Analýza personálnej politiky vo väčšine ruských spoločností ukazuje, že pri výbere a hodnotení kandidátov na pozície vedúcich oddelení sa prihliada najmä na odborné znalosti a zručnosti a väčšinou sa nevenuje pozornosť kvalitám manažéra a vedúceho. .

Napríklad manažéri predaja by mali mať nielen odborné kompetencie v oblasti predaja, zameranie sa na vysoké výsledky a úspechy, ale aj kompetencie v oblasti vedenia, zamerania sa na zákazníka, tímovej práce a komunikačných zručností.

Analýza publikácií venovaných vývoju kompetenčných modelov ukazuje širokú škálu prístupov ku konceptu kompetencie. Existujú rôzne pohľady na klasifikáciu kompetencií, počet kompetencií v efektívnom modeli, definíciu úrovní v kompetenčnom modeli atď.
V jednom sa ale zhodujú, kompetencia je hlavnou vlastnosťou človeka, ktorá v príčinnej súvislosti súvisí s efektívnou prácou.

Zvážte model kompetencie vedúceho obchodného oddelenia.

Úrovne hodnotenia prejavu spôsobilosti u zamestnanca:

úroveň	Stručný opis
1 - Úroveň pre začiatočníkov	Nedostatok vedomostí v tejto oblasti. Správanie nezodpovedá kompetencii. Vyžaduje tréning/nápravu/rozvoj správneho správania.
2 - Úroveň rozvoja	Existujú značné medzery vo vedomostiach a zručnostiach. Aktívne sa učí a získava skúsenosti. Správanie sa ľahko koriguje tréningom.
3 - Úroveň skúseností	Zamestnanec preukazuje dostatočnú úroveň vedomostí v tejto kompetencii. Zamestnanec preukazuje, že má túto kompetenciu na základe svojich skúseností. Pri činnostiach sa spolieha predovšetkým len na vlastné skúsenosti.
4 - Majstrovská úroveň	Zamestnanec preukazuje odbornú úroveň vedomostí v tejto kompetencii. Zamestnanec preukazuje odbornú spôsobilosť. Zamestnanec zdieľa poznatky a skúsenosti s kolegami.
5 - Expertná úroveň	Zamestnanec preukazuje odbornú úroveň vedomostí v tejto kompetencii. Zamestnanec preukazuje príklad odbornej spôsobilosti. Zamestnanec aktívne odovzdáva poznatky a skúsenosti kolegom.

Profilový model kompetencií vedúceho obchodného oddelenia

Na základe analýzy odbornej činnosti, pracovných funkcií, potrebných vedomostí a zručností bola zostavená kompetenčná mapa vedúceho obchodného oddelenia.

Bolo vybraných 10 dôležitých kompetencií pre manažéra:

1. Vedenie.
2. Rozhodovanie.
3. Organizácia práce.
4. Orientácia na úspech.
5. Orientácia na zákazníka.
6. Tímová práca.
7. Motivácia a rozvoj zamestnancov.
8. Analytické myslenie.
9. Sociabilita.
10. Vernosť.

Zvážte úrovne rozvoja každej kompetencie.

1. Vedenie.

Schopnosť ovplyvňovať správanie, presvedčenie a motiváciu tímu.

Úroveň, body	Stručný popis úrovne
1 - Úroveň pre začiatočníkov	Vyhýba sa situáciám, v ktorých je nútený hrať rolu vodcu. Vykazuje nízku aktivitu v situáciách vyžadujúcich skupinovú mobilizáciu. V komunikácii s podriadenými je udržiavaný formálne, nedostatočne aktívny. Nedokáže ovplyvniť názory a správanie podriadených. Snaží sa „pretlačiť“ podriadených. Prináša deštruktívnosť tímu. Často komunikuje zvýšenými tónmi. Uplatňuje autoritársky štýl riadenia.
2 - Úroveň rozvoja	Ukazuje osobný príklad. Snaží sa viesť. V súťaži prenecháva svoju úlohu neformálnemu vodcovi. Ovplyvňuje podriadených, spoliehajúc sa výlučne na ich administratívne právomoci. Nedá sa prekonať odpor. Dokáže ovplyvniť nových zamestnancov a lojálnych podriadených.
3 - Úroveň skúseností	Je lídrom v tíme. Mobilizuje tím. Rieši konflikty v tíme. Vštepuje tímu ciele a zámery rozvoja organizácie. Presviedča podriadených o potrebe dokončiť svoje úlohy. Svoje skúsenosti a metódy prenáša do tímu, no nerozvíja sa. Častejšie využíva demokratický štýl riadenia.
4 - Majstrovská úroveň	Je lídrom v tíme. Udržuje tím istotu v úspechu aj v kritických situáciách. Ochotne preberá zodpovednosť za skupinu a za seba. Úspešne ovplyvňuje ostatných. Inšpiruje podriadených, prebúdza v nich iniciatívu, túžbu po úspechoch. Trénuje a rozvíja každého člena tímu. Častejšie využíva demokratický štýl riadenia.
5 - Expertná úroveň	Nesporný vodca. Tvorí tréningový a kariérny tím. Tím je zameraný na rozvoj a dosahovanie vysokých výsledkov. Vytvára atmosféru rozvoja, vzájomnej pomoci a spolupráce v tíme. Schopný aplikovať rôzne štýly riadenia v závislosti od situácie.

2. Rozhodovanie.

Schopnosť lídra robiť efektívne rozhodnutia a ochota niesť za ne zodpovednosť.

1 – Prvá úroveň	Neschopný samostatne sa rozhodovať. Nevykazuje žiadnu iniciatívu. Neberie do úvahy okolnosti. Nekoordinuje svoje činy s činmi iných. Neobhajuje svoje rozhodnutia pred podriadenými a vedením. Často mení názor a súhlasí s názorom väčšiny. Nenesie zodpovednosť za prijaté rozhodnutia. Zodpovednosť sa presúva na podriadených. Nie je pripravený na riziko.
2 – Úroveň evolúcie	Snaží sa analyzovať udalosti, ktoré sa stali, v obzvlášť ťažkých situáciách ťahá s rozhodnutím. Slabá iniciatíva. Chýba vízia vývoja situácie po prijatých rozhodnutiach. Častejšie sa rozhoduje po konzultácii so skúsenejším kolegom. Nedostatočne chápe potrebu koordinovať svoje rozhodnutia s príslušnými oddeleniami. Nie je schopný obhájiť svoje rozhodnutia pred vedením a podriadenými argumentmi. Zodpovednosť za prijaté rozhodnutia sa snaží rozdeliť medzi všetkých členov tímu. Rozhoduje sa na základe predchádzajúcich skúseností. Dodržiava vopred stanovené postupy rozhodovania.
3 – Úroveň skúseností	Zhromažďuje a používa všetky informácie potrebné na rozhodovanie. Pravidelne prehodnocuje a schvaľuje limity rozhodnutí v súlade so svojou úlohou. Ak je to možné, delegujte rozhodnutia na iných. Rozhoduje sa samostatne, len s už existujúcimi skúsenosťami s podobnými rozhodnutiami. Zriedka riskuje. Z vlastnej skúsenosti chápe potrebu koordinovať svoje konanie s konaním iných pre efektívne rozhodovanie, ale robí to pravidelne.
4- Úroveň zručnosti	V prípade potreby pripravený riskovať. Chápe potrebu koordinovať svoje činy s činmi ostatných, snaží sa to robiť pravidelne. V neprítomnosti vodcu je schopný samostatne rozhodovať a niesť za ne zodpovednosť. Pri obhajobe svojich rozhodnutí používa jasné argumenty, dokáže presvedčiť manažérov, zaujať tím. Organizuje interakciu medzi svojimi podriadenými, kontroluje ich činnosť, pripomína termíny, podmienky, na ktoré zamestnanci zabudli, čím prejavuje zmysel pre zodpovednosť. Hľadajte rôzne riešenia. Preberá zodpovednosť za rozhodovanie. Svoje rozhodnutia obhajuje, manažérov presviedča, že s riešením týchto problémov už má skúsenosti. Preberá zodpovednosť za konkrétnu oblasť práce.
5 – Expertná úroveň	Vypracuje komplexné plány, vykoná komplexnú analýzu. Využíva rôzne analytické metódy a nachádza možné riešenia, ktoré následne porovnáva z hľadiska ich hodnoty. Pred prijatím rozhodnutia vždy zvažuje alternatívne možnosti, analyzuje riziká a dôsledky. Starostlivo analyzuje nové udalosti a ich možné dôsledky. Robí strategické rozhodnutia. Vie, ako sa správne rozhodnúť v každej situácii. Dokazuje potrebu podpory výkonu rozhodnutí na všetkých úrovniach riadenia. Robí nepopulárne rozhodnutia, keď si to situácia vyžaduje. Vysoká účinnosť prijatých rozhodnutí.

3. Organizácia práce

Schopnosť efektívne plánovať plnenie úloh stanovených HTP, schopnosť správne na ne delegovať úlohy, efektívne motivovať a kompetentne sledovať plnenie úloh.

1 – Prvá úroveň	Nepovažuje za potrebné motivovať podriadených. Nekontroluje priebeh úlohy. Pri stanovovaní cieľov nepoužíva princíp SMART. Stretnutia / plánovacie stretnutia s tímom sa nekonajú alebo sú chaotické.
2 – Úroveň evolúcie	Počas porady / plánovania porady nie je dostatočne jasné stanovenie úloh pre podriadených. Neuvádza konkrétne normy a kontrolné parametre. Nedefinuje akcie podľa času. Na motiváciu podriadeného využíva výlučne metódy materiálnej motivácie a administratívnych prostriedkov. Slabá znalosť technológie SMART.
3 – Úroveň skúseností	Počas stretnutia jasne a konkrétne stanovuje ciele a zámery VTP. V prípade potreby vysvetľuje ich význam a podstatu. Dáva jasné pripomienky a odporúčania, aby bola úloha dokončená čo najefektívnejšie. Pri stanovovaní cieľov využíva techniku ​​SMART. Periodicky využíva metódy nemateriálnej motivácie.
4- Úroveň zručnosti	Vopred určuje medziľahlé kontrolné body na vykonanie úlohy. Premýšľa cez mechanizmy na plnenie príkazov v nepredvídaných situáciách. Výborná znalosť technológie SMART. Aplikuje metodológie alebo kontroly projektu.
5 – Expertná úroveň	Pozná a aplikuje rôzne techniky projektového manažmentu. Jasné plánovanie úloh a výsledkov. Neustále sledovanie a prispôsobovanie úloh. Výborná znalosť technológie SMART. Vie, ako motivovať zamestnancov.

4. Orientácia na úspech.

— schopnosť dosiahnuť maximálny možný požadovaný výsledok správnym stanovením cieľov/priorít;
- schopnosť vynaložiť úsilie a zostať aktívny na dosiahnutie cieľov a zámerov;
- schopnosť jasne prezentovať konečný výsledok a snažiť sa ho dosiahnuť v procese práce.

1 - Úroveň pre začiatočníkov	Spokojný s dosiahnutými výsledkami. Výber taktiky na realizáciu plánov je chaotický. Plne odpisuje zodpovednosť za výsledok na vonkajších okolnostiach.
2 - Úroveň rozvoja	Vytvára si vlastné kritériá kvality na meranie výsledkov a ich porovnanie so svojimi vlastnými štandardmi, nie s tými, ktoré stanovili iní. Chce byť úspešný. Keď čelia neúspechom, strácajú vytrvalosť, záujem a pracovné tempo. Zameriava sa na chyby. Nie vždy sú konzistentní vo svojich rozhodnutiach.
3 - Úroveň skúseností	Neustále a postupne zlepšuje výkon svojej práce; neustále nachádza spôsoby, ako vykonávať úlohy v oblasti svojich bezprostredných povinností lepšie, jednoduchšie, rýchlejšie a kvalitnejšie. Sebavedome vyhlasuje, že plánuje dosiahnuť výsledok oveľa viac, ako plánoval. Adekvátne to upraví po skúšobných voľbách. Pracuje s nadšením po celú dobu. Pozorný a sústredený. Keď čelí neúspechom, zachováva si vytrvalosť a tempo práce. Keď už hovoríme o zlyhaniach, spája ich s vlastnými prepočtami a obmedzeniami (zlý výber taktiky, nedostatok vedomostí, erudícia, neschopnosť „dať sa dokopy“ v stresovej situácii). Zabezpečuje, že ciele sú dosiahnuteľné v rámci dohodnutých záväzkov. Nájde správne kritériá úspechu a hodnotenia. Odhaľuje a zdôrazňuje pravdepodobné okolnosti pri dosahovaní cieľov.
4 - Majstrovská úroveň	Stanovuje nedosiahnuteľné ciele – pri rozhodovaní a stanovovaní priorít na základe presného výpočtu. Definuje a stanovuje jasné ciele. Stanovuje ciele nad aktuálnu výkonnosť. Na dosiahnutie cieľov používa rôzne metódy. Neustále hodnotí vlastný výkon. Stanovuje kritériá úspechu a hodnotenia výkonu. Zvažuje podporu ostatných pri dosahovaní cieľov. Reviduje ciele a prispôsobuje ich meniacim sa podmienkam.
5 - Expertná úroveň	Prideľuje značné zdroje a/alebo čas (v situácii neistoty) na získanie dlhodobých výhod a výhod. Zameriava sa na ciele organizácie s cieľom vyhodnotiť a uprednostniť úlohy. Priebežne vyhodnocuje dosahovanie cieľov na všetkých úrovniach. Rozumne prideľuje úlohy konkrétnym interpretom. Vyvíja nové metódy a postupy na premenu nových myšlienok na činy. Posudzuje reálnosť realizácie nápadov v podnikaní. S energiou a entuziazmom podporuje myšlienky, ktoré myslia dopredu.

5. Orientácia na zákazníka.

— pochopenie explicitných a implicitných potrieb;
- úsilie a čas vynaložený na uspokojenie týchto potrieb;
- odpoveď na priania a sťažnosti;
- Nadväzovanie a udržiavanie vzťahov s klientmi;
— zamerať sa na dlhodobú spoluprácu.

1 - Úroveň pre začiatočníkov	Vyjadruje negatívny postoj k zákazníkom. Nevie, ako vychádzať s klientmi. Vedie rokovania s manažérom alebo kolegom. Obmedzený pri rozhodovaní o spolupráci s klientom.
2 - Úroveň rozvoja	Sprevádza klienta (dokončuje požiadavky klientov, ich požiadavky a sťažnosti, ale neobjasňuje implicitné potreby, skryté problémy alebo otázky klienta). Samostatne rokuje s klientom. Pracuje striktne v rámci stanovených limitov zodpovednosti. Koordinuje všetky akcie s vedením. Udržuje zákaznícku základňu.
3 - Úroveň skúseností	Plne dostupné klientovi (funguje na explicitných a implicitných požiadavkách klienta). Sebavedomý vyjednávač. Schopný ovplyvniť opačnú stranu. Podporuje a aktívne rozvíja zákaznícku základňu.
4 - Majstrovská úroveň	Uplatňuje dlhodobú perspektívu (pracuje na dlhodobých cieľoch klienta, hľadá pre neho dlhodobé benefity. Vie rokovať s kľúčovými osobami, dosahovať dohody. Vie tvorivo riešiť významné, zložité, neštandardné problémy. Schopný implementovať významné zlepšenia v predajných metódach a postupoch. Predkladá presvedčivé a podložené argumenty. Presvedčivo vyjadruje svoj vlastný názor. Prispôsobuje a rozvíja argumenty na dosiahnutie požadovaných výsledkov. Pracuje s najhlbšími potrebami klienta: Pozná podnikanie klienta a/alebo zbiera informácie o tom, čo klient skutočne potrebuje nad rámec toho, čo bolo pôvodne formulované. Vyberá z dostupných (alebo špeciálne objednaných) tovarov a služieb tie, ktoré spĺňajú najhlbšie potreby klienta.
5 - Expertná úroveň	Pôsobí ako dôveryhodný poradca klienta. Schopnosť komunikovať s novými potenciálnymi zákazníkmi. Dobre zvláda zložité situácie klientov. Pri rokovaniach sa snaží dosiahnuť obojstranne výhodný výsledok. Zavádza inovácie v metódach interakcie s klientmi. V tejto kompetencii implementuje strategické iniciatívy. Používa dlhodobú perspektívu: Pri riešení problémov zákazníkov funguje dlhodobo. Môže sa vzdať okamžitých výhod pre dlhodobé vzťahy Hľadá dlhodobé výhody, z ktorých má prospech aj klient. Pôsobí ako dôveryhodný osobný poradca; zahrnuté do rozhodovacieho procesu na strane zákazníka. Vytvára si vlastný názor na potreby, problémy a príležitosti klienta. Koná na základe tohto názoru (napr. odporúča prístupy, ktoré sa odchyľujú od tých, ktoré pôvodne navrhoval klient).

6. Tímová práca.

Schopnosť pracovať na spoločnom výsledku, vytvárať spoločné informačné pole, vykonávať zodpovedne
svoje povinnosti, rešpektovať ostatných členov tímu a dohody, ktoré medzi sebou dosiahli.

1 – Prvá úroveň	Dôrazne obhajuje svoje možnosti. Pasívne sa zúčastňuje spoločnej práce. Otvorene sa dostáva do konfliktu s ostatnými účastníkmi alebo ich sabotuje.
2 – Úroveň evolúcie	Spolupracuje s kolegami pri realizácii len vlastných možností. Ak vzniknú spory, buď sa zapojte, alebo mlčte. Pri prezentácii výsledku zdôrazňuje, že skupina sa rozhodla nesprávne, pretože. nepočúval jeho názor.
3 – Úroveň skúseností	Kooperatívny vo vzťahu k ostatným účastníkom – počuje iný uhol pohľadu. Ponúka využitie najlepších nápadov, zvažuje plány každého z nich. Dáva každému účastníkovi možnosť vyjadriť sa – prispieť. Inšpiruje kolegov, aby prispeli k tímu. Všíma si a uznáva príspevky iných ľudí do tímu. Zdieľa skúsenosti a informácie s kolegami.
4- Úroveň zručnosti	Ľahko pracuje v tíme. Predvída možné nezhody a prijíma opatrenia na ich predchádzanie. V prípade nezhody interaguje na základe cieľov a zámerov spoločnosti. Preberá iniciatívy na zlepšenie tímovej práce. Inšpiruje všetkých členov tímu, aby užitočne prispeli k čalúnenej práci. Určuje, čo potrebujú členovia tímu podpory a poskytuje túto podporu. Pozitívne reaguje na prínos pre tím kolegov.
5 – Expertná úroveň	Využíva poznatky o silných stránkach, záujmoch a kvalitách, ktoré je potrebné rozvíjať u členov tímu na určenie osobných úloh v tímovej práci. Poskytuje členom tímu pravidelnú spätnú väzbu. Povzbudzuje členov tímu, aby pochopili osobnú a kolektívnu zodpovednosť.

7. Motivácia a rozvoj zamestnancov.

Teoretické vedomosti a praktické zručnosti, ktoré spočívajú v schopnosti zaškoliť zamestnancov na nové funkčné povinnosti pre nich a normy podnikovej kultúry charakteristické pre príslušnú pozíciu.

1 – Prvá úroveň	Nemá chuť a schopnosti trénovať podriadených a mentora. Nevidí v tom žiaden zmysel. Nepoužíva nástroje motivácie zamestnancov.
2 – Úroveň evolúcie	Má túžbu poučiť zamestnanca, ale nemá teoretické vedomosti a praktické zručnosti, ako to efektívne realizovať, alebo má bežné nápady ako postup zaškolenia zamestnanca na pracovisku. Snaží sa motivovať zamestnancov.
3 – Úroveň skúseností	Má túžbu a dobré teoretické znalosti o mechanizme mentoringu, ale nemá dostatočné praktické skúsenosti na jeho efektívne riadenie. Alebo naopak má dostatočné praktické skúsenosti s uvedením zamestnanca na pozíciu/profesiu/podnikovú kultúru, no nie je štruktúrovaný a neodôvodnený systémom teoretických poznatkov moderného systému „personálneho manažmentu“. Buduje si vlastné poznatky o organizácii, jej ľuďoch a službách. Hľadá príležitosti na rozvoj vlastných zručností. Pozitívne o spätnej väzbe. Pravidelne analyzuje a zlepšuje plány osobného rozvoja. Motivuje s obmedzenými typmi motivácie.
4- Úroveň zručnosti	Zadáva zamestnancom úlohy alebo poskytuje školenia na rozvoj ich pracovných vlastností. Pri identifikácii rozvojových príležitostí zohľadňuje skutočné potreby podniku vo svojej jednotke. Disponuje vysokou úrovňou teoretických vedomostí a praktických zručností, ktoré určujú proces mentoringu: efektívne a v stanovenom čase zaškolí zamestnanca do funkčných povinností, noriem podnikovej kultúry, existujúcich formálnych a neformálnych komunikačných kanálov. Odsúhlasuje a realizuje akčné plány pre personálny rozvoj podľa štandardu SMART. Snaží sa vytvoriť a poskytnúť pozitívnu spätnú väzbu. Podporuje ľudí v ich túžbe uplatniť získané vedomosti v praxi. Pravidelne hodnotí pokroky v osobnom rozvoji. Vie, ako motivovať zamestnancov.
5 – Expertná úroveň	Organizuje systém dlhodobého mentoringu alebo školení, vyhľadáva možnosti rozšírenia a rozvoja schopností iných zamestnancov, zabezpečuje doplnkové úlohy alebo školenia zamerané na rozvoj zručností a schopností iných; pri identifikácii rozvojových príležitostí zohľadňujeme skutočné? obchodné potreby v celej organizácii a z dlhodobého hľadiska Zabezpečuje, aby plány vzdelávania a rozvoja boli užitočným prínosom pre podnikanie. Zabezpečuje, aby procesy a postupy činností inšpirovali zamestnancov k učeniu. Požaduje zdroje na podporu vzdelávania na všetkých úrovniach organizácie. Úspešne uplatňuje materiálnu a nemateriálnu motiváciu zamestnancov

8. Analytické myslenie.

Schopnosť analyzovať problémy a identifikovať ich základné prvky, na základe ktorých vyvodzovať systematické a logické závery
na správnych informáciách.

1 – Prvá úroveň	Rozdeľuje problémy na množstvo jednoduchších úloh alebo činností bez priradenia poradia dôležitosti. Vytvára zoznam úloh bez nastavenia konkrétneho poradia alebo priority. Prideľuje iba najzreteľnejšie faktory, ktoré charakterizujú vonkajšie prostredie. Neberie do úvahy, ako jeho rozhodnutia alebo činy ovplyvnia prácu. Operuje so samostatnými faktami, nespája ich. Vzájomné prepojenie javov nevníma.
2 – Úroveň evolúcie	Vytvára kauzálny vzťah medzi dvoma aspektmi situácie. Môže rozdeliť tieto prvky do dvoch kategórií: klady a zápory. Identifikuje zrejmé aj menej zrejmé faktory, ktoré popisujú vonkajšie prostredie organizácie. Neberie do úvahy všetky dôležité informácie. Neberie do úvahy prácu konkurentov. Obmedzene vidí dopady svojich rozhodnutí a konania na činnosť firmy (prenáša zodpovednosť na vonkajšie okolnosti (nádej na koniec ťažkej ekonomickej situácie, neschopnosť čokoľvek zmeniť v existujúcich podmienkach). Pri rozbore situácie identifikuje a porovnáva homogénna informácia.Ustanovuje najzreteľnejšie vzťahy príčina-následok medzi javmi.
3 – Úroveň skúseností	Pri analýze berie do úvahy súhrn vonkajších faktorov, ktoré môžu určovať budúcnosť organizácie. Pozná oblasť zodpovednosti každého zamestnanca, jeho prínos k dosiahnutiu cieľov. Nepresúva zodpovednosť za pokles objemov na vonkajšie okolnosti – kríza a pod. Predpovedá vplyv ich konania na prácu pobočky (školenie zamestnancov, nemateriálna motivácia, rozvoj zákazníkov). Analyzuje situáciu, porovnáva rôzne informácie, odhaľuje všetky významné vzťahy príčina-následok, spája fakty do jedného systému.
4- Úroveň zručnosti	Zdôrazňuje viaceré kauzálne vzťahy; vidí niekoľko potenciálnych príčin javu, niekoľko dôsledkov konania. Analyzuje vzťah medzi zložkami problému, dokáže predvídať prekážky, počíta s niekoľkými ťahmi dopredu. V podmienkach nedostatku informácií určuje prepojenia, ktoré chýbajú v úplnom obraze. Predvída zmeny v cieľoch a funkčnosti ostatných oddelení a s prihliadnutím na to buduje svoju prácu. Pripravený začleniť sa do zmeny stratégie a konať v podmienkach obmedzených zdrojov. Efektívne štruktúruje a systematizuje veľké objemy heterogénnych informácií. Vyvodzuje správne závery na základe neúplných a/alebo protichodných údajov.
5 – Expertná úroveň	Zdôrazňuje viaceré kauzálne vzťahy; vidí niekoľko potenciálnych príčin javu, niekoľko dôsledkov konania. Analyzuje vzťah medzi zložkami problému, dokáže predvídať prekážky, počíta s niekoľkými ťahmi dopredu. Vypracuje komplexné plány, vykoná komplexnú analýzu. Využíva rôzne analytické metódy a nachádza možné riešenia, ktoré následne porovnáva z hľadiska ich hodnoty. Posudzuje riziká každého rozhodnutia.

9. Sociabilita.

1 – Prvá úroveň	Málo a na nízkej profesionálnej úrovni komunikuje s klientmi Preukazuje slabé prezentačné schopnosti Nedokáže ovplyvniť klienta.
2 - Úroveň rozvoja	Rozvíja profesionálnu úroveň komunikácie s klientmi. Preukazuje rozvoj prezentačných zručností. Snaží sa ovplyvniť klienta.
3 – Úroveň skúseností	Komunikuje s klientmi na profesionálnej úrovni. Má prezentačné schopnosti. Má vyjednávacie schopnosti.
4- Úroveň zručnosti	Správne formuluje a podáva informácie. Háji záujmy firmy Vie prezentovať firmu, produkt, seba. Pri rokovaniach preukazuje schopnosti ovplyvňovať a presviedčať.
5 – Expertná úroveň	Vyjadruje myšlienky jasne a presne. Šikovne vyjednáva s klientom, argumentuje jeho názorom. V kontroverzných situáciách hľadať vzájomne výhodné riešenia. Ovplyvňuje výsledok rokovaní. Vedieť pracovať s neúspechmi. Dokáže vytvárať nové komunikačné kanály a efektívne komunikovať informácie. Odolný voči emocionálnemu tlaku.

10. Vernosť.

Schopnosť a pripravenosť zamestnanca budovať svoje správanie v súlade s potrebami, prioritami a hodnotami spoločnosti.

1 – Prvá úroveň	Ignoruje alebo neustále porušuje pravidlá spoločnosti. Vynakladá najmenšie úsilie na splnenie noriem spoločnosti alebo robí najmenej na udržanie si zamestnania. Vyžaduje neustály dohľad.
2 - Úroveň rozvoja	Snaží sa dodržiavať pravidlá a predpisy. Vhodne sa obliekajte a rešpektujte firemné štandardy. Modeluje pravidlá správania sa v spoločnosti.
3 - Úroveň skúseností	Chápe a aktívne podporuje poslanie a ciele spoločnosti. Zosúlaďuje svoje činnosti a priority v súlade s potrebami spoločnosti. Uvedomuje si potrebu spolupráce, aby sa dosiahli hlavné ciele spoločnosti.
4 - Majstrovská úroveň	Robí osobné alebo profesionálne obete. Potreby spoločnosti uprednostňuje pred svojimi. Prináša osobné obete súvisiace s profesionálnym sebaurčením a preferenciami, ako aj s rodinnými záležitosťami v mene uspokojovania potrieb spoločnosti.
5 - Expertná úroveň	Prenáša poslanie a ciele spoločnosti na podriadených. Formuje firemnú kultúru zameranú na lojalitu, rozvoj a dosahovanie vysokých výsledkov.

Poradie výsledkov a určenie váhy kompetencií na pozíciu vedúceho obchodného oddelenia.

Kompetencie sa porovnávajú vo dvojiciach a odhaľuje sa závislosť úrovne rozvoja kompetencií od porovnávanej kompetencie.

0 bodov - úroveň kompetencie nemá vplyv na úroveň porovnávanej kompetencie.

1 bod - mierna závislosť a vplyv na úspech.

2 body - kompetencia silne ovplyvňuje závažnosť porovnávanej kompetencie.

Výhody vytvorenia a aplikácie kompetenčného modelu pre organizáciu a zamestnanca:

Pre zamestnanca:

— pochopenie požiadaviek na ich kompetencie;

- Vstup do personálnej zálohy.

— motivácia pre rozvoj a dosahovanie vysokých výsledkov.

Pre organizáciu:

— hodnotenie zamestnancov;

— požiadavky na výber a rotáciu personálu;

— plánovanie personálneho rozvoja;

— vytvorenie personálnej rezervy;

— motivácia zamestnancov;

- vytvorenie modelu KPI.

Manažérske kompetencie sú tie zručnosti, ktorých prítomnosť pomáha manažérovi efektívne a efektívne vykonávať funkcie, ktoré mu spoločnosť pridelila. Čo môže organizácia očakávať od manažéra a od čoho môžu tieto požiadavky závisieť? Aké manažérske zručnosti sa považujú za nevyhnutné a ako ich rozvíjať?

Kľúčové vodcovské schopnosti

Pri výbere vedúceho na akékoľvek oddelenie sa firmy zameriavajú na to, aby vybraný zamestnanec vedel efektívne riadiť svoje oddelenie, teda riešiť všetky jemu zadané úlohy.

To zase určuje hlavné manažérske zručnosti a schopnosti:

• vyvíjať efektívne riešenia}
• formulovať úlohy a plánovať etapy ich realizácie Som)
• organizovať proces vykonávania}
• riadiť podriadených: podniknite kroky zamerané na motiváciu zamestnancov k efektívnej práci)
• profesionálne externé komunikačné schopnosti: rokovania, prezentácie, stretnutia)
• profesionálne interné komunikačné zručnosti: budovanie medziľudských vzťahov, organizovanie stretnutí, interakcia s rôznymi podnikovými štruktúrami)
• schopnosť udržať zameranie na dosiahnutie požadovaného výsledku s optimálnymi nákladmi na zdroje.

Čo ovplyvňuje požiadavky na manažérske schopnosti

Napriek tomu, že uvedený zoznam manažérskych kompetencií je považovaný za ustálený a všeobecne akceptovaný, v praxi je stále veľmi zriedkavé nájsť ho v čistej forme. Je to spôsobené tým, že každá organizácia má svoje vlastné individuálne požiadavky na manažéra a zoznam požiadaviek na tohto úradníka sa často mení pod vplyvom:

• obchodné špecifiká)
• organizačná štruktúra spoločnosti)
• firemná kultúra)
• kvalifikácia podriadených a úroveň ich osobného rozvoja)
• osobné vlastnosti manažéra.

Rozvoj vodcovských schopností

Vo väčšine prípadov je potreba rozvíjať manažérske zručnosti, keď:

• bol povýšený zamestnanec spoločnosti vymenovaný za vedúceho pracovníka, a hoci je odborníkom vo svojom odbore, chýba mu personálny manažment)
• zamestnanec zameraný na kariérny rast a ďalším krokom je správa podriadených)
• na podriadených vodca nemá vplyv a medzi nimi nepožíva autoritu)
• väčšinu práce jednotky z dôvodu zlej organizácie podriadených na prednostu musieť vziať na seba}
• podriadených objednávky Som manažér vykonané nesprávne alebo vôbec nevykonané}
• tímová atmosféra e, podľa vedúceho, je nekonštruktívny}
• manažér nie je schopný dosiahnuť želané výsledkyčinnosti kolektívu a nevidí to ako svoju chybu.

Rozvoj manažérskych zručností sa dá najefektívnejšie realizovať individuálnym prístupom. Fázy, podľa ktorých môže byť organizovaná, sú uvedené v tabuľke nižšie.

Etapy rozvoja manažérskych zručností

№	názov	Úlohy
	Formulácia cieľa	Aký výsledok by sa mal dosiahnuť po rozvoji manažérskych zručností) Dekompozícia globálneho cieľa a uprednostňovanie jeho základných cieľov.
	Výskum	Určenie najvhodnejšieho štýlu riadenia) Identifikácia hlavných silných a slabých stránok) Určenie zón rozvoja zručností.
	vzdelávacie	Výber metodiky vývoja) poskytnutie potrebných informácií) Rozvoj zručností na základe skutočných činov samotného zamestnanca)
	Implementácia	rozvoj vodcovských schopností) nastavenie vlastného štýlu) Upevnenie nadobudnutých zručností v praxi, pri riešení reálnych obchodných problémov.

Manažérske zručnosti: Video

Raz Henry Ford zavolal vedúcich pracovníkov, ktorí viedli oddelenia v jeho spoločnosti, a zrazu ich poslal na dva týždne na námornú plavbu po Karibiku. Keď sa prázdniny skončili a vedúci pracovníci prišli do svojej práce, čakalo ich prekvapenie. Niektorých z nich povýšili a niektorých vyhodili. z akého dôvodu?

4. Organizačné schopnosti, tímová práca

Schopnosť manažéra vytvoriť jednotný, dobre koordinovaný tím mu umožňuje vytvoriť silný rámec pre spoločnosť. Základnou kompetenciou lídra je schopnosť a chuť pracovať v tíme s využitím účinných motivačných mechanizmov, systému stimulov a vnútornej kontroly. Kompetentný, vzor pre zamestnancov. Tvorí pravidlá, nastoľuje režim a sám sa ním nestranne riadi. Vytvára priaznivú atmosféru v kolektíve, pohodlné pracovné podmienky a vie ovplyvňovať sociálno-psychologickú klímu v tíme.

„Aby ste ľudí motivovali, musíte vedieť, čo chcú, čo je pre nich dôležité. Peniaze, kariéra, osobný rozvoj? Poznajte ľudí, s ktorými pracujete, komunikujte s nimi. Potom budete vedieť predvídať potreby a túžby vášho zamestnanca.“

Vladimír Tarasov

Efektívny manažér pozná silné a slabé stránky každého zamestnanca, analyzuje jeho schopnosti a zohľadňuje ich pri zaraďovaní personálu do plnenia prioritných a vedľajších úloh. Dobrý líder chápe dôležitosť kvalifikačného rastu pre zamestnancov, a preto včas implementuje systém školenia zamestnancov s prihliadnutím na prioritné oblasti rozvoja.

5. Vlastná efektívnosť

Schopnosť komunikovať, schopnosť správne sa prezentovať, prítomný dar presviedčania a presnosť vyjadrovania myšlienok sú kľúčové kompetencie lídra v akejkoľvek oblasti podnikania. Na to, aby sme presvedčili „masy“ v spoločnosti aj mimo nej, je potrebná veľká duševná flexibilita. Aby bolo možné efektívne viesť stretnutia, udržať pozornosť publika a s istotou viesť skupinu správnym smerom, je potrebné rozvíjať schopnosť prezentovať informácie, ako aj precvičovať zručnosti v oblasti riadenia emócií a rýchlo analyzovať situáciu.

Zároveň, aby rozvoj manažérskych kompetencií rástol a rozširoval sa, je potrebné pracovať na vlastnej efektivite, učiť sa, venovať sa sebarozvoju, ovládať nové technológie a pokročilé metódy. Online škola ponúka, ktorá pomôže ľuďom s istou praxou aj bez nej zlepšiť si kvalifikáciu a manažérske schopnosti.

Pracuj, pracuj, neprestávaj!

„Aby ste boli skutočným vodcom, musíte byť ochotní stratiť všetko. Vodca dostane úder a ak spadne, padne. Samozrejme, na pád sa netreba pripravovať, ale treba naň byť pripravený. Ten, kto padá a vstáva, je veľký vodca, ktorý si vybral Veľkú cestu.“

Vladimír Tarasov

Líder, ktorý v meniacom sa trhu a nestabilnom sociálnom prostredí nachádza správne riešenia a posúva svoju firmu vpred, si určite získa dôveryhodnosť a dostane tú najlepšiu odmenu. Efektívny líder, ktorý povedie svoj tím k úspechu, rozvíja efektívne manažérske techniky a zručnosti, ktoré mu pomáhajú v práci aj v živote.

Vie všetko o svete biznisu, bude sa vedieť prispôsobiť jeho premenlivému priebehu a náhlym kataklizmám trhu. Neustále sa učí a vedie ostatných. Najdôležitejšie však je, že takýto vodca je nastavený na pozitívne riadenie, vzbudzuje v ľuďoch dôveru a dodáva energiu tým, ktorí mu pomáhajú, podporujú jeho poslanie a idú s ním ruka v ruke počas celej Veľkej cesty.

Mnohí zamestnávatelia výrazne investujú do rozvoja zamestnancov na vedúcich pozíciách. Ale niekedy školenia, semináre, školiace programy neprinesú požadovaný výsledok. Preto je potrebné pred vypracovaním kľúčových z nich vykonať kvalitatívne posúdenie zručností a osobných kvalít kandidáta na vedúcu pozíciu. Správne hodnotenie umožní rozvinúť práve tie vlastnosti, ktoré sú na nízkej úrovni, alebo naopak odmietnuť vybraného kandidáta.

Odborné kompetencie hlavy - čo sú potrebné?

Pred výberom metódy hodnotenia kandidáta na manažérsku pozíciu sa musíte rozhodnúť, ktoré kľúčové kompetencie manažéra budete hodnotiť. Samozrejme, v každej firme bude súbor odborných kompetencií vedúceho iný. Bude to závisieť od pozície, na ktorú prijímate kandidáta: líniový manažér, top manažment alebo projektový manažér, ako aj od pôsobnosti spoločnosti. Napríklad pre vrcholový manažment bude dôležité strategické a analytické myslenie, schopnosť riadiť výkon a zmeny. Pre líniového manažéra - organizačné schopnosti, schopnosť delegovať a stanovovať úlohy, pre projektového manažéra - schopnosť jasne rozdeliť stratégiu na taktické úlohy a stanoviť priority. Mimochodom, čím vyššia je vedúca pozícia, tým viac osobných vlastností ovplyvní efektivitu. Čím vyššie vedúce postavenie, tým opatrnejšie by ste mali pristupovať k hodnoteniu manažérskych kompetencií a osobných kvalít

Školenia pre manažérov o kľúčových ukazovateľoch výkonnosti zamestnancov vedie Aleksey Shirokopoyas, expert na rozvoj manažérskych kompetencií. Tréner-konzultant. Šéfredaktor .

8-926-210-84-19. [e-mail chránený]

Zisťujeme úroveň zvládnutia kľúčových kompetencií manažéra

Aby ste pochopili, aké kľúčové vodcovské kompetencie budete musieť rozvíjať, musíte zistiť, na akej úrovni ich kandidát vlastní. K tomu je potrebné predpísať pre každú odbornú spôsobilosť manažéra kritériá vysokej a nízkej úrovne odbornosti a podľa nich následne zvoleným spôsobom ohodnotiť zručnosti a osobnostné kvality uchádzača. Navrhujeme zvážiť, ako sa môžu kľúčové kompetencie lídra prejaviť na príklade delegovania a tolerancie stresu.

Delegovanie. V manažérskych funkciách je to pre lídra základná zručnosť. Tieto odborné kompetencie manažéra sú najdôležitejšie pre rozvoj podriadených, zvyšovanie ich efektívnosti a významu pre spoločnosť.

Indikátory vysokej úrovne zvládnutia kľúčových kompetencií manažéra: manažér sa nebojí dovoliť zamestnancom primerane riskovať a skúšať rôzne riešenia, podnecuje podriadených prekračovať komfortnú zónu a pracovať na nových úlohách, ľahko deleguje svoju právomoc iným, podporuje, aj keď sa zamestnanec pomýli a pod.

Indikátory nízkej úrovne manažérskych kompetencií: manažér zasahuje do výkonu úlohy alebo si dovolí rušiť rozhodnutia zamestnancov, dáva malý priestor na iniciatívu, deleguje len tie úlohy, ktoré nesú malé riziko, vnucuje svoj názor a pod.

Rozpráva: Svetlana Melniková - Vedúci oddelenia ľudských zdrojov INEK (Moskva):

„Efektívne delegovanie si vyžaduje: jasné vyjadrenie úlohy, splnomocnenie zamestnanca potrebnou autoritou, stanovenie termínov, monitorovanie výsledkov a nevyhnutne spätnú väzbu. Prítomnosť schopností delegovania sa dá zistiť počas pohovoru s kandidátom pomocou rozhovorov o kľúčových kompetenciách manažéra, obchodných prípadov alebo assessment centra. Indikátory neefektívneho delegovania a kontroly budú: nepochopenie úlohy zo strany zamestnanca, úloha nebola dokončená včas, nadmerná kontrola manažéra nad každou fázou úlohy, potreba manažéra korigovať vykonanú prácu, nedostatok spätnej väzby. od podriadeného.

Pri hodnotení kľúčových kompetencií manažéra odporúčame určiť aj jeho štýl vedenia. To pomôže identifikovať osobné charakteristiky správania vedúceho v systéme vzťahov medzi šéfom a podriadeným. A tiež vziať do úvahy predchádzajúce pracovné skúsenosti a oblasť činnosti spoločností, v ktorých uchádzač pracoval

Prípadová štúdia delegovania zručností

Ukazovatele vysokej úrovne zvládnutia kľúčových manažérskych kompetencií: kandidát zostáva pokojný a flexibilný v akomkoľvek type stresu, stres považuje za nevyhnutný v profesionálnej sfére a vie sa mu prispôsobiť, vyhýba sa vplyvu stresu na osobný život, dosahuje vysoké kvalitná práca aj pod tlakom.

Ukazovatele nízkej úrovne profesijných kompetencií manažéra: stres zneisťuje, pri vysokom strese sa človek stáva neorganizovaným, zbytočne tlačí na ostatných, odmieta plniť prednostné úlohy, akékoľvek zmeny plánov alebo ich narušenie vyvolávajú napätie a úzkosť.

Rozpráva: Anna Fomicheva - Kandidát na pediatrické vedy, docent, expert na ľudské zdroje (Moskva):

„Podľa mňa je v procese hodnotenia užitočné využiť „spoločnú“ diagnostickú prácu HR manažéra a samotného kandidáta. Tento komplex zahŕňa testy na určenie všeobecnej orientácie osobnosti, testy sebaúcty, metódy na štúdium predchádzajúcich skúseností. Kandidát má teda napríklad úspešné start-up projekty, pri realizácii ktorých plnil viacero úloh naraz (generoval nápady, zostavoval tím, organizoval interakciu, bol „majiteľom procesu“ atď.) v podmienkach obmedzených zdrojov, termínov a dosiahnutia úspešného očakávaného výsledku. Dá sa predpokladať, že kandidát bol do tej či onej miery nútený prejaviť schopnosť prevziať zodpovednosť, rýchlo si vybrať hlavnú vec a sústrediť sa na ňu a byť odolný voči stresu. V procese jej hodnotenia je preto potrebné zamerať sa na zisťovanie miery motivácie a komfortu, naďalej pracovať so zvyšovaním úrovne vlastných kvalít a rozvojom manažérskych kľúčových kompetencií lídra.“

Príklady projektívnych otázok na posúdenie tolerancie stresu

Vyberáme metódu hodnotenia manažérskych odborných kompetencií manažéra a jeho osobnostných kvalít

Prvé posúdenie manažérskych schopností a osobnostných kvalít prebieha v procese štúdia životopisov (u interných uchádzačov - v procese štúdia prihlášky na účasť vo výberovom konaní na uzavretie voľného pracovného miesta). Tam kandidát reflektuje, čo môže a vie. Úlohou personalistu je identifikovať mieru zvládnutia špecifikovaných kľúčových kompetencií manažéra. Samozrejme, že čítaním životopisov a dokonca zbieraním referencií sa to nedá. Druhou fázou hodnotenia je preto pohovor s kandidátom (nezabudnite do neho zahrnúť projektívne otázky), na ktorom mu môže byť ponúknutých niekoľko praktických úloh (riešenie prípadu, účasť v hre na hranie rolí atď.) . Tretia etapa hodnotenia prebieha v skúšobnej dobe, napríklad pozorovaním práce manažéra (na základe výsledkov sa zostavuje stupnica hodnotenia správania), ako aj hodnotiacimi činnosťami, napríklad 360 - hodnotenie stupňa atď.

Rozpráva: Anna OVCHINNÍKOVÁ - Vedúci náborového servisu v Teleperformance Rusko a Ukrajina:

„Ideálny stav je, keď má spoločnosť akceptovaný model manažérskych profesijných kompetencií vedúceho a schému ich hodnotenia, ako aj prax zostavovania profilov manažérskych pozícií s uvedením konkrétnych vlastností potrebných pre úspešnú prácu. Kľúčové kompetencie lídra aj osobné kvality možno určiť štandardným životopisným rozhovorom s množstvom malých prípadov zo série „Predstav si, že...“, „Čo urobíš?“ alebo „Popíšte skutočnú situáciu v minulosti, v ktorej ste prejavili svoju kreativitu.“ Ak má spoločnosť dostatok času a zdrojov a manažérska pozícia patrí na najvyššiu úroveň, má zmysel vykonávať plnohodnotné hodnotenie odborných kompetencií manažéra, ktoré zahŕňa aj úlohy alebo situácie, ktoré pomáhajú identifikovať osobné kvality. Tento prístup výrazne zníži pravdepodobnosť chýb pri prijímaní zamestnancov. Po vykonaní hodnotenia a pohovorov je potrebné analyzovať výsledky a dohodnúť sa na nich a na ich základe by sa malo prijať informované rozhodnutie o prijatí do zamestnania.

Rozpráva: League Blank - vedúci personálneho oddelenia hypermarketu Globus (Klimovsk):

„Na hodnotenie uchádzačov o manažérsku pozíciu využívame metódu „hodnotenie podľa kľúčových kompetencií manažéra“ a využívame na to štandardizované profily pozícií, kde sú štruktúrované všetky profesijné kompetencie manažéra, odborné aj personálne. Okrem toho môžete využiť štruktúrovaný rozhovor, rôzne prípady, testovanie. Najkompletnejším postupom hodnotenia je hodnotenie, keďže súčasťou takéhoto podujatia sú rôzne testy, ktoré pomáhajú identifikovať nielen teoretické vedomosti, ale aj behaviorálne ukazovatele určitých kľúčových kompetencií manažéra. Účastníci spravidla počas hodnotenia plnia veľa úloh v skupine, kde sú obzvlášť výrazné komunikačné schopnosti. Okrem rôznych typov odborných testov je dôležité brať do úvahy aj odporúčania bezprostredných nadriadených, podriadených, kolegov pomocou rôznych metód (napríklad „360 stupňov“). Je tiež potrebné analyzovať výsledok práce, ktorý môže byť vyjadrený v ekonomických alebo kvalitatívnych (práca s personálom) ukazovateľoch, čo je celkom objektívne“

Pri hodnotení manažérskych odborných kompetencií manažéra dbajte aj na predchádzajúce pracovné skúsenosti a oblasť pôsobnosti spoločnosti, v ktorej uchádzač pracoval

Upozorňujeme, že prípadové štúdie pomáhajú efektívne posúdiť osobné kvality. Môžete si ich vyrobiť sami, hlavnou vecou je jasne uviesť kritériá, podľa ktorých budete hodnotiť mieru vyjadrenia kvalít kandidáta.

Rozpráva: Eldar Salachetdinov - Vedúci organizačného a personálneho oddelenia BANKY ITB (Moskva):

„Osobné kvality kandidáta na manažérsku pozíciu môžete posúdiť na pohovore tak, že mu budete klásť projektívne otázky. Môžete tiež požiadať žiadateľa o vyriešenie nejakého vopred pripraveného prípadu manažmentu, kde bude ako vedúci požiadaný o množstvo rozhodnutí. Potom požiadajte o podrobné komentáre k nim. Je vhodné použiť aj takúto pomôcku: žiadateľ je vyzvaný, aby si vybavil niekoľko zložitých situácií zo svojej praxe, ktoré úspešne vyriešil, ako aj analyzoval prípad, kedy podľa jeho názoru situáciu nezvládol. Prostredníctvom otvorených otázok je potrebné zistiť, čo napomohlo alebo prekážalo riešeniu situácie, aké vlastnosti použil, k akým záverom dospel a pod.. Tieto nástroje spravidla stačia na posúdenie prítomnosti osobných kvalít v kandidát na vedúcu pozíciu."

Lukašenko M.A. D. ek. PhD, profesor, podpredseda a vedúci Katedry firemnej kultúry a PR MFPA
Časopis "Moderná súťaž"

Odborné kompetencie sú z pohľadu podnikateľov spôsobilosťou predmetu odbornej činnosti vykonávať prácu v súlade s pracovnými požiadavkami. Posledne menované sú úlohy a normy na ich implementáciu, prijaté v organizácii alebo priemysle. Toto hľadisko veľmi korešponduje s postojom predstaviteľov Britskej školy pracovnej psychológie, ktorí sa prikláňajú najmä k funkčnému prístupu, podľa ktorého sú profesijné kompetencie chápané ako schopnosť konať v súlade s normami pracovného výkonu. Tento prístup nie je zameraný na osobné charakteristiky, ale na výkonové štandardy a vychádza z popisu úloh a očakávaných výsledkov. Zástupcovia americkej školy psychológie práce sú zasa spravidla zástancami osobného prístupu - do popredia kladú charakteristiky osoby, ktoré jej umožňujú dosahovať výsledky v práci. Z ich pohľadu možno kľúčové kompetencie popísať štandardmi KSAO, medzi ktoré patria:

• poznanie (vedomosť);
• zručnosti (zručnosti);
• schopnosti (schopnosti);
• iné vlastnosti (iné).

Odborníci poznamenávajú, že používanie takéhoto jednoduchého vzorca na opis kľúčových kompetencií je spojené s ťažkosťami pri definovaní a diagnostikovaní jeho dvoch prvkov: vedomosti a zručnosti (KS) sa dajú definovať oveľa ľahšie ako schopnosti a iné charakteristiky (AO) (najmä k abstraktnej povahe toho druhého). Navyše v rôznych časoch a u rôznych autorov písmeno „A“ znamenalo rôzne pojmy (napríklad postoj – postoj) a písmeno „O“ v skratke vôbec chýbalo (používa sa na označenie fyzického stavu, správania, atď.).

Chceme sa však zamerať konkrétne na zručnosti a schopnosti, pretože:

• zohrávajú obrovskú úlohu pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti spoločnosti na čele s týmto lídrom;
• buď sa to na vysokých školách vôbec neučí (na rozdiel od vedomostí), alebo je to zavedené na jednotlivých univerzitách - na takzvaných podnikateľských univerzitách. V dôsledku toho je trh vzdelávacích služieb zaplavený vzdelávacími a školiacimi štruktúrami, ktoré kompenzujú medzery vo vysokoškolskom vzdelávaní. Mimochodom, podnikové univerzity okrem vedenia špeciálnych vzdelávacích programov viazaných na odborné špecifiká trénujú aj takzvané mäkké zručnosti (v doslovnom preklade „mäkké zručnosti“, alebo inými slovami životné zručnosti – „životné zručnosti“). . Príkladom sú komunikačné zručnosti - komunikačné zručnosti, vyjednávacie zručnosti - vyjednávacie zručnosti atď.

Kľúčové kompetencie moderného top manažéra

Efektívne stanovenie cieľov

Prvou kľúčovou kompetenciou je teda stanovenie cieľov. Každý manažérsky kurz – či už všeobecný manažment, projektový manažment alebo manažment značky – vás naučí, ako si stanoviť ciele. Nikde však neučia osobnej a firemnej sebaidentifikácii, identifikácii zmyslu života a zmyslu existencie firmy, formovaniu hodnotového základu ako osobného života, tak aj činnosti firmy. Odtiaľ tie krízy a sklamania stredného veku v osobnom živote, keď si človek myslí: zdá sa, že dosiahol všetko, ale prečo žil a čo zanechám, nie je jasné. Čo sa týka činnosti firmy, v západnom prístupe sa zmysel existencie firmy premieta do jej poslania. V ruskej praxi je však poslanie spoločnosti často vnímané ako formálny vynález priťahovaných tvorcov obrázkov, zverejnený na webovej stránke. Nikto si to nedokáže zapamätať, nieto ešte reprodukovať. Takáto misia nič necementuje a nikoho nemotivuje. Na jeho základe nie je možné stanoviť jasné strategické ciele, ktoré dokážu naštartovať a zjednotiť tím. Medzitým je podľa odborníkov jednou z najťažších úloh pre vrcholový manažment firiem organizovať plnenie taktických cieľov oddelení tak, aby sa v dôsledku toho napĺňali strategické ciele organizácie. Ako ich však naplniť, keď strategické ciele často nepozná nielen personál, ale ani samotné vedenie. Stáva sa, že každý vrcholový manažér má vlastnú víziu strategických cieľov spoločnosti a všeobecných smerov jej rozvoja. Takéto ciele, ktoré nie sú „spojené dohromady“, môžu v spoločnosti spôsobiť klasickú situáciu: „labuť, rakovina a šťuka“.

Bez vytvárania hodnotovej základne pre činnosť firmy nie je možné formovať jej firemnú kultúru. Je to zrejmé, keďže firemná kultúra je systém hodnôt a prejavov vlastných komunite firmy, ktorý odráža jej osobnosť a vnímanie seba a iných na trhu a v sociálnom prostredí a prejavuje sa v správaní a interakcii s účastníkmi trhu. Zmyslom firemnej kultúry je, že hodnoty spoločnosti a jej zamestnancov sa zhodujú. Toto nie je samoúčelné a nie je na tom nič vznešené. Toto je však najvyššia akrobacia riadenia, pretože ak sa ciele a hodnoty zhodujú, zamestnanec „potiahne“ celú spoločnosť vpred, aby dosiahol svoje ciele a v mene svojich hodnôt. Na druhej strane spoločnosť v záujme dosiahnutia svojich trhových cieľov vytvorí všetky podmienky pre profesionálny rozvoj a osobný rast zamestnanca.

Účelom podnikovej kultúry je zabezpečiť konkurencieschopnosť firmy na trhu, vysokú rentabilitu jej činností budovaním imidžu a dobrého mena na jednej strane a zlepšovaním riadenia ľudských zdrojov zabezpečiť lojalitu zamestnancov k manažmentu a jeho rozhodnutiam, vzdelávanie zamestnancov zaobchádzať so spoločnosťou ako so svojou vlastnou.domov na druhej strane. Od čoho závisí firemná kultúra? Je zrejmé, že v prvom rade - od vedenia. Nečudo, že známe ruské príslovie hovorí: „Aký je kňaz, taká fara.“

Prvou kľúčovou kompetenciou vrcholového manažéra je teda schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti.

Komunikačná kompetencia a práca s kľúčovými zamestnancami

Druhou kľúčovou kompetenciou je komunikatívna kompetencia. Analýza každodenných aktivít vrcholových manažérov veľkých korporácií odhalila kurióznu skutočnosť: 70 až 90 % svojho pracovného času strávia v interakcii s inými ľuďmi vo vnútri aj mimo organizácie. Existoval dokonca aj špeciálny termín: „manažment chôdze“. Profesionálna činnosť vrcholového manažéra sa teda uskutočňuje prostredníctvom komunikácie. V tomto smere existujú dva kľúčové problémy zvyšovania efektívnosti komunikatívnej činnosti manažéra. Prvý súvisí so zabezpečením úplnosti komunikácií, ich konzistentnosti a ovládateľnosti. Tá druhá závisí priamo od komunikačných schopností vrcholového manažéra, jeho schopnosti komunikovať v biznise ako takom, od znalosti komunikačných technológií a schopnosti ich aplikovať v správnom kontexte.

Komunikačná kompetencia vrcholového manažéra sa teda formuje dvoma spôsobmi: na jednej strane je to zvýšenie efektívnosti riadenia komunikácie ako obchodného procesu interakcie medzi spoločnosťou a zainteresovanými stranami na trhu; na druhej strane je to rozvoj osobných komunikačných zručností, schopnosť počúvať, presvedčiť a ovplyvniť partnera. Manažér musí jasne rozumieť štruktúre svojej vlastnej obchodnej komunikácie: s kým potrebuje komunikovať, za čo a ako. Aj keď sa to môže zdať zvláštne, práve tieto zdanlivo jednoduché otázky nútia stážistov-manažérov premýšľať na obchodných školeniach, pomáhajú vytvárať osobný systém riadenia externej a internej komunikácie. Komunikačná kompetencia predpokladá, že manažér má psychologické znalosti v množstve potrebnom a postačujúcom na správne pochopenie partnera, ktorý zabezpečí jeho vplyv na neho a čo je dôležité, aby odolal vplyvu iných ľudí.

V praxi je postoj prednostu k výkonu komunikatívnych, vrátane reprezentačných funkcií veľmi nejednoznačný – od uzatvárania obchodných kontaktov na seba až po delegovanie týchto funkcií na poslancov. To nie je prekvapujúce, pretože manažéri, rovnako ako ostatní zamestnanci, patria k rôznym psychologickým typom a čo je pre niektorých potešením, pre iných spôsobuje vážne nepohodlie. V druhom prípade má osoba, ktorá chce minimalizovať (ak nie úplne vyhnúť) negatívne pocity, tendenciu bagatelizovať úlohu komunikácie ako takej (v každom prípade úlohu osobnej komunikácie). Vzhľadom na to, že v trhovom prostredí sa procesy kooperácie aj rivality realizujú prostredníctvom komunikácie, vrcholový manažér, ktorý sa snaží vo svojich aktivitách minimalizovať obchodnú komunikáciu, ohrozuje konkurencieschopnosť svojej firmy. V tomto ohľade si pozornosť zasluhuje prístup, v ktorom sa dôsledne vypracúva stratégia a taktika všetkej komunikácie spoločnosti, identifikujú sa objekty komunikačného vplyvu a vymenúvajú sa zodpovední vykonávatelia. Vytvára sa skupina kontaktov, za ktoré je priamo zodpovedný vrcholový manažér, ostatné sú delegované, ale sú pod kontrolou. Stanovuje sa aj zoznam komunikačných aktivít za účasti vrcholového manažéra.

Ako viete, komunikácia je podmienene rozdelená na externú a internú. Externá komunikácia zahŕňa komunikáciu vrcholového manažéra s účastníkmi trhu – partnermi, konkurentmi, zákazníkmi, verejnými orgánmi a administratívami. Tieto komunikácie by mali byť v prvom rade predmetom strategického stanovovania cieľov. Interná (vnútropodniková) komunikácia odzrkadľuje vertikálne a horizontálne procesy interakcie medzi vrcholovým manažérom a kolegami a podriadenými. Aby boli čo najefektívnejšie a zároveň zaberali manažérovi minimálny čas, je žiaduce regulovať komunikačné procesy. Aby to bolo možné urobiť, spoločnosť musí najskôr dosiahnuť dohody v oblasti komunikácie a na ich základe už boli vypracované podnikové predpisy (štandardy) komunikácie. Formy a spôsoby prideľovania príkazov podriadeným, formulovanie úloh, stanovovanie termínov realizácie príkazov a termínov medzikontroly môžu podliehať štandardizácii. Napríklad na školeniach často počujeme „hlas plačúci v divočine“, že naliehavú úlohu pravidelne „zostupuje“ manažér tesne pred koncom pracovného dňa.

Neefektívnou prípravou a vedením stretnutí sa stráca obrovské množstvo času vedúceho aj jeho podriadených. Jasná typológia stretnutí, vypracovanie a následné dodržiavanie vhodných štandardov na prípravu a priebeh, vrátane využívania nových informačno-komunikačných technológií, akým je softvérový produkt Skype, môže výrazne zvýšiť efektivitu vnútropodnikovej komunikácie vrcholového manažéra.

S komunikatívnou kompetenciou úzko súvisí tretia, čisto manažérska, kompetencia – schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov firmy a využiť ich najsilnejšie stránky v biznise. Táto kompetencia nadobúda osobitný význam v adhokratickej firemnej kultúre, ktorá zahŕňa vytváranie mobilných tímov a aktívne projektové aktivity. Zároveň opäť vyvstáva otázka: do akej miery by táto kompetencia mala byť charakteristická pre vrcholového manažéra, ak existuje služba personálneho manažmentu? Úspešní vrcholoví manažéri by však podľa nás mali byť ako divadelný či filmový režisér: čím starostlivejšie sa hľadajú interpreti pre hlavné úlohy, tým je výkon presnejší a tým väčšia je kasa. Preto je vhodné, aby manažér venoval veľkú pozornosť procesu výberu personálu na kľúčové pozície, čo v žiadnom prípade nevylučuje serióznu prípravnú prácu špecialistov v službe personálneho manažmentu.

Osobný a firemný time management

Štvrtou kľúčovou kompetenciou manažéra je efektívna organizácia vlastného času a času zamestnancov spoločnosti, t.j. osobný a firemný time management. Schopnosť plánovať si čas tak, aby ste zvládli vyriešiť najdôležitejšie, prioritné úlohy pre spoločnosť, schopnosť systematizovať a štruktúrovať prácu, motivovať sa k vykonávaniu zložitých, objemných, niekedy veľmi nepríjemných úloh - to nie je kompletný zoznam výsledkov osvojenia si technológií riadenia osobného času. Je to výborný nástroj na zvyšovanie osobnej efektivity, ale na zabezpečenie konkurencieschopnosti firmy nestačí. Faktom je, že vrcholoví manažéri sa môžu snažiť optimalizovať svoj čas ľubovoľne dlho. No efektívnosť využívania nášho času, žiaľ, nezávisí len od nás samých. Ak budeme pracovať s ľuďmi, ktorí nevedia alebo nechcú nakladať s časom svojim a cudzím ako najdôležitejším neobnoviteľným zdrojom, všetko naše úsilie bude márne. Preto je potrebný nielen osobný, ale aj firemný time management. A to je veľmi náročná úloha, pretože ešte v roku 1920 riaditeľ Ústredného ústavu práce A.K. Gastev presvedčivo dokázal, že prinútiť ľudí k zvýšeniu osobnej efektivity je takmer nemožné. Ale... môžu sa touto myšlienkou inšpirovať, „nakaziť“ a ľudia potom sami bez akéhokoľvek nátlaku začnú optimalizovať výdaj svojho času. A.K. Gastev dokonca zaviedol pojem „organizačný pracovný bacil“, ktorý o 80 rokov neskôr prevzali tvorcovia ruskej komunity time managementu a transformovali ho na „time management bacil“.

Ďalšou dôležitou kompetenciou vrcholového manažéra je schopnosť kompetentne a „bezkrvne“ zaviesť „pravidlá hry“ vo firme, ktorá optimalizuje čas strávený všetkými zamestnancami firmy. Time management však nie je všeliekom. V našej tréningovej praxi sa nezriedka stáva, že manažéri sa presvedčia, že zamestnanci si nesprávne organizujú pracovný čas a počas tréningového procesu sa ukazuje, že problém nie je v time managemente, ale v neefektívnej organizácii obchodných procesov či chaotickej komunikácii. Všimnite si však, že takýto problém možno prinajmenšom ľahko odhaliť pomocou techník riadenia času.

Ako viete, pri každodenných činnostiach si manažér musí popri riešení veľkého množstva úloh pamätať kľúčové dohody, stretnutia a úlohy a rýchlo nájsť potrebné informácie. Aby sa vrcholový manažér mohol sústrediť na najdôležitejšie úlohy, ktoré slúžia pre strategické ciele spoločnosti, musí správne organizovať vykonávanie rutinných úloh tak, aby im venoval minimum času. Deje sa tak prostredníctvom delegovania úloh a zefektívnenia práce sekretariátu. S kompetenciou manažéra v oblasti informačných technológií (ide o piatu kompetenciu) je táto úloha výrazne zjednodušená zavedením nástrojov na riadenie času v bežných kancelárskych programoch (ako je Outlook / Lotus Notes).

Ryža. 1. Interakcia vrcholového manažéra so sekretariátom

Schéma interakcie medzi vrcholovým manažérom a sekretariátom, ktorá minimalizuje manažérov čas strávený rutinnými operáciami, je znázornená na obr. jeden.

Celý tok prichádzajúcich informácií prijatých pracovníkom sekretariátu zaznamenáva na základe „Pravidlá práce sekretariátu“ v jedinom systéme Outlook / Lotus Notes. Vedúci vo vhodnom čase pristupuje k jednotnému systému, zobrazuje informácie o hovoroch, stretnutiach, pokynoch a poskytuje spätnú väzbu sekretariátu, pričom vykonáva príslušné zmeny. Všetky zmeny vykonané pracovníkmi sekretariátu sú okamžite viditeľné v jedinom systéme, čo im dáva možnosť zodpovedajúcim spôsobom potvrdiť alebo nepotvrdiť stretnutie, pripomenúť splnenie zadania, zorganizovať stretnutie atď.

Ako viete, kontakty sú menou podnikania. Microsoft Outlook/Lotus Notes má špeciálnu sekciu na ukladanie kontaktných informácií. Sekretárky, ktoré dostanú od hlavy nové vizitky, okamžite vložia svoje údaje do sekcie „Kontakty“. Pravidlá pre zaznamenávanie informácií by v tomto prípade mali určiť „Pravidlá pre spracovanie a uchovávanie kontaktných informácií“. Výsledkom tejto činnosti je vytvorenie databázy kontaktov manažéra a minimalizácia času na vyhľadávanie potrebného kontaktu. Okrem toho takáto databáza spravidla obsahuje celé pozadie kontaktu: za akých okolností sa stretli, čo bolo prediskutované a načrtnuté, aké dokumenty boli odoslané atď.

Ak si spoločnosť osvojila štandard plánovania času v kalendári Microsoft Outlook/Lotus Notes, potom môže manažér pri plánovaní stretnutia s kľúčovými zamestnancami, ktorých čas je pre spoločnosť veľmi drahý, otvorením ich kalendárov nastaviť optimálny čas. na stretnutie s prihliadnutím na zaneprázdnenosť všetkých účastníkov. Veľmi užitočný je vývoj „Pravidiel pre plánovanie pracovného dňa manažéra“, pomocou ktorého sekretárky bez opätovného vyrušovania vedúceho optimalizujú jeho pracovný čas, organizujú potrebné stretnutia a poskytujú potrebný odpočinok.

Schopnosť relaxovať a schopnosť tvoriť

Áno, je to odpočinok. A s tým súvisí aj šiesta kľúčová kompetencia - schopnosť manažérskej ortobiózy. Ortobióza (gr. orthos – priamy, správny + bios – život) – zdravý, rozumný životný štýl. Nie je žiadnym tajomstvom, že v dôsledku rastu profesijnej záťaže, nárastu počtu úloh na riešenie, neustálej prepracovanosti a prepracovanosti, stresu a nedostatku spánku sa profesia manažéra stala jednou z najrizikovejších a zdraviu najnebezpečnejších. Na konci XX storočia. Japonský jazyk má dokonca nový výraz „Karoshiho syndróm“, čo znamená smrť z prepracovanosti na pracovisku. A pred pár rokmi sa objavil ďalší pojem - "downshifting" (downshifting) - prechod z vysoko platenej práce, ale spojenej s neustálym stresom a vyhorením, na prácu slabo platenú, ale pokojnú, nevyžadujúcu enormné úsilie. V skutočnosti ide o výber medzi na jednej strane príjmom a stresom a na druhej strane pokojom za menšiu odmenu. Downshifter je človek, ktorý sa dostal do „ruky“ (nervové zrútenia, depresia, exacerbácia chronických ochorení, keď lieky nepomáhajú a život sám o sebe nie je radosť). Treba si uvedomiť, že preraďovanie nadol sa v spoločnosti neobjaví zo dňa na deň, ale v podstate ho vyvolávajú postoje vrcholového manažmentu. Ako príklad si uveďme školenie na tému spracovanie. Vyjadrili sme pomerne pevný postoj k neefektívnosti pre spoločnosť neustálych nadčasov zamestnancov, keďže nemajú čas na zotavenie, postupne vychádzajú zo stavu zdrojov a efektivita ich práce neustále klesá. Navrhli sme organizovať pracovný čas tak, aby ste odchádzali z práce načas a dobre si oddýchli. Počas prestávky na kávu nás oslovil top manažér, ktorý bol prítomný na školení a požiadal o zmenu dôrazu: „Namiesto uvažovania o optimalizácii práce z hľadiska jej dokončenia v kratšom čase sa zamerajme na niekoľkonásobné zvýšenie príjem pri rovnakom násobnom zvýšení časových nákladov.“ To je celá manažérska ortobióza!

Treba však povedať, že v súčasnosti dochádza v biznise k veľmi vážnym pozitívnym posunom. Takže v mnohých spoločnostiach boli prijaté podnikové normy, ktoré upravujú čas omeškania v práci: pre manažérov - nie viac ako jednu hodinu, pre bežných zamestnancov - nie viac ako pol hodiny. Dokonca (aj keď je to zatiaľ skôr výnimka z pravidla) sa zavádzajú prestávky na telesnú výchovu podobne ako priemyselná gymnastika, ktorá bola v časoch Sovietskeho zväzu a, žiaľ, robotníci ju väčšinou ignorovali.

Ako už bolo spomenuté, všetko vo firme závisí od vrcholového manažéra, preto sa zameriavame na formovanie jeho schopnosti nielen správne a efektívne relaxovať sám, ale aj integrovať kompetentný odpočinok do systému firemnej kultúry. Inak - "Strieľajú hnané kone, nie?"

Napokon siedmou najdôležitejšou kompetenciou je schopnosť vrcholového manažéra hľadať neštandardné, netriviálne riešenia. Dnes už táto vlastnosť nemusí byť nutne vrodená. Existujú technológie na hľadanie nových, nezvyčajných riešení. Napríklad medzi technickými odborníkmi sú všeobecne známe, ale v manažérskych kruhoch málo známe, technológie TRIZ (teórie riešenia invenčných problémov), ako aj TRTL (teórie rozvoja tvorivej osobnosti). V skutočnosti je schopnosť nachádzať nové riešenia neoddeliteľne spojená so schopnosťou učiť sa a preučovať sa vo všeobecnosti. A to posledné, ešte na začiatku 90. rokov minulého storočia, uznali americkí odborníci za najdôležitejšiu kompetenciu každého moderného človeka.

O účasti vysokých škôl na formovaní kľúčových kompetencií

Do akej miery si vrcholoví manažéri uvedomujú potrebu formovania týchto odborných kompetencií? Súdiac podľa prítomnosti veľkého počtu návrhov na poskytovanie vzdelávacích služieb zverejnených na internete, dopyt po programoch na formovanie mäkkých zručností (životných zručností) je veľmi vysoký. Vo veľkých spoločnostiach túto požiadavku uspokojuje podniková univerzita buď pomocou interných alebo externých zdrojov. V malých firmách takéto interné zdroje jednoducho neexistujú. Spoločnosť preto podniká tieto kroky:

• vzniká požiadavka na určité školiace programy;
• existujú poskytovatelia (nie univerzity!), ktorí poskytujú požadované vzdelávacie alebo konzultačné služby;
• uskutoční sa oboznámenie sa s balíkom návrhov poskytovateľov a v prípade potreby sa uskutoční výberové konanie;
• organizovanie školení a prijímanie spätnej väzby.

Väčšina školení je vedená pre top manažérov, stredných manažérov a špecialistov zainteresovaných oddelení.

Všímajme si vekové zloženie účastníkov vzdelávacích seminárov: väčšinou ide o mladých manažérov, ktorí nedávno skončili vysokú školu. Ak sú však tieto kompetencie objektívne potrebné a žiadané, môže vysoká škola zabezpečiť ich formovanie priamo pri prechode vzdelávacieho programu vyššieho alebo nadstavbového odborného vzdelávania alebo vytvoriť vzdelávací produkt určený pre podnikové vysoké školy a organizovať propagáciu tohto produktu v tomto trhový segment. V druhom prípade je potrebné vytvárať vzdelávacie aliancie univerzity s podnikovými univerzitami rôznych spoločností. Je potrebné poznamenať, že predmetom interakcie nie sú len krátkodobé programy, ale aj programy druhého vysokoškolského vzdelávania vrátane MBA, ako aj príprava vedúcich pracovníkov spoločností na postgraduálnej škole univerzity. Prax ukazuje, že tieto vzdelávacie potreby sú celkom bežné, ale nedokážu ich uspokojiť ani podnikové univerzity, ani vzdelávacie štruktúry pôsobiace na trhu.

Záver

Medzi kľúčové kompetencie vrcholového manažéra teda zaraďujeme:

• schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti;
• schopnosť efektívnej externej a internej komunikácie;
• schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov spoločnosti a využiť ich najsilnejšie stránky v podnikaní.

Najdôležitejšími kompetenciami manažéra, ktoré priamo súvisia s problematikou zabezpečenia konkurencieschopnosti podniku, sú dnes schopnosť efektívne organizovať svoj čas a čas zamestnancov podniku, t.j. osobný a firemný time management. Je zrejmé, že dlhodobá plodná a produktívna práca nie je možná bez schopnosti oddychu a inovácie sú mimoriadne problematické bez schopnosti vrcholového manažéra nachádzať netriviálne riešenia.

Na záver prehľadu kľúčových kompetencií vrcholového manažéra, ktoré prispievajú k zvýšeniu konkurencieschopnosti spoločnosti, poznamenávame, že už dávno v sovietskom filme „Kúzelníci“ bola sformulovaná tá hlavná – schopnosť prejsť cez stenu. A dokonca boli dané odporúčania - presné, efektívne a odvážne: "Aby ste prešli cez stenu, musíte vidieť cieľ, veriť si a nevšímať si prekážky!" Celkom relevantné, nie?

Bibliografia

1. Altshuller G. Nájdite nápad: úvod do TRIZ – teórie invenčného riešenia problémov. Moskva: Alpina Business Books, 2007.

2. Archangelsky G.A. Corporate Time Management: Encyklopédia riešení. Moskva: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Tréning komunikatívnej kompetencie v obchodnej interakcii. Petrohrad: Reč, 2007.

4. Manažérska efektívnosť hlavy / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Odborné kompetencie. Materiály portálu Smart education 23.01.09. Režim prístupu: http://www.smart-edu.com

Tieto a následné predpisy sú podnikovými normami, ktoré sú špeciálne vyvinuté v samotnej spoločnosti s prihliadnutím na charakteristiky jej činností. Pravidlá práce opísané v predpisoch sa v dôsledku zakorenenia v spoločnosti stávajú prvkami jej firemnej kultúry.

Karoshi je názov japonského mesta, kde bola zaznamenaná prvá smrť robotníka z prepracovania. 29-ročného zamestnanca významného vydavateľstva našli mŕtveho na jeho pracovisku. Prípad nebol jediný, postupom času sa počet úmrtí na spracovanie len zvyšoval, preto od roku 1987 Ministerstvo práce Japonska vedie štatistiku o prejavoch tohto syndrómu. Stáva sa ich od 20 do 60 ročne.

Pozri napríklad: Altshuller G. Find a idea: úvod do TRIZ - teória invenčného riešenia problémov. Moskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Ako sa stať géniom: Životná stratégia kreatívneho človeka. Bielorusko, 1994.