelyek különböző repülőgépeken strukturálhatók. Ábra. Az 1. ábrán megmagyarázza ezt a koncepciót egy többlépcsős SHAIS modell segítségével, amelyben a következő kulturális síkok különböztetik meg:

- nemzeti kultúra (ugyanazon országon belül),

- ágazati kultúra (egy iparág keretében),

- Szervezeti kultúra (egy vállalkozáson belül).

Ábra. 1. A kulturális síkok intézményi besorolása

A holland tudós G GHOFsted, "Nemzeti Kulturális programok A Társaság mentalitása" és "szervezeti kultúra programok a szervezet munkavállalói gondolatai". A japán szervezetek sikere az 1970-es években versenyképes harcban. A nemzeti kultúra jelentőségének elismeréséhez vezetett az orgultúra elemzésében. A szervezeti kultúra kezelhető a vállalat gyakorlatának megváltoztatásával. A munkáltatónak a munkáltató munkavállalói értékeit nehéz megváltoztatni: a vállalat munkatársai, hogy dolgozzanak, nem hagyhatják el az identitásukat otthon.

Kisvállalkozások sámánok

Az orosz vállalkozás szervezeti kultúrájának első és második lehetőségei nagyrészt egymás ellen vannak. Ez az eredeti orosz és nem kevésbé eredeti külföldi vállalatok állandó összehasonlítása önmagában kizárólag az orosz vállalatok életéhez vezetett: a személyzet irányításának és motivációjának legjobb gyakorlata, termelési tervezés, értékesítés szervezése stb. A gyakorlatban azonban nem lehet megfigyelni, hogy nem lehet létrehozni, hanem ellentétes a külföldi vállalatok orgultúra külső összetevőinek másolásának megsemmisítésére. A jólét egyik közös lépése a külföldi "variag" meghívása, amely az összes orosz bajból származó csodákat fejleszt. És akkor kezdődik a szó-vételi szellemi ünnepek ünnepe. Mi nem főzött velük: a legfejlettebb benchmarking technológiákat, a kiegyensúlyozott mutatók (BSc) rendszerét, a Kaisen, 6 Sigma állandó javításának rendszerét, a régi jó bostoni csoport mátrixát kínálja (van egy lehetőség - GE / MACKENSY MATRRICES az AETECE-hez), valamint a folyamat megközelítés legújabb csodái, hálózati tervezés, MRP, Lean Production ...

Ha azonban sokszor "halva", akkor nem lesz édesebb a szájban. A mechanizmusok hatékonysága akkor lehetséges, ha az orosz vállalkozásokat az alkalmazottak szintjén adaptizálják. Mivel a japán közmondás azt mondja: "A rossz tulajdonos egy gyomnövény, jó - növekszik rizs, intelligens - termeszti a talajt, hosszú szinten - hozza fel a munkavállalót." Az ilyen "oktatás" lehetősége a szakemberek szoros együttműködése - a fejlett technológiák közvetlen fuvarozók és címzettek, mint a különböző nemzeti kultúrák képviselői.

Változtassa meg az utat (Jack Welch)

A potenciális negatív következmények ellenére meg kell ismerni a tanulmány kilátásait és az orosz és külföldi vállalatok orgkultúráinak pozitív komponenseinek felfüggesztett kombinációját. Mivel a nemzetközi együttműködés és a munkavállalók nemzeti kultúrájának különbségei alapján az 1 szinergikus hatása potenciálisan felmerülhet, a vállalat fejlesztési stratégiáját fel kell tüntetni, menedzsmentje és orgultur.

1 szinergia, szinergikus hatás (görögül. Synergos - együtt jár) - a tevékenységek hatékonyságának növekedése egy vegyület, integráció, az egyes részek egyesülése egyetlen rendszerbe történő egyesülése miatt az úgynevezett rendszerhatás miatt.

Ehhez a nemzeti kultúrák együttműködő partnerek ismertetni kell a csoport kritériumait, amely segít meghatározni a kritériumokat, amelyek a nemzeti kultúrák ütköznek egymással, vagy hasonló. Például a Studdlyn négy kulcsfontosságú értékelést fejlesztett ki a nemzeti és üzleti kultúrák kompatibilitásának tanulmányozására:

A kultúrák hasonlósága: A partnerek kultúrája kisebb különbségekkel jár, a partnerek kölcsönös alkalmazkodásával, szinergiák fordulhatnak elő;

A kultúrák kompatibilitása: A partnerek kultúrája kompatibilis, és a nagy kulturális távolság ellenére (szemben az első lehetőséggel) az együttműködés folyamatában kulturális kompetenciákat szerezhet, és a szinergikus hatás elérhető;

A kultúrák kiegészíthetősége: A szinergiák elérése ebben az esetben meg kell tanulni az együttműködési partnerek kölcsönös képességét és lehetőségét az interkulturális különbségek leküzdésében;

A kultúrák kompaktabilitása: A partnerek kultúrája nem hasonló, és nem kiegészíti egymást. Különösen a termények komplementaritásának és kompatibilitása esetén a szinergikus hatás (mint például a kutatás szerint az orosz-német együttműködés esetén) létezik. Az interkulturális interakció sikere a partnerek kultúrájának tudatosságának és ismeretének szintjétől függ, az interkulturális kommunikáció tanulási és toleranciája. Csak ezen az alapon kezdeményezhető az interkulturális tanulás folyamata a vállalkozás versenyelőnyének célzására.

A multinacionális vállalkozások orgkultúrájának fejlesztésének kiszámíthatatlansága az alkalmazottak különböző nemzeti kultúráinak keretein belüli kölcsönhatásnak köszönhető. Hogyan közvetlenül kölcsönhatásba léphet különböző nemzeti kultúrák egy vállalat keretében? Lehet-e beszélni a "Symbiosis" -ról 2 növényt a multinacionális vállalkozás keretében? A kérdésekre adott válaszok kétértelműek.

2 görögül. Symbiosis - Együtthelyezés.

Ez a cikk megpróbálta elemezni ezeket a szempontokat a "belsejében" a multinacionális vállalatok orgkultúrájának dinamikus modelljével, amely leírja az alkalmazottak nemzeti kultúrájának kölcsönhatásának dinamikáját egyetlen vállalkozáson belül (2. ábra).

Ábra. 2. A multinacionális vállalatok szervezeti kultúrájának modellje - a munkavállalók nemzeti kultúráinak kölcsönhatásának dinamikája

Ábrán. 2 kiemeli az interakció fejlesztési szakaszát, nevezetesen:

1) Az egyik orgkultúra keretében végzett munka kezdeti szakaszában az alkalmazottak megtalálhatók - különböző nemzeti kultúrák hordozói;

2) A munkavállalók nemzeti kultúrái együttműködnek egymással. A kapcsolat az elismerési folyamattal kezdődik, amikor a megfigyelt valóság és a partnerek világnézete közötti eltérések megállapodnak;

3) A kölcsönhatás a különböző nemzeti kultúrák közötti "súrlódás" formájában nyilvánul meg (a "súrlódás" az alábbi nemzeti kultúra minden egyes paramétere számára történhet). A különbségek közötti interkulturális különbségek általában az interkulturális együttműködési partnerek intézkedéseiből származó elvárások eltéréseiből eredő válságok;

4) A "súrlódás" és a kölcsönösen exconalitás következtében a partnerek nemzeti kultúráinak ilyen jellemzői nyilvánulnak meg, mint a "hatalom" vagy "gyengeség" manifeszt. Ebben az esetben a nemzeti kultúra "erő" vagy "gyengesége" alatt azt jelenti, hogy egy bizonyos kultúra értékeinek relatív képessége, hogy egy másik kultúra releváns értékeire jóváhagyott. A "gyenge" kultúra értékei könnyebben átalakulnak az "erős" kultúra értékeinek hatása alatt. Például az idővel való kapcsolat "erősebb lesz" az orosz-német csapattal rendelkező vállalati orgultúra keretében: a németek, vagy egy polikróm, amely az oroszok jellemzője;

5) A különböző nemzeti kultúrák potenciálisan sikeresen kölcsönhatásba léphetnek, a feltörekvő nehézségek leküzdésére, amelyek következtében a kultúrák "szimbiózisának" hatása, és lehet, hogy néhány "ötvözött növények" - egy új szervezeti kultúra, "gazdag" Az alkalmazottak nemzeti kultúrájának legjobb jellemzői (a fejlesztés mechanizmusa és verziói az alábbiakban elemeznek);

6) A multinacionális vállalkozás orgkoziójának kialakulásának végső fázisa szinergetikus hatás lehet a vállalat munkatársainak különböző nemzeti kultúrájának integrációjával és egyesülésével, egyetlen orgkultúrában.

Mozgás - élet

A dinamikus modell dialektikus megközelítést alkalmaz, hogy megmagyarázza a multinacionális vállalatok orgultúrájában előforduló folyamatokat a nemzeti kultúrák hatása alatt. Ennek alapján az, hogy ugyanabban az orgultúrán belül ellentmondás van annak köszönhetően, hogy különböző kultúrák hordozói. Az "ellentmondás" ebben az esetben "megkülönböztetés", "egyenlőtlenség", a kultúrák tenyészetei, amelyek azonban összehasonlítható bizonyos paraméterrendszerekkel (lásd a kritikus tenyésztési paramétereket a következő szakaszban).

A modell megértésében egy másik logikai lépés a Hegel dialektikájából kölcsönzött nyilatkozat, hogy "az ellentmondások az összes mozgás és életképesség gyökereiben fekszenek; Csak a belső ellentmondások, mozdulatok vannak, kitartás és tevékenység. " Itt az ellentmondásokon keresztül az önfejlesztés logikája megmagyarázza a multinacionális vállalkozás orgkultúrájában zajló folyamatok magyarázatát a nemzeti kultúrák hatása alatt.

Szintén érdekes a materialista dialektikusok törvényeire - az ellentétek egysége (vagy az ellentétek közötti összefüggés törvénye) törvénye (vagy az ellentétek kölcsönhatásának törvénye), amely "ellentétes, mint egy belső forrás, impulzus, bármely ösztönzés önkötelezettség. " A különböző nemzeti kultúrák közötti kölcsönhatás folyamatában új orgultúra lehetséges ugyanazon orgultúra alatt.

A végeredmény általában (a konkrét kultúrák tulajdonítása nélkül) nem határozható meg, de a következő alapvető lehetőségeket beszélhetünk a különböző nemzeti kultúrák kölcsönhatásának egy vállalkozáson belül:

(1) A nemzeti kultúrák olyan eltérőek lehetnek, hogy az interakciós kísérlet sikertelen lesz;

(2) A multinacionális vállalkozás orgultúrájának fejlesztése során a munkavállalók egy csoportjának nemzeti kultúrája uralja;

(3) A nemzeti kultúrák sikeresen kölcsönhatásba léphetnek, a feltörekvő nehézségek leküzdésére, amelyek következtében a kultúrák "szimbiózisának" hatása merül fel, és lehetővé válik egy bizonyos "kultúrák ötvözetének" - egy új org kultúra , "dúsított" az alkalmazottak nemzeti kultúráinak jellemzői (ez az opció a 2. ábrán látható.

A papagájokban mérjük

A vizsgálat céljára a kritikus paraméterek következő listáját fejlesztették ki, amelyek segítségével a munkavállalók nemzeti kultúráinak hatása az orgultur multinacionális vállalkozások számára készült:

1. A hierarchiák és a tudományágak paraméterei a csapatban:

1.1. a hatóság küldöttségének mértéke;

1.2. A hatalom távolsága;

1.3. a vállalkozás alkalmazottai által hozott határozatok függetlenségének mértéke;

1.4. A munkavállalók hűsége a vállalathoz / az opportunista kapcsolatok szintjéhez a csapaton belül.

2. Morális és pszichológiai klíma a csapatban:

2.1. az individualizmus / kollektivizmus mértéke;

2.2. Függőleges bizalmi fokozat;

2.3. a bizalom mértéke vízszintesen;

2.4. Femininitás / férfiasság fok.

3. Időmegjelenítés és hozzáállás a jövőben:

3.1. hosszútávú orientáció;

3.2. A bizonytalanság elkerülésének vágya.

3.3. monokróm / polikróm kapcsolat az idő 3;

3 Például Németországban az idő érzékelése lineárisan és többnyire monokróm. Ez azt jelenti, hogy csak egy dolog történik, a cselekvések sorozata lépésről lépésre történik egy előre rajzolt terv (lineáris szekvencia) szerint. A németek nem szeretnek párhuzamosan több dolgot csinálni. Inkább egy vállalkozásba fókuszálnak, és tervezett időpontban teljesítik.

3.4. a stabilitás kockázatának / törekvésének tendenciája;

3.5. Az innováció észlelése.

Ezen paramétercsoportok alapján grafikonokat építenek (3. és 4. ábra), bemutatva egy vagy egy másik orgkultúra helyzetét a csapat hierarchiájának és fegyelmének kritériumainak, az erkölcsi és pszichológiai éghajlatnak a csapatban, a idő és hozzáállás a jövő felé. Ezek a paraméterek csoportjai meghatározzák a háromdimenziós tér koordinátáinak tengelyét, amelyben a különböző vállalkozások orgulturának pozícióját empirikusan határozzák meg.

Ábra. 3. A multinacionális vállalatok szervezeti kultúrájának tanulmányozásának módszertanának fogalma (az orosz-német vállalkozások példáján)

Az 1. ábrán látható ütemezés 3. A következő koordinátarendszerben épült:

X tengely - "A hierarchiák és a tudományágak paraméterei a kollektívban";

Y tengely - "erkölcsi és pszichológiai éghajlat paraméterei a csapatban";

A Z tengely "paraméterek, amelyek az idő és a hozzáállás észlelését jellemzik a jövőbe."

Az org kultúra helyzetének meghatározása, vagy hogy az X, Y tengelyek vállalata számos felfüggesztett mutató összegzésével történik. Tehát az x tengelyen van:

X \u003d 1 * I 1 + B 1 * J 1 + C 1 * K 1 + D 1 * L 1, ahol

A Hatóság küldöttségének mértékének értékelése;

B 1 - A hatalom távolsága becslése;

C 1 - A vállalkozás alkalmazottai által hozott határozatok függetlenségének mértéke;

D 1 - A munkavállalók hűségének értékelése az opportunista kapcsolatokhoz a csapatban.

A 1, B 1, C 1, D1 mutatókat empirikusan határozzák meg a felmérés során. A kérdőíves kérdések a fenti kritikus paraméterek alapján épülnek fel. A felmérés során kapott válaszadók válaszát elemezzük, amelynek eredményeképpen bizonyos numerikus értékek rendelése - A1, B 1, C 1, D 1 mutatók. A GGOROD tenyészetének vizsgálata során a numerikus expressziós tenyésztési paraméterek hasonlóan fordulnak elő.

Az I 1, J 1, K 1, L 1 - súly, amelynek nagysága a megfelelő mutatók (A 1, B 1, C 1, D) fontosságának (a vizsgálat céljából) meghatározása révén történik 1). Van egy függőség: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 \u003d 1.

Ez a logika az orgulturális paraméterek tanulmányozásáról a koordináta-rendszer - Y és Z-os tengelyen hasonló.

Az egyes vállalkozások felmérése eredményeinek elemzésének eredményei szerint egy pont a leírt koordinátarendszerben (X, Y, Z). A háromdimenziós térben bizonyos pontokat kapunk. Empirikusan megállapították, hogy az azonos típusú multinacionális, valamint a pusztán monofasononikus vállalkozásoknak megfelelő ágaknak megfelelő pontok általában a klaszter területére vannak csoportosítva (3. ábra).

Jogilag beszélgetni kell egy bizonyos általános kritérium létezéséről, amely lehetővé tenné, hogy a két különböző kultúra képviselői közötti kölcsönhatás lehetséges-e a multinacionális vállalkozás keretében, vagy sem. Hívjuk ezt a kritériumot - "Proximity keresztmetszete". A vizsgált ügyben ez a távolság a C és B pontok közötti távolság, azaz A két "felhők" központja közötti távolság, amely megfelel a tiszta orosz és tisztán német vállalkozások orgultúráinak. Kritérium nulla. Ha az X, Y tengelyek megfelelő koordinátái kisebbek lesznek, mint ez a kritérium, akkor a különböző nemzeti kultúrák képviselői potenciálisan kölcsönhatásba léphetnek egymással a közös vállalkozásban. A kritérium konkrét értékének létrehozása egy másik érdekes irányú kutatás. Menjünk be három "keresztmetszetét a közelségre" minden tengelyre: x, y, z. A C-os képleteken keresztül fejezzük ki, koordinátákat (x 1; y 1, z 1) és B pontokat koordináták (x 3; y 3; z 3):

Ha a rendszer feltételeit elvégzik, akkor két különböző nemzeti kultúra képviselői potenciálisan kölcsönhatásba léphetnek egymással.

Ha az A, B pontok összes koordinátái normalizálódnak, így egyenlőek és összehasonlíthatóak lesznek, akkor ez a rendszer a következő formában írható:

A bemutatott modellből és az empirikus kutatásokból a következőképpen a multinacionális vállalkozások orgultúrája a munkavállalók kultúrájának összetett és ellentmondásos kölcsönhatása. A pontok koordinátái nem egyszerűen a pontok megfelelő koordinátái átlagos aritmetikája a vállalkozások bizonyos paramétereinek vagy az orosz-német csoportok eltéréseinek elemzésével, a tiszta orosz és tiszta német vállalkozások hasonló paramétereiből, Lehetőség van arra, hogy következtetéseket vonjanak le az orosz és a németek nemzeti kultúráinak hatására a multinacionális vállalkozások orgultúrájára.

Ábra. 4. A multinacionális vállalatok szervezeti kultúrájának tanulmányozásának módszertanának fogalma: az "Unió zóna" és a "konfliktuszónának" elemzése

Beszélhetünk az egyes "egységnyi egység" létezéséről (4. ábra), amelyben a multinacionális vállalkozás formájában lévő különböző kultúrák képviselői közötti együttműködés potenciálisan lehetséges. A "Unity Zone" határain belüli kulturális paraméterek meglehetősen közel vannak egymáshoz, és nem viselik a kritikai eltérés jellegét. Az "Unity Zone" -on kívüli grafikon minden pontja a "konfliktuszónában" található. A különböző kultúrák képviselői közötti, a multinacionális vállalkozás formájában történő együttműködésének részeként nehéz az erős nemzeti különbségek miatt.

Az egységes orgultura kialakulásának felgyorsítása érdekében a következő területeken különböző képzési tevékenységeket kell végezni a munkavállalók számára a munkavállalók számára:

Kommunikációs képességek fejlesztése: a partnerek nemzeti és üzleti nyelvének tanulmányozása, valamint a nem verbális gesztusaik;

A kulturális különbségek és hasonlóságok megítélése: A kulturális szabványok óvatos használata, nyitottsága valaki más viselkedési és gondolataiból;

Elemzés a létesítmények prizmáján keresztül saját kultúrájának köszönhetően: saját kultúrájának kritikus megfontolása.

Energikus óriások

A munkavállalók kölcsönhatásának szempontjából - a különböző nemzeti kultúrák képviselői a globális technológiai piacon, berendezésekben és szolgáltatásokban működő multinacionális vállalatok hatékonyságának javításának egyik területe. A nagy szereplő piacon nincsenek jelentős szereplők: Ez az Európai Csoport, Amerikai Egyesült Államok, az Amerikai Egyesült Államok, az Electric és Westinghouse, a japán Mitsubishi és mások. Forduljunk az AREVA csoport multinacionális csapatainak kezelésének gyakorlatához. 2005 végén az AREVA személyzetének személyzete közel 60 ezer ember volt 49 országban. A vezetők és a mérnökök a Társaság, a technikai és adminisztratív személyzet 34% -át teszik ki - 40%, valamint a munkavállalók - 26%.

AREVA-ban különböző nemzetek és kultúrák képviselői, különböző állami rendszerekkel és ipari szabványokkal (az AREVA alkalmazottak eloszlása \u200b\u200ba világ régiójában az 5. ábrán). A vállalat kulcsfontosságú elengedhetetlen a csoport szervezeti kultúrájának megerősítése az alapvető értékek és gyakorlatok terjesztése révén a munkavállalók fejlesztése révén, figyelembe véve a helyi nemzeti kultúrák sokszínűségét minden olyan országban, ahol az AREVA csoport működik. Az AREVA tisztában van azzal, hogy a versenyképesség biztosítása érdekében egységes szervezeti kultúrát kell kialakítani. Ez az interkulturális tréningeken keresztül elérhető a kulcsfontosságú területeken és a különböző országok alkalmazottai közötti szisztematikus kommunikáció révén.

Ábra. 5. Az AREVA alkalmazottai elosztása a világ régiójában, az emberek. és%

Az AREVA nemzetközi társaságként való pozíciójának növelése érdekében a következő események a tapasztalatcserére, a kultúrák közötti kommunikáció fejlesztésére és a munkavállalók szakmai készségeinek fejlesztésére szolgálnak:

2002 óta az AREVA Egyetem dolgozik, segít a vállalat közös értékeinek, stratégiai látásának és irányítási modellének fejlesztésében. 2005-ben 2650 vezetõ vett részt az AREVA Egyetem képzéseiben és programjaiban;

Évente egyszer az AREVA "menedzsment napjait" szervezik, mintegy 200 vezetőt és 100 jövőbeli vezetői;

A "The Areva Team" projekt a vállalat különböző részei közötti közbeszerzési kommunikációt fejleszt;

A szemináriumok kilépése évente többször gyűjti össze 120 vezetőt a Társaság különböző részeiből a tapasztalat megosztására;

2005-ben az alkalmazottonkénti képzések száma 24,5 óra volt;

Az AREVA stratégia szerves része a nemzetközi multinacionális vállalat közös értékeinek és a munkavállalók személyes karriernövekedésének megerősítésére a szakmai mobilitás fejlesztése. A munkatársak tudatosságának növelése a vállalat fejlesztési lehetőségeiről, az AREVA-ban, a forgásokra és a kapcsolódó munkavállalói kilátásokra vonatkozó információk terjesztésére szolgáló program (például a "Talent Website" - Etalent webhelyen keresztül) megvalósul. A mobilitási programban részt vevő munkavállalók száma növekszik: 2003-ban 618 alkalmazott vett részt az AREVA Rotary Programban, és 2005-ben ez a szám több mint 1500 alkalmazottat követett. Az utóbbi évfordulója is, hogy a Franciaországon kívüli nagy projektek megvalósítását is igazolja: a finn blokk épületei az EPR reaktorral, az USA-ban a moha üzemanyag üzem építése stb.

A vállalat globális versenyképességének fontos eleme a multinacionális csapat egyetlen orgultúra fejlesztésére.

Adj nekem egy telek pontot, és megfordítom a világot (Archimedes)

Mivel a globalizáció nyeresége sebessége, az emberi tevékenység minden területén eltolódott: a közgazdaságtan, a politika, a kultúra stb. Az új kihívások behatolnak az életünkbe. Hogyan tudunk versenyképesek egy új környezetben? Milyen fenyegetést kell elkerülnünk, és milyen előnyökkel jár a közelgő korszak?

A modern vállalkozás jellemző jellemzője a nemzeti és nemzetközi összetett kölcsönhatás. A globalizáció egy bizonyos, országos üzleti kultúra kialakulásához vezet, amelynek elvei és szabályai a világminőségű üzletemberek szinte nagy részét osztják meg. Másrészt a nemzeti és kulturális differenciálódás növekszik: a népek és az etnikai közösségek megőrzik kulturális értékeik megőrzését, védik őket a tömegkultúra eróziós hatásából.

A modern globális gazdaság mindegyik jellemzői a napirendre a különböző országok nemzetközi vállalkozói tevékenységekre gyakorolt \u200b\u200bnemzeti kultúrák hatásainak kérdését; A külső befolyás az ügyfelek, a beszállítók stb. Interakció szintjén, valamint a multinacionális vállalkozás alkalmazottai között. A kulturális jelenség tanulmányozása, az olyan lehetőségek és korlátozások elemzése, amelyek termesztett konstansokat hordoznak - jelenségek, míg az orosz üzleti gyakorlatokban. De a világ gyakorlat előtti felmelegedés bizonyítja az Org kulturális vállalkozás irányításának kilátásait, figyelembe véve az alkalmazottai nemzeti kultúráinak sajátosságait.

Referenciák: 1. AREVA: A végrehajtó vezetői jelentése, 2005. 2. FYY C.F.; Nordahl c.; Zaetterstroem H.: A siker titka: A külföldi cég szervezeti kultúrájának fejlődése és megértése Oroszországban. Stockholm Közgazdaságtudományi Iskola St. Petersburg. Kutatási munkadokumentumok sorozat, # 98 - 102. 1998. 3. Schess R.W. Stressische anpassung der Unternehmung: Ein KulturoriiTerter beitrag Zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Röviden I.G. A keresztkulturális kompetencia kialakulása a marketingkommunikációban // marketing és marketingkutatásban. 2002. No. 6 (42), c. 31-42. 5. Lenin V.I.: Karl Marx: Egy rövid életrajz esszé a marxizmus kijelentésével. - M.: Ed. "Surf", 1918 (http://magist.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Az új idő módszertana: "Hegel" idealista dialektikája, "materialista dialektikus marx" (http://freewww.elcat.kg/tusz/russianut/r19.htm). 7. Pszichológia. Szótár / a közös. Ed. Petrovsky A.V.; Yaroshevsky MG - 2e ed. M. 1990. 8. Hofsted. Szervezeti kultúra / emberi erőforrás menedzsment / ed. Pula m.; Walner M.: Péter. 2000. 9. Voevodina elektronikus tudományos könyvtára (http://enbv.narod.ru/text/eConom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von Deutschen und Osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotential Durch Interkulturelles Lernen, In: Meyer J.a. (HRSG): Kooperation von Kleinen und Mittleren Unternehmen Osteuropa, Lohmarkoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.

A nemzeti kultúra területén a projektek sikeres végrehajtásának tapasztalatairól, a Nemzetközi Közközösség vezetője "A világ Batzkayshchyn-i Fehéroroszországi Szövetsége", a "Buduzma Beharsami" kampány egyik alkotója és koordinátora.

Lehet-e a nemzeti kultúra divat trend? Több éve, Alena Makovskaya csapata lelkesedésével lehetetlenné tette. A "BUDUZMA BELARUSAMI" kampány, amelyet ő vezet, viszonylag rövid ideig töltött modern tartalommal, sok fehérorosz nemzeti jelenséggel. Az öregnek tűnt, elfelejtett és archaic akut releváns lett. "Buduzma Belarusamі!" megváltoztatta a divatot. Hogy történt? Milyen mechanizmusokat használtunk?

- DE lena, mit kell tennie, ha a nemzeti kultúra elveszíti relevanciáját, nem felel meg a múlthoz kapcsolódó időnek?

Úgy vélem, hogy a nemzeti kultúra nem veszíti el a relevanciát, míg vannak olyan emberek, akiknek ez a kultúra natív. Ennek bizonyítéka a mai Fehérorosz független kultúra, amely még a földalatti is él és fejlődik. A globális trendeket elnyeli, átgondolja őket, visszaállítja és kimondja hagyományainkat.

- Hogyan lehet megérteni a "Nemzeti Kultúra" kifejezést? Milyen meghatározás a legpontosabb a "digitális" világunkban?

Azt hiszem, mégis definíciókat adok a tudósoknak. Szeretem a nemzeti kultúra meghatározását, amelyet a "BUDUZMA BELARUSAMI!" Kampányban használunk.Számunkra a kultúra egy koordinátarendszer, a nemzeti közösség közös értékrendje, amely befolyásolja az egyes események társaságának értékelését, a polgárok helyzetét, a napi viselkedést és az életet.

Egy személy nem a születésből származó nemzeti kultúra hordozója. Ez a szocializáció eredménye. Életünk egész életünkben meg fogjuk érteni, tanulni, mester ezeket a közös értékeket a család, a tanárok, az irodalom és a művészet, a politikai és a társadalmi tapasztalatok révén. A kulturális értékek világnézetünket, prioritásainkat, és befolyásolják, hogyan élünk.

- Mi a projekt lényege a projekt "Buduzma Belarussami!"? Ki tervezte?

Kampány "Buduzma Belasmі!" 2008-ban létrehozott. Ez számos oka volt. 1990 óta a Mo Batzkaўshchyn aktívan dolgozik a belorusz diaszpórával, amely lehetővé tette a Fehéroroszország külföldi problémáit. A diaszpórák problémáinak okai nem tartózkodnak külföldön, és itt, otthon, Fehéroroszországban. És ennek megfelelően először is, és itt kell döntenie. Ezenkívül észrevettük a társadalom érdeklődését a nemzeti, kulturális termékükben. Reagáltunk erre a trendre, és felajánlottuk ezt a terméket.

Nem tudtunk megbirkózni - ez egy nagyon komoly feladat. Ezért elkezdtük összegyűjteni a hasonló gondolkodású emberek és partnerek körét az ágazatban - a kulturális szféra állami szervezeteikben, majd kimentek a határain. Elkezdtünk tárgyalni a kormányzati szervekkel, partnereket keresünk a médiában és az üzleti tevékenységben.

Célközönségünk Nagyon sokszínű: gyerekekkel és fiatalokkal dolgozunk, vezetőkkel, akiknek véleménye a Belaruszban a nyilvános, üzleti, média- és kormányzati struktúrákat hallgatjuk.

- Milyen célok előttük a "Buduzma Belarussami" kampány szervezői? Milyen eredményeket vársz?

Kampány "Buduzma Belasmі!" Határozottan sikeres, ha ötleteinket, projektjeinket a társadalom támogatja, és tovább él az életükben. És nem csak az ötletek, hanem az események, a munkamódszerek és az általunk használt eszközök formátumait is. Készen állunk megosztani.

Látjuk, hogy a különböző gömbök (üzleti és kormányzati intézmények, kultúra és sport) hiteles vezetői hogyan érzékelik a kampány ötleteit, mint "saját", és terjesztik őket körükben és a nagyközönségben. Ez szintén az ötleteink hatékonyságának és igényének mutatója.

Fehéroroszországnak nagyon nehéz története van az elmúlt évszázadokról: nagy kulturális veszteségeken áthaladtunk, a személyazonosságunk cseréjére irányuló kísérletek révén. És ma, ellentétben számos nemzetkel, érdekel a nemzeti kultúránk és a történelem, gyakran a szülőktől a gyermekekig, hanem éppen ellenkezőleg. A modern ifjúság már önálló fehéroroszországban született. A fiatal fehéroroszok számára fontos, hogy érezze az identitásukat, büszkeséget a belorusz néphez való tartozásra, így fordulnak a történelem és a kultúra. Közönségünk meglehetősen széles, és sem kora, sem társadalmi, sem nyelvi korlátozások.

Nevezze meg a kulturális projektek több legsikeresebb formáját:

1. Irodalmi találkozók, koncertek, előadások, kirándulások és kiállítások. A kulturális események ilyen formája segít a "Walk" -nak a Fehéroroszország különböző sarkaihoz, bemutatja a közönséget a modern alkotókkal.

2. Nyilvános megbeszélések talk megjelenítési formátumban. Ezt a formátumot használjuk, hogy a különböző emberek megvitassák a fontos helyi, nyilvános és kulturális problémákat.

3. "Projekti vásárok" Megállapítottuk, hogy fokozzuk az emberek tevékenységét, segítsük őket az elvtársak és hasonló gondolkodású emberek keresésében.

4. Fesztiválok. A fehérorosz reklám és kommunikáció fesztiválját kezdeményeztük, "Adnak!", Amely hét éven át tart. A fesztivál célja, hogy vonzza az üzleti figyelmet a belorusz nyelvre, mint magas színvonalú és hatékony kommunikáció, forrás a Nemining és a kampány branding számára.

És számos kommunikációs kampányt végeztünk, amelyek közül az egyik Belarusz Krasina Mokaў. " A kampány a Minsk-2006 kosárlabda klub újraindításához vezetett, amely "McCi-Minsk" -nak nevezhető. Animációs film "Buduzma Belasmі!" Több mint egymillió nézetet szerzett a különböző helyszíneken, és előnyös volt a Fehéroroszország történetének tanulmányozásában.

Nagyon szeretem a projektjeinket "nem Maўch pa-Belarus» A "BUDUZMA!" Táskáink és pólóinkat, a nemzeti stílusban hozták létre mindenhol. Termékek ötleteinkkel - A pixel-négyzetekből álló nemzeti dísz - különböző vállalkozásokat termelnek, és ezek a termékek az egész országban viselnek, ajándékként szereznek, mivel divatosvá vált.

Megpróbáljuk létrehozni projektünket kreatív és innovatív.

- Véleménye szerint mi a hibák, hátrányok, mi a sztereotípiák következménye a nemzeti kultúra területén megvalósuló projektek végrehajtása során?

Nem titok, hogy 2008-ig a vizuális nemzeti termékeket elsősorban politizálták. A nemzeti szimbólumokat ellenzéknek tekintették. Egy másik megoldást kínálunk, és most a nemzeti termék nem okozza a személyt politikai pozíciójának kijelentését.

Másodszor, hosszú ideig, a belorusz beszélő kultúra kizárólag a faluból, szalmakalapokkal és hagyományos énekekkel társult. Ma ez a tendencia radikálisan változik.Fehérorosz nyelv a falu "mozgatva" a városba. Már nem kapcsolódik valami futáshoz vagy múzeumhoz. A közelmúltbeli szociális bőrök eredményei szerint az emberek leginkább úgy vélik, hogy a fehérorosz nyelvű falusiak vannak, de a hazafiak és a nemzeti elit.

Számos kulturális projekt problémája most gyenge kommunikációs összetevő. A kezdeményezők vagy fejlesztőknek sok ereje és ideje van, hogy közvetlenül a termék, és nagyon jó! Azonban az információ, a marketing munka visszafoghatatlan. Ennek eredményeként ez a termék "eléri" csak az emberek korlátozott körét.

A nemzeti kultúra területén a Fehéroroszországban a kérdések továbbra is relevánsak: "Hogyan juthat el a" földalatti "-ból?", "Hogyan lehet megállítani a szubkultúrát?", "Hogyan válhat az összes Fehéroroszország számára?" Ahhoz, hogy válaszoljon ezekre a kihívásokra, össze kell egyesítenie a nyilvános aktivisták és szervezetek, alkotók, média, üzleti és állam erőfeszítéseit. Míg Fehéroroszországban lehetetlen ezeket az eszközöket együtt használni. Ezért keresnie kell a kreatív megközelítéseket.

2008-ban a nemzetköziszövetség "A világ fehéroroszországi szövetsége" Batzkaўshchyn " a "BUDUZMA BELARUSAMі!" Kampány kezdete, amelyen belül számos kezdeményezés keletkezett a nemzeti kultúra támogatására és népszerűsítésére, beleértve a kommunikációs programot is"Kultúra Palypshai Zhitysy!" ("A kultúra javítja az életet!"), A projekt "Kultúra" ("kultúra létrehozása")A felhasználók részeként hozzáférhetnek az online szöveges könyvtárhoz, videofelvételhez, kulturális termék létrehozásának, stb.

Vállalati kultúra, mint szervezeti erőforrás, felbecsülhetetlen. Ez lehet a hatékony személyzet menedzsment és egy nélkülözhetetlen marketing eszköz. A fejlett kultúra a vállalat képét képezi, és a márkaépítési folyamat szerves részét képezi. Archiválása a piac modern valóságában, ahol a siker elérése érdekében minden vállalkozásnak ügyfélorientált, felismerhető, nyitott, azaz a márka fő jelei.

Nyilvánvaló, hogy a vállalati kultúrát 2 módon alakítják ki: spontán és szándékosan. Az első esetben spontán felmerül, azon kommunikációs modellek alapján, amelyeket maguk a személyzet választ.

A spontán vállalati kultúra veszélyes. Nem lehet szabályozni és nehéz megoldani. Ezért olyan fontos, hogy megfelelő figyelmet fordítsunk a szervezet belső kultúrájára, hogy létrehozzák, és szükség esetén módosítani.

Vállalati kultúra koncepció: Alapelemek, funkciók

A vállalati kultúra a szervezeten belüli viselkedés modellje, amelyet a vállalat működésének folyamatában alakítottak ki, és a csapat valamennyi tagja megosztott. Ez egy bizonyos érték, normák, szabályok, hagyományok és elvek, amelyekre az alkalmazottak élnek. Ez alapján a cég filozófiája, hogy előre meghatározza az értékrend, az általános elképzelés a fejlesztés, a kapcsolat modell, és minden, ami magában foglalja a „vállalati kultúra”.

Tehát a vállalati kultúra elemei:

• a vállalat fejlődésének elképzelése olyan irány, amelyben a szervezet mozog, stratégiai céljai;
• Értékek - mi a legfontosabb a vállalat számára;
• hagyományok (történelem) - olyan szokások, rituálék, akik idővel fejlődtek;
• a viselkedés normái a szervezet etikai kódexe, amelyben a magatartási szabályok bizonyos helyzetekben (például McDonald-ben) létrehoztak egy teljes kézikönyvet 800 oldalas vastagsággal);
• vállalati stílus - a vállalat irodáinak megjelenése, a belső, márkás szimbolizmus, az alkalmazottak öltözködési kódja;
• kapcsolatok - szabályok, kommunikációs módok a részlegek és a csapat egyes tagjai között;
• a csapat hite és egysége bizonyos célok eléréséhez;
• párbeszédpolitika az ügyfelekkel, partnerekkel, versenytársakkal;
• az emberek olyan alkalmazottak, akik megosztják a vállalat vállalati értékeit.

A szervezet belső kultúrája számos fontos funkciót végez, amelyek általában meghatározzák a vállalat hatékonyságát.

A vállalati kultúra funkciói

1. Kép. Az erős belső kultúra segít a vállalat pozitív külső képének létrehozásában, és ennek eredményeképpen új ügyfeleket és értékes alkalmazottakat vonz.
2. Motivációs. Inspirálja az alkalmazottakat, hogy elérje céljaikat és a munkamódszerek minőségi teljesítményét.
3. Bevonása. A csapat minden egyes tagjának aktív részvétele a vállalat életében.
4. Azonosítani. Elősegíti az alkalmazottak önazonosságát, saját értéket és tartozékokat alakít ki a csapathoz.
5. Adaptív. Segít új csapat játékosok gyorsan csatlakozni a csapathoz.
6. Menedzsment. Norms, szabályok, részlegek kezelésére vonatkozó szabályok.
7. Rendszerképződés. A szisztémás egységek munkáját, elrendelt, hatékony.

Egy másik fontos funkció a marketing. A vállalat céljainak, missziójának és filozófiájának alapján a piaci pozícionálási stratégia kidolgozása. Ráadásul a vállalati értékek természetesen kommunikációs stílust alkotnak az ügyfelekkel és a célközönséggel.

Például az egész világ a Zappos ügyfélszolgálat vállalati kultúrájáról és politikáiról beszél. Pletykák, legendák, valódi történelem elárasztotta az internetes helyet. Ennek köszönhetően a vállalat még nagyobb figyelmet kap a célközönségtől.

Vannak alapszintű vállalati kultúra - ez egy külső, belső és rejtett. A külső szint magában foglalja, hogy a vállalat hogyan látja a fogyasztókat, a versenytársakat, a nyilvánosságot. A munkavállalók tevékenységében kifejezett belső értékek.

Rejtett - alapvető hiedelmek, amit a csapat valamennyi tagja tudatosan megosztott.

A vállalati kultúra tipológiája

A menedzsment számos különböző megközelítést rendez a tipológiához. Mivel a "vállalati kultúra" fogalma az üzleti környezetben kezdett tanulmányozni a 20. században, ma néhány klasszikus modell már elvesztette relevanciáját. Az internetes üzleti fejlesztési trendek új típusú szervezeti növényeket alakítottak ki. Arról szól, hogy tovább fogunk beszélni.

Tehát a vállalati kultúrák típusai a modern üzletben.

1. "Szerepjáték". Itt a kapcsolat a felelősségek szabályain és terjesztésén alapul. Minden alkalmazott szerepet játszik egy kis csavarral egy nagy mechanizmusban. Megkülönböztető jellemző - egyértelmű hierarchia, szigorú munkaköri leírások, szabályok, normák, ruházati kód, formális kommunikáció jelenléte.

A munkafolyamat a legkisebb részletekre gondolkodik, így a folyamat nem csökken minimálisra csökken. Gyakran egy ilyen modellt használnak nagy vállalatokban különböző osztályokkal és nagy munkatársakkal.

A fő értékek a megbízhatóság, a gyakorlatiasság, a racionalitás, stabil szervezet építése. Ezen jellemzőkre tekintettel az ilyen vállalat nem tud azonnal reagálni a külső változásokra, így a szerepmodell a leghatékonyabb a stabil piacon.

2. "Dream Team". A vállalati kultúra parancsnoki modellje, amelyben nincsenek munkaköri leírások, sem konkrét felelősségek, nincs ruha kód. A vízszintes alárendeltek hierarchiája nem, csak egy csapat egyenértékű szereplői vannak. A kommunikáció leggyakrabban informális, barátságos.

A munkakérdezést együtt határozzák meg - az érdeklődő munkavállalók csoportja, amely egy vagy egy másik feladatot végez. Általános szabályként a "hatalom szállítója" az, aki felelősséget vállal a döntésért. Ugyanakkor a felelősség elosztási zónái megengedettek.

Értékek - parancsnoki szellem, felelősség, gondolatszabadság, kreativitás. Ideológia - csak együtt dolgozik, akkor valami többet érhet el.

Ez a fajta kultúra jellemző a progresszív vállalatok, az indítók.

3. "Család". Ez a fajta kultúrát a kollektív meleg, barátságos légkör jelenléte jellemzi. A vállalat hasonló a nagy családhoz, és a részlegek vezetői olyan mentorokként járnak el, amelyekhez mindig tanácsot kérhet. Jellemző - A hagyományok, a kohézió, az általánosság, az ügyfélfókusz.

A vállalat fő értéke az emberek (alkalmazottak és fogyasztók). A csapat gondozása kényelmes munkakörülményekben, szociális védelemben, válsághelyzetekben való segítségnyújtás, promóciók, gratuláció stb. Ezért az ilyen modell motivációs tényezője közvetlen hatással van a munka hatékonyságára.

A piacon stabil pozíciók hűséges ügyfeleket és bhaktákat biztosítanak.

4. "Piaci modell". Ezt a fajta vállalati kultúrát jövedelemorientált szervezetek választják ki. A csapat ambiciózus, célzott emberekből áll, akik aktívan harcolnak egymással a nap alatti helyen (növekedés, kedvező projekt, díj). A személy értékes a cég számára, amíg a pénz "kivonhat" neki.

Itt egy világos hierarchia nyomon követhető, de a "szerepmodell" ellentétben a vállalat képes gyorsan alkalmazkodni a külső változásokhoz az erős vezetők miatt, akik nem félnek kockáztatni.

Értékek - hírnév, vezetés, nyereség, eredmény, győzelem, versenyképesség.

A "piaci modell" jelei az úgynevezett üzleti cápákra jellemzőek. Ez egy nagyon cinikus kultúra, amely alapvető esetekben létezik egy despotikus menedzsment stílus határán.

5. "Fókuszban az eredményre". Elég rugalmas vállalati politika, amelynek megkülönböztető jellemzője a vágy, hogy fejlődjön. A fő célok az eredmény elérése, a projekt megvalósítása, megerősítése a piacon a piacon.

Van egy hierarchia a hatalom, az alárendelés. A csapatvezetőket a költség, a szakmai készségek szintje határozza meg, így a hierarchia gyakran változik. Ezenkívül a rendes alkalmazottak nem korlátozódnak a munkaköri leírásokra. Éppen ellenkezőleg, gyakran vonzzák a stratégiai feladatok megoldását, megnyitva őket, mielőtt a vállalat javára fejlődnek.

Értékek - eredmény, professzionalizmus, vállalati szellem, vágy a cél, a döntéshozatal szabadsága.

Ezek a vállalati kultúra fő típusai. De mellettük vannak vegyes típusok, azaz azok, amelyek egyszerre kombinálják a funkciókat több modellből. Ez olyan cégekkel történik, amelyek:

• gyorsan fejlődik (a kisvállalkozásoktól a nagyokig);
• más szervezetek felszívódtak;
• a piaci tevékenység fő típusát helyettesítette;
• túlélje a kézikönyv gyakori váltását.

A vállalati kultúra kialakulása a Zappos példáján

Az integritás, az egység és az erőteljes vállalati szellem valóban fontos a siker eléréséhez. Ez bizonyította az egyik legjobb világmárkát Zappos - a cipők online áruháza, egy példa a vállalati politikára, amelynek már számos nyugati üzleti iskola tankönyvbe lépett.

A vállalat legfontosabb elve az ügyfelek és a munkavállalók boldogsága. És ez logikus, mert a tartalomkliens újra és újra visszatér, és a munkavállaló teljes önvásárlással dolgozik. Ezt az elvet is nyomon követi a vállalat marketingpolitikájában is.

Tehát, a vállalati kultúra zapposok alkotása:

1. Nyitottság és hozzáférhetőség. A vállalat irodája senkit látogathat, érdemes csak feliratkozni egy kirándulásra.
2. A megfelelő emberek a megfelelő eredmények. A Zappos biztos abban, hogy csak azok, akik valóban megosztják értékeiket, segíthetnek a vállalat elérésében, és jobbá válnak.
3. Boldog alkalmazott - boldog ügyfél. A márka vezetése mindent megtesz, hogy a munkavállalókat kényelmesen, szórakoztató és boldogan töltse ki a napot az irodában. Még akkor is megengedett, hogy egy munkahelyet, mivel elégedett - a cég magának költségeit veszi. Ha egy alkalmazott boldog, örömmel fog boldog ügyfelet csinálni. És a tartalom kliens a vállalat sikere. A cselekvés szabadsága. Nem számít, hogyan csinálod a munkádat, a legfontosabb dolog az, hogy az ügyfél elégedett legyen.
4. Zappos nem irányítja az alkalmazottakat. Bíznak benne.
5. A döntések meghozatalához való jog továbbra is a munkavállaló számára. Például a szerviz osztályban az üzemeltető kis ajándékot vagy kedvezményt készíthet a vevőnek saját kezdeményezésére. Ez az ő döntése.
6. Képzés és növekedés. Minden munkavállaló először négy hónapos képzést ad, majd a call centerben, hogy jobban megértse az ügyfeleket. A Zapposban segít javítani a szakmai készségeket.
7. Kommunikáció és kapcsolat. Bár több ezer ember dolgozik Zapposban, itt mindent megtesz, hogy az alkalmazottak megismerkedjenek egymással és hatékonyan kommunikáljanak.
8. Az ügyfél mindig igaza van. Minden, amit Zapposban végeznek, az ügyfél boldogságának kedvéért történik. Egy erőteljes hívásközpontról, amelyben még egy taxit is hívhatsz, vagy elmondhatod az utat, már vannak legendák.

Általában a vállalat a leginkább ügyfélorientált. És vállalati politikai szintje egy utánzás referencia. Belső kultúra és marketingstratégiák Zappos létezik szoros szimbiózisban. A vállalat megpróbálja megtartani a meglévő vásárlókat minden eszközzel, mert a hűséges ügyfelek a megrendelések több mint 75% -át teszik ki.

Írja be a megjegyzéseket, milyen modellt használ a vállalati kultúra az Ön vállalkozásában? Milyen értékek egyesülnek az alkalmazottak?

Mielőtt közvetlenül a vita felé haladna, próbáljuk meg tisztázni magának az üzleti kultúra fogalmát, amely ebben az összefüggésben sokféleképpen érthető a vállalati kultúra fogalma. A mi értelmezésünk szerint a vállalati kultúra kombinációja a szellemi értékek és az üzleti módszerek az üzleti életben. Ha a nemzeti üzleti kultúráról beszélünk, egy vagy más nemzeti környezetben műveltek vagyunk, az olyan értékek, amelyek az üzleti tevékenység elvégzésére szolgálnak.

Tehát minden kísérletünk a legjobb, leghatékonyabb üzleti kultúra elosztására, nem tartotta meg a kritikusokat, és mindig véget vetett a kudarcnak, mivel jelentős gazdasági hatás érhető el, és továbbra is az üzleti kultúrák elérése, és néha ellentétes szellemi értékeken alapul. Például nagyon jól ismert amerikai individualizmus, a csillagok fogadása, még a titorok is a művészi filmek, az amerikaiak rámutatnak arra, hogy "bámulják" az oroszul, ez lefordítható, mint az "Ozbold" film. Összesítették a felszabadult perzisztencia, a kalandvállalkozás szellemét, néha még a kalandok szélén is, és bosszantó az önbizalom teljes világa "Mi vagyunk a legmenőbbek" amerikaiak, akik nagyon jelentős sikert értek el, megragadva a világvezetést a gazdasági és katonai gömb.

De ez azt jelenti, hogy vakon másolnunk kell az amerikai megközelítést? A jól ismert orosz mondás "Mi a jó orosz, német halál", értelmezhető, és éppen ellenkezőleg, "hogy a német halál jó", bizonyos értelemben is, lehet mondani és az amerikaiakkal kapcsolatban . A hatékony üzleti kultúra ügyében minden olyan egyszerű, mint talán szeretném. Például a japánok és a kínaiak szintén jelentős sikereket értek el a gazdasági szférában, szemben a kollektivizmus szellemének ellentétes amerikai individualizmusára. Kinek közelebb vagyunk ebben a dilemmában az amerikaiaknak vagy a japánoknak - egy összetett kérdésre is, ami komoly megértést igényel. Személy szerint, ebben a tekintetben emlékszem Pasternakra: "Ez nem szép, nem szép, nem emeli be" - egy amerikai egy ilyen megfogalmazás elvileg nem lehetséges. Ha úgy gondolja, hogy történelmileg történelmileg az országunk minden kiemelkedő eredménye a kollektivizmus szellemén alapult.

Érdekes megjegyezni, hogy a kínai és a japánok, bár a kollektivizmushoz kapcsolódnak, alapértékű telepítésükben is jelentősen különböznek a teljes minőségű japán mániában, a kifogástalan hűséggel és az odaadással rendelkező japán mániában. legalábbis amerikai-japán háborúk az autóiparban. A kínaiaknak ilyen vallási kapcsolata van a minőséggel. A kínai termék szó valójában szinonimája a rossz minőségű, nincsenek kínai és eszmék ilyen híres japán szamuráj elkötelezettség, éppen ellenkezőleg, gyakran előfordul, hogy a kínai nem hajlandó elkötelezni magukat írásban, egyszerűen azért, mert "a körülmények megváltozott. "

Miután akkor a kínai hatalom? A kínaiakat még nem felszámolták, és még ellenkezőleg is jó, hogy jó legyen, hogy jó legyen, igaza van, a gyökereket a konfucianizmusba, és látszólag nevetségessé válik az abszurdáció eléréséhez. Emlékezzünk az egyik legjobb kínai "hős" filmre. Tény, hogy a kínai fő promóció fizikai megközelítés a főnök számára. A kínai üzleti kultúra többi megkülönböztető jellemzői is lehet megjegyezni a rugalmasságot, a változó feltételek gyors alkalmazkodóképességét, valamint a kompromisszum nélküli hazafiságot. Tajvani szeparatizmus a kínai a legkülsőbb ügy. "Nos, hogy egy kicsit kapunk, és nem megyek pihenni más országokban, mert Kína fejlődik" - teljes mértékben mondja a kínai, és nem vicc. Talán a kínai kollégáink ezen állításai számunkra nevetségesnek és nevetségesnek tűnnek azonban, és sürgeti, hogy ezeket a kérdéseket a lehető legsúlyosabban kezeljem, mivel ezek az alapvető dolgok az ország előnye a globális piacon.

Így az exkluzív és akár ellentétes megkülönböztető tulajdonságokkal nem lehet elosztani a tökéletes típusú üzleti kultúra, amelyet a priori követni kellene. A kapcsolódó kutatások mélyen meggyőződtek arról, hogy az üzleti kultúra ereje és hatékonysága és az üzleti közösségek által támasztottak, a nemzeti kultúra alapértékén alapulnak, amely a sajt föld anyja, amelyben A Warrior-Prespributor saját erejét vonja le.

E tekintetben számos kérdés merül fel, és egyikük központi, és mi az orosz üzleti kultúra, mi a nemzeti gyökere? Sajnos számos történelmi tényező miatt, amelyek többször állították be az egész országot a gyors, az orosz kultúra kapcsolata nemzeti kulturális gyökerei, ha egyáltalán nem tört ki, ami nagyrészt deformálódott. Most nagyon nehéz elosztani az orosz üzleti kultúra megkülönböztető jellemzőit, most már nem volt egyértelműen kifejezve, összehasonlítva ugyanazzal az amerikai, japán és kínai üzleti kultúrákkal, arcukkal. Bár lehetetlen azt mondani, hogy ezek a gyökerek nem, egyszerűen csak érdemes elfelejtettek és eszméletlenek.

Még 1912-ben, az orosz uniós Iparosok és Vállalkozók jóváhagyott 7 elvei üzleti Oroszország, amely úgy nézett ki az alábbiak szerint:

1. Tiszteletben tart. A hatalom a hatékony üzleti tevékenység előfeltétele. Mindent meg kell rendelni. E tekintetben tiszteletben tartják a kereskedelmi munkavállalók tiszteletben tartását a kormány jogi lépéseiben.
2. Légy őszinte és igazságos. Őszinteség és igazságosság - A vállalkozói szellem alapja, az egészséges nyereség előfeltétele és az ügyek harmonikus kapcsolatok. Az orosz vállalkozónak az őszinteség és az igazságosság erényének kifogástalan hordozójának kell lennie.
3. Tiszteletben tartja a magántulajdon jogát. A szabad vállalkozói szellem az állam jólétének alapja. Az orosz vállalkozó köteles dolgozni a munkájának izzadságában a törmelék javára. Egy ilyen buzgó csak a magántulajdon támogatásában is megjeleníthető.
4. Szerelem és tiszteletben tartja az embert. A vállalkozó munkásságának szeretetének és tiszteletének tiszteletben tartása a szeretetre és a tiszteletre méltó. Ilyen körülmények között az érdeklődés harmóniája merül fel, ami légkört teremt a sokféle képességű emberek fejlődéséhez, arra ösztönzi őket, hogy nyilvánuljanak meg magukat az egész ragyogásban.
5. Légy hűséges az ő szavához. Egy üzletembernek hűnek kell lennie az ő szójához: "Egyszer elégedett - ki fog hinni neked?" A siker abban az esetben nagymértékben attól függ, hogy mások milyen mértékben bíznak benned.
6. Élnek. Ne törd el. Válassza ki az esetet a vállon. Mindig értékelje a képességeit. Az Ön pénzeszközeinek megfelelően járjon el.
7. Célja. Mindig világos célja van. Vállalkozó ilyen célra van szükség, mint a levegő. Nem zavarják meg más célokat. A "két úriember" minisztérium természetellenes. A meggondolatlan cél elérésének vágyában ne mozgassa az engedélyezett arcát. Nincs cél az erkölcsi értékek elfogyasztására.

Régi? - Talán, de ezek ebben a rendelkezésekben sok orosz kitalált, ha az orosz szellemet, az orosz arcot elhelyezheted. Mi ezzel közel vagyunk ma, mi messze? Kik vagyunk mi? Mik vagyunk? - Itt vannak a központi kérdések, amelyeket meg kell válaszolnunk vagy meghalunk, mint egy nagy nemzet, és egy nagyszerű ország. Mindez nagyon komoly. Ha úgy gondolja, hogy megpróbáltam készíteni egy kész megoldást, akkor tévedek, csak arra ösztönözök, hogy komoly és felelősségteljes keresést, mozgást, ebben az irányban.

Következő fontos téma Ez egy nemzeti üzleti kultúra a globalizáció fényében. Mint az egyik könyvben, felfedeztem egy nagyon érdekes nyilatkozatot, amely jól letétbe helyezte a memóriában: "A depolitizáció valaki politikai céljaiban történik." Ez a kifejezés ugyanolyan sikerrel átruházható a globalizáció fogalmába, mint a denazonalizáció: "A denazonalitást egy adott ország vagy az egyes országok azonosításában végzik, amelyek jelenleg az uralkodó helyzetet foglalják el." Ez a jelenség jól ismert a római birodalom idejétől, nagyon ismétlődik.

Természetesen a denazonalizáció vagy a nemzeti azonosítás elvesztése csak a globalizáció egyik aspektusa, de merem kritikusan fontosak az ország számára, amely az egyre versenyképesebb világpiacon való túlélésért küzd. Egy másik szempont az információs nyitottság, néha még egy információs robbanást is mond. Olyan sok információ van, hogy az emberek és az egész vállalatok elveszítik a lehetőséget, hogy navigáljanak. Érdekes megjegyezni, hogy már a világon és hazánkban számos olyan vállalat létezik, amelyeket az interneten gyűjtenek, elemezniük, besorolják, átadják az információkat különböző nyelvekre, és eladják az ügyfeleknek. Vannak olyan teljes produkciók, amelyek mindegyike a gyárban: a munkaváltások, a termelési vezető. Ebben az értelemben, súlyos következetes munkával viszonylag megfizethetővé válik a szükséges termékek legjobb mintáinak és akár az egész technológiáknak.

Ez kétségtelenül a globalizáció pozitív aspektusa, amely ismételten illetékessé teszi, megkönnyíti és felgyorsítja az üzleti fejlődést. Ez a fejlődés azonban ismételten csak az esetlegesen tartandó esélye, ha a nemzeti kultúra élő talaját táplálja. Megpróbálom tisztázni a példát:

Jól ismert, hogy a minőség minőségirányításának neve volt az amerikaiak (Deming, Juran, Feikenbaum), de a minőségi kulturális jelenség Japánban volt, és olyan fejlődést ért el, amelyet az amerikaiaknak már meg kellett tanulniuk a japánoktól . Miért történt ez? - Először is, mert a japán nemzeti kultúra talajja a legkedvezőbbnek bizonyult a teljes minőség és az állandó tökéletesség érdekében, mert az ügy, a kézművesség, a munkaerő lelki pálya volt a japánoktól a leginkább ősi időkből származik.

Összefoglalva a rövid beszédedet, szeretném ösztönözni minden kollégát, akinek ez a téma érdekesnek tűnt az oktatás területén, gyökerező orosz kulturális és történelmi hagyományban. Látjuk feladatainkat, tisztázzuk a lelki gyökereit, amelyek tükrözik az üzleti vállalkozás sajátosságait, valamint a hagyományos orosz értékeken alapuló képzési programok fejlesztését és végrehajtását.