जापानी प्रबंधन शैली के सार की गहरी समझ के लिए, एक उत्पादन संगठन के लिए एक प्रबंधन प्रणाली के गठन और अमेरिकी और जापानी प्रबंधन स्कूलों में प्रबंधकीय गतिविधियों के कार्यान्वयन के दृष्टिकोण में मुख्य अंतर पर विचार करना उचित लगता है। . निम्नलिखित पहलुओं में सबसे महत्वपूर्ण अंतर हैं:

अमेरिकी फर्मों में कार्मिक नीति आमतौर पर निम्नलिखित क्षेत्रों में कमोबेश समान सिद्धांतों पर आधारित होती है। पारंपरिक भर्ती सिद्धांतों का उपयोग करने वाली अमेरिकी फर्में विशेष ज्ञान और कौशल पर ध्यान केंद्रित करती हैं।

भर्ती के लिए सामान्य मानदंड हैं: शिक्षा, व्यावहारिक कार्य अनुभव, मनोवैज्ञानिक अनुकूलता, एक टीम में काम करने की क्षमता।

फर्म में प्रमुख कर्मियों की नियुक्ति की जाती है। अमेरिकी फर्मों में, प्रबंधकों के साथ-साथ इंजीनियरों और वैज्ञानिकों की संकीर्ण विशेषज्ञता पर ध्यान केंद्रित किया जाता है। अमेरिकी विशेषज्ञ, एक नियम के रूप में, ज्ञान के एक संकीर्ण क्षेत्र में पेशेवर हैं और इसलिए प्रबंधन पदानुक्रम में उनकी पदोन्नति केवल लंबवत होती है, जिसका अर्थ है कि एक फाइनेंसर केवल इस क्षेत्र में अपना करियर बनाएगा। यह प्रबंधन के स्तरों के माध्यम से पदोन्नति की संभावना को सीमित करता है, जिससे प्रबंधकीय कर्मियों का कारोबार होता है, उनका एक कंपनी से दूसरी कंपनी में संक्रमण होता है।

अमेरिकी फर्मों में, भर्ती करते समय, पेशेवर प्रशिक्षण की पहचान करने के लिए संभावित उम्मीदवारों का परीक्षण किया जाता है। आमतौर पर, प्रत्येक फर्म अपने स्वयं के चयन मानदंड और कर्मचारियों को काम पर रखने की प्रक्रिया विकसित करती है। काम पर रखने के बाद, एक प्रेरण प्रक्रिया होती है, जहां कर्मचारी को उसकी संकीर्ण विशेषज्ञता तक सीमित निर्देशों के अनुसार अपने कर्तव्यों से परिचित कराया जाता है, और कंपनी की गतिविधियों और इसकी संगठनात्मक संस्कृति के रूप में पेश नहीं किया जाता है।

जापानी फर्मों में, उनकी राय है कि प्रबंधक को कंपनी के किसी भी हिस्से में काम करने में सक्षम विशेषज्ञ होना चाहिए, न कि उसके व्यक्तिगत कार्यों में। इसलिए, योग्यता में सुधार करते समय, किसी विभाग या उपखंड का प्रमुख गतिविधि के एक नए क्षेत्र में महारत हासिल करना चुनता है जिसमें उसने पहले काम नहीं किया है। जापानी फर्म मानदंड के रूप में उपयोग करती हैं: व्यवसायों का संयोजन, एक टीम में काम करने की क्षमता, एक सामान्य कारण के लिए किसी के काम के महत्व को समझना, उत्पादन समस्याओं को हल करने की क्षमता, विभिन्न समस्याओं के समाधान को जोड़ना, सक्षम नोट्स लिखना और आकर्षित करने की क्षमता रेखांकन। आमतौर पर, संभावित उम्मीदवारों की अर्ध-स्वायत्त टीमों में काम करने की उनकी क्षमता के लिए जांच की जाती है।

अधिकांश अमेरिकी फर्मों में, काम पर रखने में निम्नलिखित चरणों से गुजरना शामिल है: कर्मचारी को प्रस्तावित नौकरी के कार्यों, अधिकारों और जिम्मेदारियों के विवरण से परिचित कराना जो उसके पास होंगे। यदि विशिष्ट कार्य जिसके लिए कर्मचारी को काम पर रखा गया है, वार्षिक योजना में शामिल नहीं है, तो उसका औचित्य आवश्यक है, जिसके अनुसार मौजूदा वेतन प्रणाली में इसे शामिल करने के लिए कार्मिक विभाग द्वारा प्रस्तावित स्थिति को योग्य होना चाहिए। वरिष्ठ प्रबंधन द्वारा नए पद के प्रस्तावों को मंजूरी मिलने के बाद भर्ती शुरू होती है। कार्मिक विभाग उस विभाग के प्रमुख की मदद करता है जहां कर्मचारियों के लिए उम्मीदवारों का चयन करने के लिए रिक्ति की घोषणा की जाती है। वह आमतौर पर उन उम्मीदवारों की एक छोटी सूची तैयार करता है जो पद के लिए योग्य हैं। कुछ फर्मों में अपनी फर्म के अन्य विभागों के कर्मचारियों को उम्मीदवारों की सूची में शामिल करना अनिवार्य है। बाहर से उम्मीदवारों की भर्ती विज्ञापन, व्यक्तिगत संपर्क, इलेक्ट्रॉनिक डेटाबेस के साथ पेशेवर रोजगार फर्मों के माध्यम से की जाती है। सूचीबद्ध उम्मीदवार आमतौर पर अपने भविष्य के पर्यवेक्षकों (दो या तीन स्तर ऊपर), सहकर्मियों और, यदि आवश्यक हो, अधीनस्थों के साथ साक्षात्कार की एक श्रृंखला के माध्यम से जाते हैं। साक्षात्कार के परिणामों को संक्षेप में प्रस्तुत किया जाता है और सिफारिशों के साथ पूरक किया जाता है। अंतिम विकल्प तत्काल पर्यवेक्षक द्वारा किया जाता है।

अमेरिकी फर्मों में, चरम स्थितियों (चोरी, धोखाधड़ी, स्पष्ट अव्यवस्थित आचरण) को छोड़कर, प्रबंधकों सहित कर्मियों की बर्खास्तगी हमेशा मूल्यांकन और शैक्षिक विधियों की एक लंबी श्रृंखला के साथ होती है। प्रत्येक कर्मचारी के कार्य का मूल्यांकन वर्ष में एक या दो बार किया जाता है। मूल्यांकन के परिणामों पर कर्मचारी और उसके बॉस द्वारा चर्चा की जाती है और दोनों पक्षों द्वारा हस्ताक्षरित किया जाता है। उनके पास काम में कमियों की एक सूची है और उन्हें खत्म करने के तरीके हैं, और यदि आवश्यक हो, तो बर्खास्तगी के बारे में चेतावनी या स्थिति में आगे का कार्यकाल काम के सुधार पर निर्भर करता है। किसी कर्मचारी की बर्खास्तगी पर अंतिम निर्णय एक प्रबंधक द्वारा तत्काल पर्यवेक्षक से दो या तीन स्तर ऊपर किया जाता है। यदि बर्खास्त व्यक्ति ट्रेड यूनियन का सदस्य है, तो बर्खास्तगी के कारणों पर श्रम समझौते के अनुसार ट्रेड यूनियन के प्रतिनिधियों के साथ चर्चा की जाती है। किसी भी मामले में, कर्मचारी बर्खास्तगी के फैसले को उच्च स्तर के प्रबंधन या अदालतों के माध्यम से अपील कर सकता है। कुछ फर्मों में श्रम विवाद समितियां होती हैं जो छंटनी से संबंधित कर्मचारियों की शिकायतों से निपटती हैं। ऐसे आयोगों की संरचना में प्रशासन और कार्यकर्ता दोनों के प्रतिनिधि शामिल हैं।

कार्मिक प्रबंधन में जापान की अपनी विशिष्टता है, जिस पर पहले अध्याय में विस्तार से चर्चा की गई थी। जापान में कार्मिक प्रबंधन की विशेषताओं के बारे में उपरोक्त सभी को ध्यान में रखते हुए, जापानी प्रकार के प्रबंधन के निम्नलिखित बुनियादी सिद्धांतों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

फर्मों और कर्मचारियों के जीवन के हितों और क्षेत्रों की इंटरविविंग: अपनी फर्म पर कर्मचारी की उच्च निर्भरता, फर्म के प्रति वफादारी और उसके हितों की रक्षा के लिए तत्परता के बदले में उसे महत्वपूर्ण विशेष गारंटी और लाभ का प्रावधान;

व्यक्तिवाद पर सामूहिक सिद्धांत की प्राथमिकता, कंपनी के भीतर लोगों के सहयोग को प्रोत्साहित करना, विभिन्न छोटे समूहों के भीतर, कर्मचारियों के बीच समानता का माहौल, उनकी स्थिति की परवाह किए बिना; वेतन और प्रोत्साहन संयुक्त राज्य अमेरिका में, वेतन प्रणाली निम्नलिखित के लिए प्रदान करती है:

श्रमिकों को समय की मजदूरी मिलती है, जो श्रम के उच्च स्तर के मशीनीकरण से जुड़ी होती है, जहां उत्पादन व्यावहारिक रूप से कार्यकर्ता से स्वतंत्र होता है;

न्यूनतम मजदूरी (साथ ही प्रति घंटा की दर) कानून द्वारा विनियमित है;

भुगतान के औसत स्तर का निर्धारण करते समय, फर्म यह सुनिश्चित करती हैं कि यह किसी दिए गए भौगोलिक क्षेत्र में अन्य फर्मों की तुलना में कम नहीं है;

कमाई की पूर्ण राशि कार्यकर्ता की योग्यता और क्षेत्र में रहने की लागत पर निर्भर करती है;

वेतन वृद्धि आमतौर पर उन सभी कर्मचारियों के लिए सालाना की जाती है जिनके काम का सकारात्मक मूल्यांकन किया जाता है। कर्मचारियों का प्रमाणन प्रतिवर्ष किया जाता है। कार्य का मूल्यांकन प्रबंधक द्वारा तत्काल पर्यवेक्षक द्वारा प्रदान की गई जानकारी के आधार पर किया जाता है;

इंजीनियरिंग और तकनीकी कर्मचारियों और प्रबंधन के वेतन का खुलासा नहीं किया गया है। वे प्रशासन और संबंधित कर्मचारी के बीच एक व्यक्तिगत समझौते के आधार पर स्थापित होते हैं;

बोनस का भुगतान आमतौर पर केवल फर्म के शीर्ष प्रबंधन को ही किया जाता है।

सामग्री प्रोत्साहन के माध्यम से प्रोत्साहन दिया जाता है और पदानुक्रम के माध्यम से पदोन्नति की जाती है। कैरियर की उन्नति सीधे प्रशिक्षण प्रणाली के माध्यम से उन्नत प्रशिक्षण से संबंधित है।

अधिकांश अमेरिकी फर्मों में, मजदूरी प्रणाली अनम्य हैं, पर्याप्त प्रेरक प्रभाव नहीं है, और उत्पादकता बढ़ाने के लिए बहुत कम प्रोत्साहन प्रदान करते हैं। संयुक्त राज्य में वेतन प्रणाली इस तरह से बनाई गई है कि एक निश्चित वेतन केवल बढ़ सकता है और लगभग कभी कम नहीं होता है।

एक प्रबंधक की सफलता को आमतौर पर वित्तीय परिणामों के संदर्भ में मापा जाता है, न कि उत्पादन गतिविधियों के परिणामों के रूप में।

कुछ अनुमानों के अनुसार, 30% अमेरिकी निगम, जो शीर्ष हजार सबसे बड़ी अमेरिकी फर्मों में से हैं, के पास शीर्ष प्रबंधन कर्मचारियों के लिए विशेष वेतन विशेषाधिकार हैं।

यह माना जाता है कि संयुक्त राज्य में वरिष्ठ प्रबंधन कर्मियों की कर्मचारियों के संबंध में अन्य देशों की तुलना में काफी अधिक आय है। यदि अमेरिका में राष्ट्रपति और अकुशल कर्मचारी के वेतन का अनुपात 20:1 (ऑटोमोटिव उद्योग में 36:1) है, तो जापान में यह 8:1 है।

लचीली मजदूरी प्रणाली फर्म के मुनाफे में या आय के वितरण में श्रमिकों की भागीदारी पर आधारित होती है।

संयुक्त राज्य अमेरिका लाभ में श्रमिकों की भागीदारी के लिए विभिन्न कार्यक्रमों का उपयोग करता है, विशेष रूप से, पेंशन फंड के गठन के लिए; प्रबंधकों का वेतन; वर्ष के अंत में एकमुश्त बोनस भुगतान के लिए, जिसकी राशि कंपनी द्वारा प्राप्त लाभ की राशि पर निर्भर करती है।

आय वितरण प्रणाली में उस इकाई में श्रम उत्पादकता में वृद्धि के परिणामस्वरूप प्राप्त अतिरिक्त आय के वितरण के लिए एक निश्चित तंत्र का निर्माण शामिल है जहां कर्मचारी काम करता है। इस प्रणाली के तहत, बोनस भुगतान श्रम उत्पादकता, उत्पाद की गुणवत्ता, सामग्री बचत, ग्राहकों की संतुष्टि और विश्वसनीयता पर निर्भर करता है।

प्रत्येक कर्मचारी को बोनस भुगतान प्राप्त होता है, लेकिन उनका स्तर उस विशेष इकाई के प्रदर्शन पर निर्भर करता है जिसमें वह काम करता है (कारखाना, उत्पादन विभाग, कार्यशाला)। ऐसी प्रणाली के साथ, काम के परिणाम और प्रत्येक कर्मचारी के लिए बोनस के आकार के बीच घनिष्ठ संबंध होता है।

यह न केवल एक नई मजदूरी प्रणाली है, बल्कि प्रत्येक कर्मचारी की दक्षता में सुधार, श्रम उत्पादकता में वृद्धि, उत्पाद की गुणवत्ता और उत्पादन लागत को कम करने के लिए एक नया दृष्टिकोण है।

लचीली भुगतान प्रणाली पर स्विच करने वाली बड़ी अमेरिकी फर्में कभी-कभी एक ही समय में दोनों प्रणालियों का उपयोग करती हैं: फर्म या उत्पादन विभाग के स्तर पर, एक लाभ साझाकरण प्रणाली; कारखानों, विभागों के स्तर पर - आय वितरण की एक प्रणाली।

अभ्यास से पता चलता है कि लचीली प्रणालियों के उपयोग से उत्पादकता और उत्पादन की लाभप्रदता में वृद्धि करते हुए मजदूरी के स्तर में काफी वृद्धि हो सकती है। यह वेतन प्रणाली के गठन के लिए एक नया दृष्टिकोण है। इसमें कर्मचारियों के लिए नैतिक प्रोत्साहन के तत्व भी शामिल हैं, विशेष रूप से युक्तिकरण गतिविधियों के लिए, जिम्मेदारी के विभाजन पर नए प्रावधान, कंपनी के कर्मचारियों की स्थिरता और कर्मचारियों के कारोबार आदि। ये नए रुझान प्रबंधन की अमेरिकी शैली को जापानी के करीब लाते हैं। एक।

संयुक्त राज्य अमेरिका और जापान में प्रबंधकों का प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण।

आधुनिक परिस्थितियों में, प्रबंधकों के प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण का आधिकारिक स्तर पर और व्यक्तिगत फर्मों के स्तर पर बहुत महत्व है। प्रत्येक कंपनी की व्यावहारिक रूप से अपनी स्वयं की पुनर्प्रशिक्षण प्रणाली होती है। नए कर्मचारियों को सालाना पुनर्प्रशिक्षण से गुजरना पड़ता है, जिसके परिणामस्वरूप सीखने की प्रक्रिया जारी है।

1985 में, संयुक्त राज्य अमेरिका ने सभी प्रकार की प्रबंधन शिक्षा पर $60 बिलियन खर्च किए, जिसमें प्रबंधकीय विकास पर $13 बिलियन शामिल था। जापानी कंपनियां अमेरिकी फर्मों की तुलना में प्रति कर्मचारी प्रशिक्षण पर तीन से चार गुना अधिक खर्च करती हैं। जापान में, सतत शिक्षा कार्य प्रक्रिया का हिस्सा है, जिस पर प्रत्येक नियोजित व्यक्ति सप्ताह में लगभग 8 घंटे खर्च करता है, जिसमें कार्य समय की कीमत पर 4 घंटे और व्यक्तिगत समय की कीमत पर 4 घंटे शामिल हैं।

फर्मों में व्यावसायिक प्रशिक्षण की जापानी प्रणाली का आधार "लचीला कार्यकर्ता" की अवधारणा है। इसका लक्ष्य एक कर्मचारी को एक में नहीं, बल्कि कम से कम दो या तीन विशिष्टताओं में चुनना और प्रशिक्षित करना है, और फिर जीवन भर उनके कौशल में सुधार करना है।

बुनियादी सामरिक कार्य।

अमेरिकी कंपनियां निवेशित फंडों के कारोबार में तेजी और शेयरों के मूल्य में वृद्धि को मुख्य सामरिक कार्य के रूप में उजागर करती हैं। यह इन संकेतकों द्वारा है कि प्रशासनिक तंत्र के काम की प्रभावशीलता निर्धारित की जाती है।

जापानी कंपनियां आमतौर पर एक परिचालन प्रकृति के मुख्य लक्ष्यों के रूप में बाजार हिस्सेदारी के विस्तार और विनिर्मित उत्पादों की कुल मात्रा में नए उत्पादों की हिस्सेदारी में वृद्धि करती हैं, जो इन कंपनियों के नेताओं के अनुसार, में वृद्धि सुनिश्चित करनी चाहिए प्रतिस्पर्धा और मुनाफा, लेकिन न केवल अल्पावधि में, बल्कि यह भी कि दीर्घावधि में क्या अधिक महत्वपूर्ण है। इस तरह का लक्ष्य अभिविन्यास निगमों के उत्पादन और विपणन रणनीति के साथ-साथ संपूर्ण प्रबंधन प्रणाली के निर्माण और संचालन की विशेषताओं को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करता है।

एक अमेरिकी कंपनी के लिए, चुने हुए सामरिक लक्ष्यों (वर्तमान लाभप्रदता पर ध्यान केंद्रित) के अनुसार, अल्पावधि में लाभ बढ़ाने के लिए सभी प्रकार के संसाधनों के वितरण और पुनर्वितरण के संदर्भ में प्रबंधन प्रणाली के अधिकतम लचीलेपन पर एक प्रमुख फोकस विशिष्ट है . इस तरह के प्रतिष्ठानों के कार्यान्वयन के लिए, प्रत्येक नेता के लिए लक्ष्यों के सेट के स्पष्ट निर्माण के साथ औपचारिक संगठनात्मक चार्ट सबसे उपयुक्त हैं।

इसके विपरीत, जापानी कंपनियों के दीर्घावधि में लाभ को अधिकतम करने के लिए उन्मुखीकरण इस तथ्य की ओर जाता है कि कंपनी का प्रबंधन तंत्र उन सिद्धांतों पर बनता है जो प्रबंधकीय संसाधनों के दीर्घकालिक संचय, सार्वभौमिक प्रशिक्षण और उनके साथ प्रबंधकीय कर्मियों के पुनर्प्रशिक्षण के लिए प्रदान करते हैं। किसी कंपनी से लंबे समय तक लगाव।

सामरिक सेटिंग्स में अंतर जो उत्पादन और विपणन गतिविधियों को निर्धारित करते हैं, गतिविधि और विकास दिशाओं के सबसे प्राथमिकता वाले क्षेत्रों की पसंद के लिए अमेरिकी और जापानी कंपनियों के दृष्टिकोण में कुछ अंतर पैदा करते हैं। उदाहरण के लिए, अमेरिकी कंपनियां वर्तमान में अपने अधिकांश संसाधनों को उत्पादों और प्रक्रियाओं में सुधार जैसे क्षेत्रों में निर्देशित कर रही हैं। इस अभिविन्यास के परिणामस्वरूप, अनुसंधान और विकास के लिए आवंटित अधिकांश धन इन क्षेत्रों में केंद्रित है, क्योंकि इस तरह की निवेश संरचना कम से कम टर्नअराउंड समय प्रदान करती है।

मौलिक रूप से महत्वपूर्ण बिंदु जो प्रबंधन अभ्यास के दृष्टिकोण को निर्धारित करता है, वह यह है कि परंपरागत रूप से अमेरिकी प्रबंधक कुछ व्यक्तिगत मूल्यों और परिणामों पर केंद्रित थे, जबकि जापानी दृष्टिकोण समूह के प्रभावी संचालन को सुनिश्चित करना है, न कि व्यक्तिगत कर्मचारी। इसी समय, अमेरिकी कंपनियों में सभी प्रबंधन गतिविधियां व्यक्तिगत जिम्मेदारी के तंत्र, व्यक्तिगत परिणामों के मूल्यांकन, स्पष्ट, मात्रात्मक और, एक नियम के रूप में, अल्पकालिक लक्ष्यों के विकास पर आधारित हैं। आदर्श अमेरिकी प्रबंधक आमतौर पर एक नेता के रूप में प्रकट होता है - एक मजबूत व्यक्तित्व जो पूरी प्रबंधन प्रक्रिया को बंद कर देता है और अपने अधीनस्थों को अपने विशिष्ट लक्ष्यों को पूरा करने के लिए गहन रूप से काम करने के लिए मजबूर करने में सक्षम होता है।

जापानी कंपनियों में प्रचलित प्रबंधन शैली मुख्य रूप से समूह गतिविधियों पर केंद्रित है। प्रबंधकीय प्रभावों के कार्यान्वयन में समूह की गतिविधियों में नेता सहित सभी को शामिल करने पर जोर दिया जाता है। उसी समय, स्थितियां बनाई जाती हैं और समूह के भीतर और कंपनी के सभी समूहों के बीच क्षैतिज लिंक और समन्वय तंत्र स्थापित करने के लिए विशेष उपाय किए जाते हैं, जिससे संघर्ष की संभावना काफी कम हो जाती है। इसलिए, जापानी में आदर्श प्रबंधक एक ऐसे व्यक्ति के रूप में प्रकट होता है जो उसके नेतृत्व में समान विचारधारा वाले लोगों की एक टीम के प्रभावी कामकाज को सुनिश्चित करने में सक्षम होता है, जिसमें प्रत्येक की व्यक्तिगत सफलता सीधे निर्भर करती है और सफल संयुक्त गतिविधियों से जुड़ी होती है।

जापानी प्रबंधक को न केवल अपने अधीनस्थों की प्रकृति को समझना चाहिए, बल्कि अपनी श्रेष्ठता दिखाए बिना काम को तेज करने के लिए उनकी मनोवैज्ञानिक विशेषताओं का भी उपयोग करना चाहिए, बल्कि प्रत्येक सदस्य की सफलता में पूर्ण (हालांकि, दिखावटी) समानता और व्यक्तिगत रुचि का परिश्रमपूर्वक प्रदर्शन करना चाहिए। वह जिस समूह का नेतृत्व करता है।

इसके आधार पर, जापानी प्रबंधक का मुख्य कार्य नौकरशाही जबरदस्ती (आदेश, आदेश, आदि) के तरीकों का उपयोग करके अधीनस्थों को प्रभावी ढंग से काम करने के लिए मजबूर नहीं करने की क्षमता है, लेकिन प्रभाव के निहित तरीकों का उपयोग करके उनकी गतिविधियों को सही दिशा में उन्मुख करना है। जो उनकी उत्पादक और रचनात्मक क्षमता के अधिकतम लाभ के लिए स्वैच्छिक अभिविन्यास प्रदान करते हैं।

अलग-अलग तरीकों से, अमेरिकी और जापानी कंपनियां कर्मचारियों के कार्यों की प्रभावशीलता की निगरानी और मूल्यांकन करती हैं। इस प्रकार, प्रबंधन का पश्चिमी स्कूल स्पष्ट मूल्यांकन मानदंड प्रदान करता है, जिसे ज्यादातर मामलों में निर्धारित किया जा सकता है: प्रत्येक कर्मचारी को स्पष्ट लक्ष्य दिए जाते हैं जिन्हें एक निश्चित अवधि के अंत तक प्राप्त किया जाना चाहिए।

एक जापानी फर्म में, लक्ष्य अक्सर सबसे सामान्य रूप में तैयार किए जाते हैं और मुख्य रूप से एक निश्चित समय अवधि के लिए कंपनी की रणनीति को दर्शाते हैं। कर्मचारियों के काम का मूल्यांकन कम समय के लिए नहीं, बल्कि लंबी अवधि के लिए और, एक नियम के रूप में, एक व्यक्ति पर नहीं, बल्कि एक समूह के आधार पर किया जाता है।

यह भी माना जाता है कि कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों को समझते हुए, प्रत्येक कर्मचारी को अपने लिए परिचालन लक्ष्य निर्धारित करने होंगे, जिसके कार्यान्वयन से सबसे महत्वपूर्ण रणनीतिक लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित होगी। एक जापानी कंपनी के प्रत्येक कर्मचारी को प्रदान की गई उच्च स्तर की स्वतंत्रता न केवल कंपनी की चेतना, "वफादारी", "कंपनी के दर्शन" और इसी तरह के "आध्यात्मिक मूल्यों" के प्रभाव के माध्यम से महसूस की जाती है, बल्कि इसके कारण भी तथ्य यह है कि एक जापानी कंपनी का प्रत्येक कर्मचारी सामग्री और नैतिक दोनों प्रोत्साहनों की एक विकसित और सावधानीपूर्वक सोची-समझी प्रणाली से प्रभावित होता है।

यह इस तथ्य से भी सुगम है कि प्रत्येक कर्मचारी व्यावहारिक रूप से अपने समूह के साथ खुद को पहचानता है, इस माइक्रो-टीम के सभी सदस्यों के सामने होता है, जिनकी आंतरिक गतिविधि, बाहरी सामंजस्य के साथ, उच्च स्तर की प्रतिस्पर्धा की विशेषता होती है, और इसके लिए प्रणाली व्यक्तिगत व्यवहार का आकलन सामंजस्यपूर्ण समूह कार्यों को सुनिश्चित करने पर केंद्रित है।

मध्यम स्तर के प्रबंधकों को एक महत्वपूर्ण भूमिका सौंपी जाती है, जिन्हें प्रबंधित इकाई में श्रम दक्षता में सुधार के लिए रुचि का माहौल बनाना चाहिए और प्रत्येक कर्मचारी के लिए, कर्मचारियों के व्यक्तिगत लक्ष्यों और कंपनी के लक्ष्यों को लाभ बढ़ाने के लिए संयोग की दृश्यता सुनिश्चित करना चाहिए। . इसके लिए, किसी भी साधन का उपयोग किया जा सकता है और उपयोग किया जा रहा है - दिखावटी देखभाल और जन्मदिन के उपहार से लेकर बर्खास्तगी या कम अनुकूल कामकाजी परिस्थितियों में स्थानांतरण के वास्तविक खतरे तक।

कर्मचारियों के मूल्यांकन और पदोन्नति की प्रणाली से वापसी की बढ़ी हुई दक्षता भी प्रेरित होती है। लंबी अवधि के काम पर रखने और धीमी पदोन्नति की प्रणाली की शर्तों के तहत, सभी के प्रदर्शन का मूल्यांकन उसके तत्काल (लाइन) बॉस द्वारा नहीं किया जाता है, लेकिन प्रबंधकों के एक समूह द्वारा किया जाता है, जिसके साथ यह कर्मचारी अपने कार्यकाल के दौरान बातचीत करता है। उत्पादन गतिविधियाँ। इस प्रकार, पर्याप्त लंबी अवधि के बाद ही पदोन्नति की संभावना को महसूस करते हुए, प्रत्येक कर्मचारी खुद को सर्वश्रेष्ठ पक्ष से साबित करने का प्रयास करता है, अन्यथा पदोन्नति प्रक्रिया बहुत धीमी हो सकती है, और कर्मचारी को बर्खास्तगी के अधीन नहीं किया जाएगा, फिर भेदभाव को छुपाने के लिए।

अमेरिकी फर्मों में, प्रबंधक के पास प्रबंधन प्रक्रिया को उस तरह व्यवस्थित करने का अधिक अधिकार होता है जिस तरह से वह फिट देखता है। वह अपने स्वयं के विवेक पर, अपनी क्षमता के भीतर, प्रबंधकीय निर्णय लेने का अधिकार, स्वयं या प्रतिनिधि पर ध्यान केंद्रित कर सकता है, क्योंकि वह अपनी इकाई के लिए निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए व्यक्तिगत रूप से जिम्मेदार है।

उच्च व्यावसायिक शिक्षा के संघीय राज्य बजटीय संस्थान

रूसी संघ के राष्ट्रपति के अधीन राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था और लोक प्रशासन की रूसी अकादमी

राज्य और नगर प्रशासन के संकाय

प्रबंधन विभाग

प्रबंधन के अमेरिकी और जापानी मॉडल का तुलनात्मक विश्लेषण

सेंट पीटर्सबर्ग 2011

परिचय

1 दर्शन और फर्म के लक्ष्य

4 उत्पादन और श्रम का संगठन

निष्कर्ष

साहित्य

परिचय

पिछले कुछ दशकों में विश्व अर्थव्यवस्था में इन देशों की अग्रणी स्थिति को निर्धारित करने वाले अमेरिकी और जापानी उद्यम प्रबंधन प्रणालियों का तुलनात्मक विश्लेषण, भूकंप और सूनामी से जुड़ी दुखद घटनाओं को देखते हुए इस समय विशेष रूप से दिलचस्प लगता है। इस साल मार्च-अप्रैल में जापान। विभिन्न वैज्ञानिक क्षेत्रों के कई विशेषज्ञ, इस देश के विकास को देखते हुए, युद्ध के बाद की जापान की घटनाओं के साथ एक सादृश्य बनाते हैं, जो तब, अब तक, पूर्ण तबाही की समस्याओं का सामना कर रहा था: सबसे महत्वपूर्ण औद्योगिक सुविधाओं का विनाश, मानव हानि और क्षेत्र के रेडियोधर्मी संदूषण। । एक लंबी और लंबी वसूली का अनुभव करने के बाद, 1950 और 1960 के दशक में जापान ने तेजी से विकास का प्रदर्शन किया, संयुक्त राज्य अमेरिका, जर्मनी, इंग्लैंड, फ्रांस और इटली जैसे देशों के विकास की तुलना में 2-3 गुना तेज गति से। "जापानी चमत्कार" की घटना इतनी चौंकाने वाली थी कि इसे दुनिया की सभी प्रबंधन पाठ्यपुस्तकों में शामिल किया गया था और अभी भी इसका अध्ययन किया जा रहा है, खासकर "दूसरे जापानी चमत्कार" की प्रत्याशा में हाल की घटनाओं के आलोक में .

हालाँकि, 1990 के दशक से, जापान गंभीर आर्थिक कठिनाइयों का सामना कर रहा है: कम आर्थिक विकास, येन का मूल्यह्रास, देश के बजट घाटे और सार्वजनिक ऋण में वृद्धि, कंपनी के मुनाफे में कमी, बढ़ती बेरोजगारी, एक "उम्र बढ़ने वाली" आबादी, आदि। सच है, यह मान लेना एक गलती होगी कि यह केवल इस प्रबंधन प्रणाली की कमियों के कारण है - वही संकेतक अमेरिकी अर्थव्यवस्था के लिए इस अवधि की विशेषता है, वर्तमान तक। उदाहरण के लिए, जनरल मोटर्स, दुनिया की शीर्ष ऑटोमेकर, 2009 से आधिकारिक रूप से दिवालिया हो गई है और 21 अरब डॉलर के कर्ज के साथ केवल सरकारी समर्थन पर मौजूद है।

इन घटनाओं के आलोक में, उनमें से प्रत्येक के आगे विकास की क्षमता का आकलन करने के लिए दो प्रबंधन मॉडल के तुलनात्मक विश्लेषण पर वापस लौटना तर्कसंगत लगता है। ऐसा करने के लिए, प्रबंधन के सिद्धांत और इतिहास की ओर मुड़ना और दो प्रबंधन प्रणालियों के संरचनात्मक तत्वों पर विचार करना आवश्यक है जो लंबे समय से एक दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा करते हैं और सफलता और समृद्धि का प्रतीक हैं। विभिन्न प्रकार की प्रबंधन प्रौद्योगिकियों के बारे में ज्ञान में महारत हासिल करने के बाद, जापान और संयुक्त राज्य अमेरिका में विशिष्ट विनिर्माण उद्यमों में उनके आवेदन के अभ्यास का पता लगाना संभव होगा, ताकि निष्कर्ष में, उनके उपयोग की प्रभावशीलता और संभावनाओं को चिह्नित किया जा सके। विश्व प्रबंधन सिद्धांत के ढांचे के भीतर विकास।

इस तरह के काम, निर्दिष्ट मूल्य के अलावा, एक और उपयोगी संपत्ति होगी। कई यूरोपीय राज्यों द्वारा अमेरिकी और जापानी अनुभव का अध्ययन किया गया है (उपयोगी गुणों और नुकसान दोनों को ध्यान में रखते हुए) और यूरोपीय प्रबंधन मॉडल का आधार बन गया है, जिनमें से कई अब बहुत सफल परिणाम दिखा रहे हैं। अमेरिकी और जापानी प्रबंधन शैलियों की सर्वोत्तम उपलब्धियों के आधार पर राष्ट्रीय प्रबंधन मॉडल विकसित करने का ऐसा अनुभव रूसी आर्थिक मॉडल के विकास में भी उपयोगी हो सकता है।

अध्याय 1. प्रबंधन के अमेरिकी और जापानी मॉडल का तुलनात्मक विश्लेषण

अमेरिकी और जापानी प्रबंधन मॉडल की तुलना 70 के दशक के अंत में शुरू हुई - 80 के दशक की शुरुआत में "जापानी सफलता" शब्द के पश्चिम में उपस्थिति के साथ, अमेरिकी प्रबंधन की तुलना में जापान में उत्पादन प्रबंधन के कुछ लाभों के अस्तित्व को मान्यता दी गई। सरकार की जापानी प्रणाली के विश्लेषण से पता चला कि यह आंशिक रूप से स्थानीय परंपराओं के प्रभाव में विकसित हुई, आंशिक रूप से द्वितीय विश्व युद्ध के बाद अमेरिकी कब्जे के परिणामस्वरूप, और आंशिक रूप से युद्ध के बाद गरीबी और तबाही से निपटने की आवश्यकता की प्रतिक्रिया के रूप में। . और, सबसे उल्लेखनीय, यह विकास अमेरिकी प्रबंधन विचारों पर आधारित था, जिन्हें तुरंत अपनी मातृभूमि में आवेदन नहीं मिला, जैसे: "आजीवन रोजगार", "औद्योगिक लोकतंत्र", डब्ल्यू। ई। डेमिंग द्वारा गुणवत्ता नियंत्रण मंडल, आदि।

जापान में, इन विचारों ने जापानी संस्कृति की पारंपरिक विशेषताओं, जैसे समूह एकजुटता, अनुशासन, बड़ों के प्रति सम्मान आदि के साथ व्यवस्थित रूप से ओवरलैप किया, जिससे अमेरिकी और जापानी फर्मों की संगठनात्मक संस्कृतियों में अंतर को मुख्य रूप से बोलना संभव हो गया। उनकी प्रबंधन शैलियों में अंतर के कारण।

इसलिए, पहली नज़र में, संयुक्त राज्य अमेरिका में प्रतिस्पर्धी प्रकार की संस्कृति के वर्चस्व पर प्रकाश डाला गया है, जबकि जापान में - सहयोग की संस्कृति या सामूहिक संस्कृति। यहां, कम उम्र से, बच्चों को एक साथ काम करना और आम जीत में खुशी मनाना सिखाया जाता है। उनमें कड़ी मेहनत, अनुशासन, लगन, व्यवस्था, स्वच्छता, विस्तार पर ध्यान देने की आदत और सकारात्मक दृष्टिकोण विकसित होता है, उन्हें अपने काम का सम्मान करना सिखाया जाता है। वे टीम वर्क कौशल विकसित करते हैं और उन्हें शिक्षा के महत्व के बारे में लगातार बताया जाता है। समाजीकरण के ये कारक, संज्ञानात्मक कौशल के साथ मिलकर, एक शक्तिशाली शक्ति बन जाते हैं जो एक शिक्षित नागरिक और एक सक्षम कार्यकर्ता का निर्माण करते हैं।

हालांकि, संयुक्त राज्य अमेरिका में, व्यक्तिगत विकास में ध्यान विशुद्ध रूप से व्यक्तिगत गुणों के निर्माण पर है, प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के विकास पर: अत्यधिक विशिष्ट शिक्षा, नेतृत्व गुणों का विकास, व्यक्तिगत भौतिक धन की ओर उन्मुखीकरण, आदि।

उत्तरार्द्ध की स्पष्ट रूप से जापान और संयुक्त राज्य अमेरिका में अपनाई गई मजदूरी भुगतान प्रणालियों द्वारा पुष्टि की जा सकती है। संयुक्त राज्य अमेरिका में, प्रत्येक प्रबंधक अपने विभाग के लिए एक वेतन प्राप्त करता है और व्यक्तिगत रूप से इसे प्रत्येक कर्मचारी को सौंपता है जो इसे एक लिफाफे में प्राप्त करता है और यह नहीं जानता कि काम पर उसके सहयोगियों का वेतन क्या है। इस तरह के सवाल पूछना अनैतिक है। यह पारस्परिक सहायता की भावना के विकास में योगदान नहीं करता है, लेकिन भयंकर प्रतिस्पर्धा के प्रति दृष्टिकोण को बढ़ावा देता है, इसलिए संयुक्त राज्य में प्रचलित प्रबंधन के सिद्धांत को "हर आदमी अपने लिए" के रूप में वर्णित किया जा सकता है।

जापान में, समान अवधि की सेवा के साथ किसी दिए गए पद के सभी कर्मचारियों का वेतन समान होगा, और यह कोई रहस्य नहीं है। उत्पादन क्षमता में वृद्धि के साथ, कंपनी का प्रबंधन सभी कर्मचारियों के वेतन में वृद्धि करता है, इसलिए जापान में यह एक दूसरे की मदद करने के लिए प्रथागत है। जापानी श्रमिक को अधिकतम वेतन 40-50 वर्ष की आयु में प्राप्त होता है, क्योंकि ऐसा माना जाता है कि इस अवधि के दौरान वह सबसे अधिक खर्च वहन करता है।

प्रबंधन की अमेरिकी और जापानी शैलियों के बीच मूलभूत अंतर को प्रदर्शित करने के लिए ये सामान्य सांस्कृतिक पूर्वापेक्षाएँ हैं, जिन्हें सेमेनोवा I. I की पुस्तक से लिए गए तुलना के बिंदुओं के रूप में इन मॉडलों के अधिक विशिष्ट घटकों पर विचार करके जारी रखना उचित होगा। "प्रबंधन का इतिहास"।

1 दर्शन और फर्म के लक्ष्य

जापानी कंपनियों को दर्शन पर जोर देने की विशेषता है: "क्या मायने रखता है कि हम क्या करते हैं, यानी। हम किन विधियों, प्रथाओं और तकनीकों का उपयोग करते हैं, लेकिन हम इसे क्यों करते हैं, हमें क्या प्रेरित करता है, कौन से सिद्धांत विचारों को आकार देते हैं और इसके परिणामस्वरूप, लोगों के कार्य; व्यापार इन सिद्धांतों के मूर्त रूप से ज्यादा कुछ नहीं है।"

जापानी मॉडल अमेरिकी मॉडल प्रबंधन के परिवर्तन के साथ, कंपनी का दर्शन नहीं बदलता है। कार्मिक रहते हैं, क्योंकि "लाइफटाइम एम्प्लॉयमेंट सिस्टम" प्रभावी है। कंपनी के प्रबंधन के प्रतिस्थापन के साथ प्रबंधकीय कर्मचारियों और श्रमिकों में बदलाव होता है। लक्ष्य लाभ की वृद्धि और सभी कर्मचारियों की भलाई सुनिश्चित करना है कंपनी। लक्ष्य व्यक्तिगत निवेशकों के लिए कंपनी के लाभ और लाभांश में वृद्धि करना है

अमेरिकी संगठन प्रबंधन विधियों में मूल्यों और दर्शन द्वारा निभाई गई महत्वपूर्ण भूमिका की अनदेखी करते हैं, और भौतिक जरूरतों पर ध्यान केंद्रित करते हैं: "कंपनियों का प्राथमिक कार्य वित्तीय परिणाम प्राप्त करना है जो वॉल स्ट्रीट की अपेक्षाओं को पूरा करेगा"1 .

अमेरिकी कंपनियां निवेशित धन के कारोबार में तेजी लाने, निवेशित पूंजी पर वापसी की दर बढ़ाने और शेयरों के मूल्य को मुख्य सामरिक कार्य के रूप में बढ़ाने पर जोर देती हैं। यह इन संकेतकों द्वारा है कि प्रशासनिक तंत्र के काम की प्रभावशीलता निर्धारित की जाती है। जापानी कंपनियां आमतौर पर मुख्य लक्ष्यों के रूप में बाजार हिस्सेदारी का विस्तार और उत्पादन की कुल मात्रा में नए उत्पादों की हिस्सेदारी में वृद्धि करती हैं, जो इन कंपनियों के नेताओं के अनुसार प्रतिस्पर्धा और मुनाफे में वृद्धि सुनिश्चित करनी चाहिए।

"प्रबंधन की जापानी पद्धति यूरोप और अमेरिका के अधिकांश देशों में अपने फोकस में उपयोग की जाने वाली विधियों से भिन्न है: जापान में प्रबंधन का मुख्य विषय श्रम संसाधन है। जापानी प्रबंधक द्वारा निर्धारित लक्ष्य कर्मचारियों की उत्पादकता में वृद्धि करके उद्यम की दक्षता में वृद्धि करना है। इस बीच, यूरोपीय और अमेरिकी प्रबंधन में, मुख्य लक्ष्य अधिकतम लाभ है, यानी कम से कम प्रयास के साथ सबसे बड़ा लाभ प्राप्त करना।

इसलिए संकट की अवधि के दौरान संयुक्त राज्य में उद्यमों के प्रबंधन के संबंधित तरीके: जापान में अपनाए गए कर्मियों के प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण की प्रणालियों के बजाय, लागत पर नियंत्रण को कम करना, कॉर्पोरेट घटनाओं और प्रोत्साहनों का उन्मूलन आदि।

जापानी प्रबंधन मॉडल "हम सभी एक परिवार हैं" दर्शन पर आधारित है। सोनी के संस्थापकों में से एक, अकियो मोरिता के अनुसार: "एक जापानी प्रबंधक का कार्य सभी कर्मचारियों के साथ स्वस्थ संबंध स्थापित करना, कंपनी में पारिवारिक माहौल बनाना है, इसलिए बोलने के लिए ... मानवीय कारक के लिए उन्मुखीकरण ईमानदार होना चाहिए , कभी-कभी इसके लिए साहस की आवश्यकता होती है और इच्छा भी एक बड़ा जोखिम उठाती है... यह परंपरा नेताओं और अधीनस्थों के बीच संबंधों पर एक विशेष छाप छोड़ती है। विभिन्न स्तरों पर नेताओं को अपने अधीनस्थों के विकास के लिए जिम्मेदार होना चाहिए, और अधीनस्थों को अपने वरिष्ठों के प्रति सम्मान और आज्ञाकारिता दिखानी चाहिए। इसके अलावा, प्रबंधकों को अपने कर्मचारियों के दैनिक जीवन में रुचि लेनी चाहिए, क्योंकि पारिवारिक संघर्ष और समस्याएं कर्मचारियों के कर्तव्यों के प्रदर्शन को प्रभावित करती हैं। ऐसी समस्याओं की निगरानी करने और उन्हें हल करने में मदद करने की आवश्यकता है। इसके साथ ही जापानी प्रबंधक लगातार अपने कर्मचारियों को कंपनी के लक्ष्यों और नीतियों के बारे में बताते हैं, जो इस मामले पर अपनी राय व्यक्त करने के लिए स्वतंत्र हैं। कर्मचारियों की प्रशासन तक मुफ्त पहुंच है, क्योंकि कंपनी की सफलता उनकी सफलता है।

यह प्रथा पश्चिम में अपनाई गई प्रथा से बहुत अलग है, जहां काम और निजी जीवन को तेजी से अलग किया जाता है। अमेरिका में, नियोक्ताओं को कानून द्वारा उन कर्मचारियों से सवाल पूछने की मनाही है जो उनकी नौकरी की जिम्मेदारियों से संबंधित नहीं हैं। वरिष्ठों और अधीनस्थों के बीच संबंध नौकरशाही के कानूनों द्वारा अधिक अलग और शासित होते हैं जो पक्षपात और व्यक्तिगत संबंधों के बजाय संगठन के लिए तर्कवाद और योग्यता को प्राथमिकता देते हैं। यहां हर कोई अपना ख्याल रखता है, और कार्यस्थल के बाहर जो होता है वह सार्वजनिक ज्ञान नहीं बनना चाहिए।

काम करने के लिए इस तरह के अलग-अलग दृष्टिकोण संगठनों के समग्र कामकाज में अंतर की व्याख्या करते हैं: जापानी कंपनियां चुनी हुई विचारधारा के ढांचे के भीतर दीर्घकालिक सफल अस्तित्व पर केंद्रित हैं और "परिवार" के प्रति वफादार एक स्थायी और उच्च योग्य कार्यबल बनाने में रुचि रखती हैं। अटल। अमेरिकी उद्यमों को अल्पकालिक, अत्यधिक लाभदायक प्रौद्योगिकियों, विधियों और गतिविधि के क्षेत्रों में रुचि की विशेषता है जो स्वयं संगठनों के भीतर विकसित नहीं होते हैं, लेकिन बाहर से किराए के विशेषज्ञों के साथ लिए जाते हैं। तदनुसार, कंपनी के प्रति वफादारी को यहां भौतिक पारिश्रमिक के स्तर से मापा जाता है, और कर्मचारी अधिक मोबाइल होते हैं, व्यक्तिगत लाभ की तलाश में आसानी से नौकरी बदलते हैं।

2 प्रबंधन और निर्णय लेने की संगठनात्मक संरचना

जापानी मॉडल अमेरिकी मॉडल फर्म में व्यावसायिक रूप से स्वायत्त प्रभाग होते हैं परियोजना प्रबंधन संरचनाओं का उपयोग निगम में स्वायत्त प्रभाग होते हैं मैट्रिक्स प्रबंधन संरचनाओं का उपयोग

स्पष्टीकरण के लिए, हम एन.वी. कोमारोवा के मैनुअल से डेटा जोड़ते हैं।

तालिका 1.2.1

जापानी और अमेरिकी प्रबंधन प्रणालियों की तुलना

प्रबंधन के लक्षण जापानी मॉडल अमेरिकी मॉडल प्रबंधन संगठन गैर-मानक, लचीला, सपाट संरचना, भागीदारी शैली, नरम प्रबंधन औपचारिक, सख्त पदानुक्रमित संगठनात्मक संरचना जिसमें वकीलों और अदालत की मदद से निरंकुशता पर जोर दिया गया है प्रबंधन तकनीक नौकरी का कोई विवरण नहीं है। आदर्श वाक्य "स्थिति के अनुसार कार्य करें" में स्थिति का विश्लेषण करना और गैर-मानक निर्णय लेना शामिल है। एक अधीनस्थ अस्थायी रूप से एक प्रबंधक की तुलना में अधिक जिम्मेदार कार्य कर सकता है, शीर्ष प्रबंधन बॉस के प्रमुख के माध्यम से अधीनस्थ की ओर रुख कर सकता है नौकरी के विवरण के आधार पर प्रत्येक कर्मचारी के लिए प्रबंधन प्रौद्योगिकी का विस्तृत विकास और नुस्खा

विभिन्न कंपनियों में प्रबंधन संरचना सीधे इसके दर्शन और मूल्यों का अनुसरण करती है। सामग्री (कार्मिक) के बजाय फॉर्म (संगठन) पर ध्यान देते हुए, अमेरिकी फर्म एक स्पष्ट, निश्चित संगठनात्मक संरचना बनाती है, जहां हर कोई अनुबंध द्वारा "वैध" अधिकारों और दायित्वों के साथ कड़ाई से परिभाषित स्थान पर रहता है और हर निर्णय के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी वहन करता है।

इस तरह का एक तकनीकी दृष्टिकोण उद्यमों की एक जटिल संरचना को जन्म देता है, जिसमें बड़ी संख्या में विभिन्न कार्यात्मक संरचनात्मक इकाइयां शामिल होती हैं, कभी-कभी एक दूसरे के साथ संचार नहीं करते हैं। नतीजतन, सामान्य पर्यवेक्षी निकायों की आवश्यकता होती है, और फिर प्रबंधन स्तरों की संख्या जापानी उद्योग में पांच की तुलना में ग्यारह या बारह तक पहुंच जाती है। बाद के तथ्य को अक्सर अमेरिकी शोधकर्ताओं द्वारा जापानी उद्यमों में उच्च उत्पादकता के कारण की व्याख्या करने के लिए उद्धृत किया जाता है।

कम प्रबंधन स्तर का अर्थ है b ó प्रबंधकों और कलाकारों की अधिक निकटता, जिसे हमने पहले ही पिछले पैराग्राफ में नोट किया है, एक विशेष जापानी निर्णय लेने की प्रणाली का आधार है - "रिंगी" या "रिंगिस"। यह विधि विचारों और सामरिक योजनाओं का एक विस्तृत आदान-प्रदान है जब तक कि निचले स्तरों पर पूर्ण सहमति नहीं हो जाती है, अर्थात। जहां इन फैसलों को लागू किया जाना चाहिए। अधीनस्थों द्वारा सामने रखा गया मसौदा निर्णय उन सभी सेवाओं और अधिकारियों से गुजरता है जिनका इससे कम से कम संबंध है। निर्णय प्रबंधन के उच्चतम स्तर तक तभी पहुँचता है जब हर कोई पूर्ण सहमति (निर्णय की स्वीकृति) पर आ गया हो। समूह चर्चा द्वारा सामान्य कार्यों को निर्धारित करने के बाद, प्रत्येक कर्मचारी अपना स्वयं का निर्धारण करता है और उनके कार्यान्वयन के लिए आगे बढ़ता है। यदि यह देखा जाता है कि एक अधीनस्थ स्थिति को नियंत्रित करने में सक्षम नहीं है, तो मध्य प्रबंधक हस्तक्षेप करेगा और व्यक्तिगत रूप से नेतृत्व का प्रयोग करेगा। यह रवैया आत्मविश्वास को प्रेरित करता है कि व्यक्तिगत विफलताएं और गलतियां कोई समस्या नहीं हैं: एक कठिन परिस्थिति से बाहर निकलने में बड़ा हमेशा मदद करेगा। इस प्रकार, विफलता से बचने पर नहीं, बल्कि सकारात्मक परिणाम प्राप्त करने पर जोर दिया जाता है।

पश्चिमी मानकों द्वारा "रिंगी" प्रक्रिया लंबी और असामान्य है, लेकिन इसका मुख्य विचार यह है कि निर्णयों के निष्पादन के चरण में लागत मुआवजे से अधिक है। एकमात्र निर्णय की अमेरिकी प्रणाली के लिए, हालांकि इसमें उच्च गति जैसी गुणवत्ता है, जो आधुनिक बाजार में बहुत फायदेमंद है, यह इसके कार्यान्वयन की गति को प्रभावित करती है, क्योंकि इसमें काम और निगरानी निष्पादन के लिए प्रशिक्षण कर्मियों की लागत दोनों की आवश्यकता होती है। , और प्रतिरोध या तोड़फोड़ के खिलाफ लड़ना।

अंतर को विभिन्न प्रणालियों के प्रतिनिधियों की अपनी अभिव्यक्तियों द्वारा स्पष्ट रूप से प्रदर्शित किया जा सकता है: अमेरिकी, उदाहरण के लिए, कहते हैं: "यदि आप जापान जा रहे हैं और निष्कर्ष निकालने या निलंबित करने का इरादा रखते हैं, उदाहरण के लिए, दो दिनों के भीतर एक बिक्री सौदा, दो पर भरोसा करें सप्ताह, और फिर यदि आप भाग्यशाली हैं। जापानियों को निर्णय लेने में हमेशा के लिए लग जाता है।" जापानी कहते हैं: "अमेरिकी एक अनुबंध पर हस्ताक्षर करते हैं या बिना देरी किए निर्णय लेते हैं। लेकिन उन्हें ऐसा करने की कोशिश करें - यह उन्हें हमेशा के लिए ले जाएगा।"

3 भर्ती, कार्मिक नीति और कर्मचारी प्रोत्साहन

जापानी मॉडलअमेरिकन मॉडलविश्वविद्यालय और स्कूल के स्नातकों का काम व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है कंपनी के भीतर पुन: प्रशिक्षण और प्रशिक्षण, नौकरी पर पदोन्नति सेवा की लंबाई के आधार पर समूह मूल्यांकन, एक सामान्य कारण के लिए व्यक्तिगत योगदान का आकलन विश्वविद्यालयों के एक नेटवर्क के माध्यम से श्रम बाजार में श्रमिकों को काम पर रखना , बिजनेस स्कूल, आदि। व्यक्तिगत, व्यक्तिगत करियर पर ध्यान दें, जब विशेष "मूल्यांकन केंद्रों" में काम पर रखा जाता है, तो रिक्त पद के अनुपालन की जाँच प्रतियोगिता, ज्ञान का मूल्यांकन, कौशल, स्थिति के लिए परीक्षा उत्तीर्ण करने जैसे तरीकों का उपयोग करके की जाती है। व्यक्तिगत मूल्यांकन और प्रमाणन कर्मचारियों का पारिश्रमिक कंपनी में उम्र और सेवा की लंबाई के आधार पर (तथाकथित समान वेतन) जब वित्तीय स्थिति अनुकूल होती है, तो बोनस का भुगतान वर्ष में दो बार किया जाता है (हर बार दो से तीन मासिक वेतन) सामाजिक निधियों से भुगतान और लाभ: आंशिक या पूर्ण आवास लागत, स्वास्थ्य बीमा और रखरखाव लागत, पेंशन निधि में योगदान , काम पर डिलीवरी कंपनी परिवहन, सामूहिक मनोरंजन का संगठन, आदि। कर्मचारी के व्यक्तिगत परिणामों और योग्यता के आधार पर पारिश्रमिक जापान की तुलना में कर्मचारियों के लिए प्रोत्साहन बहुत कम है, हालांकि एक बड़े अमेरिकी निगम के अध्यक्ष की आय औसतन तीन गुना अधिक है। एक जापानी कंपनी के अध्यक्ष का

जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, जापानी प्रबंधन का आधार लोगों का प्रबंधन है - "कार्मिक प्रबंधन" के रूप में अमेरिकी दृष्टिकोण के विपरीत। जापान में, केवल विशेषज्ञ ही नहीं, बल्कि व्यक्ति पर भी जोर दिया जाता है, इसलिए जापानी फर्मों में विशेषज्ञता का स्तर कम होता है। यहां, एक व्यक्ति को एक पद के लिए नहीं चुना जाता है - कर्तव्यों की एक स्पष्ट रूप से वर्णित और निश्चित सीमा - लेकिन, इसके विपरीत, एक कर्मचारी होने पर, वे सावधानीपूर्वक उसका अध्ययन करते हैं (मनोवैज्ञानिक परीक्षणों की मदद से), और फिर निर्धारित करते हैं कि वह किन कर्तव्यों का पालन करता है सौंपा जा सकता है। यह स्पष्ट है कि जापानी दृष्टिकोण कर्मचारी की सभी क्षमताओं के पूर्ण उपयोग पर केंद्रित है। इसलिए, यहां वे विश्वविद्यालयों और स्कूलों के स्नातकों को काम पर रखने से डरते नहीं हैं - जापानी फर्म इस तथ्य में रुचि रखते हैं कि कर्मचारी इस विशेष कंपनी की तकनीकों और प्रौद्योगिकियों में महारत हासिल करता है, जिसके भीतर वह विकसित हुआ और विकसित हुआ, अपनी सारी ताकत और कौशल दे रहा था। इसके लिए, "आजीवन रोजगार" की एक प्रणाली का उपयोग किया जाता है, जो श्रमिकों के स्थायी रोजगार की गारंटी देता है और वेतन के माध्यम से उत्तेजित करता है जो वरिष्ठता और योग्यता को ध्यान में रखता है, व्यक्तिगत योग्यता के आधार पर व्यक्तिगत श्रमिकों को बढ़ावा देता है; सेवानिवृत्ति के समय एकमुश्त भुगतान की गारंटी देता है। इस दृष्टिकोण का उद्देश्य कर्मचारी को दूसरी फर्म में जाने से रोकना है, और सामान्य तौर पर इसका उद्देश्य बाजार में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ सुनिश्चित करना है।

अमेरिकी फर्म उच्च विशेषज्ञता और कर्तव्यों के सख्त परिसीमन के माध्यम से दक्षता के लिए प्रयास करती है, कार्यकर्ता के पारिश्रमिक की राशि कार्यस्थल की श्रेणी द्वारा निर्धारित की जाती है। अमेरिकी अनुबंध की अवधि कई वर्ष हो सकती है, जबकि इस तरह के अनुबंध के तहत कार्य स्वयं मानकीकृत है और ट्रेड यूनियन के नियंत्रण में है। फर्म पेशेवर ज्ञान को अद्यतन करने में रुचि रखते हैं, लेकिन वे नए विशेषज्ञों को आकर्षित करके ऐसा करते हैं - कर्मियों का निरंतर रोटेशन होता है, लेकिन फर्म स्तर पर नहीं, जैसा कि जापानी प्रबंधन मॉडल में है, लेकिन श्रम बाजार स्तर पर, जब समान पेशेवर एक कंपनी से दूसरी कंपनी में जाना। यह स्थिति फिर से व्यक्तिगत उपलब्धियों और मजदूरी पर ध्यान केंद्रित करती है। संयुक्त राज्य अमेरिका में, व्यक्तिगत सफलता के लिए सामग्री प्रोत्साहन स्वीकार किए जाते हैं, वेतन कर्मचारी के विशिष्ट योगदान पर निर्भर करता है, और यह बढ़ सकता है, हालांकि कंपनी बदतर कर सकती है।

जापान में, यह स्थिति लगभग असंभव है: बड़ी कंपनियां साल में दो बार कर्मचारियों को मुआवजे का भुगतान करती हैं, जो उनके वेतन का समान प्रतिशत है, और यह प्रतिशत केवल कंपनी के समग्र प्रदर्शन पर निर्भर करता है। अगर कंपनी खराब काम करती है, तो भुगतान कम होता है; अगर यह अच्छा काम करता है, तो अधिक। इस तरह के पुरस्कार फर्म से संबंधित होने की भावना पैदा करते हैं, क्योंकि कर्मचारी जानते हैं कि इसकी स्थिति में सुधार से उनकी भलाई प्रभावित होगी। भुगतान के नियमन से प्रदर्शन में गिरावट की स्थिति में, पेरोल को 30% तक कम करना संभव हो जाता है, जबकि किसी को भी निकाल नहीं दिया जाता है।

जापान के लिए, श्रमिकों को दो समूहों में विभाजित करने की एक प्रणाली विशिष्ट है। पहला कोर है, जिसमें कंपनी में जीवन भर काम करने वाले लोग शामिल हैं। दूसरा समूह स्थायी है, जिसमें पुरुष और महिला दोनों शामिल हैं, जिनके कंपनी के साथ पारस्परिक दायित्व इतने मजबूत नहीं हैं, लेकिन फिर भी, उन्हें कमोबेश स्थिर रोजगार प्रदान किया जाता है। कोर कंपनी के संरक्षण और विकास के लिए जिम्मेदार है, क्योंकि इसे कॉर्पोरेट परिवार का हिस्सा माना जाता है, और इसका स्थायी अनुपात लगभग 30 से 70 है।

अमेरिकी कंपनियों में कुछ ही लोगों को कोर ग्रुप माना जाता है। यहां तक ​​​​कि वरिष्ठ प्रबंधकों को भी बाहर से काम पर रखा गया कर्मचारी माना जाता है, न कि कॉर्पोरेट परिवार के सदस्य। अधिकांश अमेरिकी वरिष्ठ प्रबंधकों को लगता है कि कर्मचारी खर्च करने योग्य हैं और इसलिए, वे शायद ही कभी कंपनी के प्रति पारस्परिक प्रतिबद्धता दिखाते हैं, जैसा कि जापान में प्रथागत है। इन समूहों के प्रबंधकों और श्रमिकों के अलग-अलग रोजगार अनुबंध और विचार हो सकते हैं, लेकिन उनमें एक बात समान है कि वे कर्मचारी हैं, परिवार के सदस्य नहीं। इसके अलावा, इनमें से कुछ कर्मचारियों को अस्थायी माना जा सकता है, क्योंकि उन्हें आर्थिक संकट के दौरान निकाल दिया जा सकता है।

1.4 उत्पादन और श्रम का संगठन

जापानी मॉडल अमेरिकी मॉडल कार्यशाला पर मुख्य ध्यान दिया जाता है - उत्पादन का निचला स्तर। स्टॉक और मध्यवर्ती बैकलॉग के निर्माण के बिना "बस समय में" ("कानबन") प्रणाली का उपयोग किया जाता है। गुणवत्ता समूहों (मंडलियों) का काम और कंपनी के सभी कर्मचारियों द्वारा उत्पादन प्रक्रिया के सभी चरणों में सख्त गुणवत्ता नियंत्रण का कार्यान्वयन वितरित नहीं किया गया। श्रमिक स्थिति के आधार पर विभिन्न प्रकार के कार्य करते हैं; आदर्श वाक्य "स्थिति के अनुसार कार्य करें" मुख्य ध्यान उत्पादन पर नहीं है, लेकिन बाहरी वातावरण के अनुकूलन पर है श्रमिक नौकरी के निर्देशों के सख्त निष्पादन के आधार पर काम करते हैं, वेतन की दरें स्थिति, प्रदर्शन और प्रदर्शन के आधार पर कड़ाई से निर्धारित की जाती हैं। योग्यता श्रम बाजार में मांग और आपूर्ति के अनुसार मजदूरी निर्धारित की जाती है

एक अमेरिकी फर्म में, शॉप फ्लोर और इंटर-शॉप दोनों स्तरों पर उत्पादन के समन्वय और सीधे प्रबंधन के कार्य स्पष्ट रूप से अलग और विशिष्ट होते हैं, जबकि एक जापानी फर्म में, दो कार्य एक में विलय हो जाते हैं। कार्यशालाओं के बीच सामग्री के प्रवाह की निगरानी और वितरण के लिए एक केंद्रीकृत सेवा की अनुपस्थिति एक जापानी कंपनी के असेंबली प्लांट की पहचान है। व्यवहार में, इसका मतलब है कि जापान में सभी उत्पादन प्रबंधन कार्यों को कार्यशालाओं और अन्य विभागों में स्थानांतरित कर दिया गया है (97% जापानी फर्मों में बनाम संयुक्त राज्य अमेरिका में 56%)। जापानी फर्मों का प्रबंधन सामग्री ऑर्डर करने, उत्पादन के आयोजन, तैयार उत्पादों की शिपिंग में नहीं लगा है - इन मुद्दों को विभागों द्वारा स्वयं हल किया जाता है। 60% अमेरिकी कंपनियों में, केंद्रीकृत विपणन सेवाएं इसमें शामिल हैं।

इस स्थिति का कारण कुल गुणवत्ता नियंत्रण की अवधारणा है, जिसे जापान में एक धर्म का दर्जा प्राप्त है। गुणवत्ता नियंत्रण उत्पादन के सभी चरणों को कवर करता है, इसमें कंपनी के सभी कर्मचारी शामिल हैं, जिसमें सचिव और टाइपिस्ट शामिल हैं। और चूंकि हर कोई जिम्मेदार है, इसलिए, वे विवाह और दोषों के विशिष्ट अपराधियों की तलाश नहीं करते हैं। और यहां, अगर शादी हो गई है तो प्रत्येक कर्मचारी कन्वेयर को रोक सकता है। प्रदर्शन किए गए कार्य की गुणवत्ता के लिए प्रत्येक कार्यकर्ता की जिम्मेदारी के बारे में यह जागरूकता उनमें आत्म-नियंत्रण की भावना विकसित करती है और काम के प्रदर्शन के बाहरी पर्यवेक्षण की आवश्यकता को दूर करती है, जैसा कि संयुक्त राज्य अमेरिका में प्रथागत है।

एक अन्य कारण संयुक्त राज्य अमेरिका में प्रवाह कन्वेयर के विपरीत जापान में अपनाई गई कानबन उत्पादन प्रणाली है। कानबन प्रणाली उत्पादों के उत्पादन और बाद के चरणों में उसी क्षण भेजने पर केंद्रित है जब उनकी आवश्यकता होती है। यह उत्पादन प्रक्रिया और गोदाम में भागों (असेंबली) के भंडारण के साथ-साथ आपूर्तिकर्ताओं की गतिविधियों के संगठन दोनों पर लागू होता है। इस तरह की कार्य प्रणाली को "खींचना" कहा जाता है - तकनीकी चक्र के बाद के चरणों में स्थित उत्पादन स्थल, जैसा कि वे थे, उन उत्पादों को खींचते हैं जिनकी उन्हें पिछले वाले से आवश्यकता होती है। अमेरिकी - इन-लाइन - प्रणाली तब एक "पुश" प्रणाली के रूप में कार्य करती है, जो बाद के अनुभागों द्वारा परीक्षण किए गए भागों (असेंबली) की जरूरतों को ध्यान में नहीं रखती है, लेकिन उन पर उत्पन्न होने वाली हर चीज को धक्का देती है।

कानबन प्रणाली उत्पादन क्षेत्रों की उपयोग दर को बढ़ाना संभव बनाती है (टोयोटा में, उत्पादित एक इंजन का क्षेत्रफल 40 वर्ग मीटर से थोड़ा अधिक है, जो फोर्ड की तुलना में लगभग 2 गुना कम है)। इसकी मदद से श्रम उत्पादकता और उत्पाद की गुणवत्ता के बहुत उच्च संकेतक सुनिश्चित किए जाते हैं। इस तरह की तकनीक की अनुसूची साइटों पर उत्पादों के उत्पादन के लिए हफ्तों और दिनों के हिसाब से नहीं, बल्कि घंटों और मिनटों के हिसाब से भी प्रदान करती है।

काम के मुद्दों पर उद्यमों के जोर ने जापानी उत्पादन रणनीति के तीन प्रमुख सिद्धांतों के गठन को निर्धारित किया:

"बस समय में" के सिद्धांत पर उत्पादन,

"इसे पहली बार सही करें" की अवधारणा का उपयोग करते हुए,

एकीकृत निवारक रखरखाव के सिद्धांत का उपयोग करना।

अमेरिकी कंपनियों में, उत्पादन पर नहीं, बल्कि बाजार की स्थितियों में अस्तित्व पर जोर दिया जाता है, इसलिए यहां मुख्य भूमिका उन डिवीजनों द्वारा निभाई जाती है जो प्रतिस्पर्धी माहौल में कंपनी के विकास की दिशा और रणनीति निर्धारित करते हैं। विपणन और नियोजन सेवाएं उत्पादन प्रक्रियाओं को निर्धारित और प्रबंधित करती हैं, और गुणवत्ता को नियंत्रित करने के लिए विशेष तकनीकी नियंत्रण विभाग बनाए जाते हैं।

5 आंतरिक योजना और वित्तीय नीति

जापानी मॉडल अमेरिकी मॉडल इंट्रा-कंपनी विभागों में निवेश नीति और नई तकनीक की शुरूआत के उपायों के साथ-साथ 10-15 वर्षों के लिए दीर्घकालिक योजनाओं सहित तीन साल की योजनाएं हैं। योजनाओं को रोलिंग योजना के सिद्धांत के अनुसार विकसित किया जाता है कंपनी के विभागों। विभाग की योजना उत्पादन की मात्रा, भौतिक दृष्टि से उत्पादों की संख्या, लाभ, स्टाफिंग, आपूर्तिकर्ताओं की सूची दिखाती है। नियोजन प्रक्रिया विकेंद्रीकृत है। विभाग मुख्य वित्तीय संकेतकों की योजना बनाते हैं, उत्पादन, विपणन और आर एंड डी की लागत, जिसे वर्ष के दौरान समायोजित किया जा सकता है। प्रत्येक नए प्रकार के उत्पाद के लिए, "रणनीतिक आर्थिक केंद्र" (एसएचसी) का उपयोग किया जाता है। लाभ का एक हिस्सा विभाग का (40% तक) स्वतंत्र रूप से उपयोग किया जाता है। , सामग्री की लागत में कमी और नई संसाधन-बचत प्रौद्योगिकियों की शुरूआत, उपकरणों का आधुनिकीकरण उधार ली गई धनराशि का व्यापक आकर्षण कंपनी का प्रशासन विभागों के बीच मुनाफे का पुनर्वितरण करता है उत्पादन का विस्तार अन्य निगमों की खरीद (अधिग्रहण, विलय) के माध्यम से निगमों का स्व-वित्तपोषण

अमेरिका में, नियोजन क्षितिज 1 से 5 वर्ष तक होता है। जापान में, योजनाएँ 5 से 15 वर्षों की अवधि के लिए विकसित की जाती हैं, क्योंकि कंपनी का लक्ष्य, एक नियम के रूप में, लाभ को अधिकतम करना नहीं है, बल्कि निगम की बाजार हिस्सेदारी को बढ़ाना और इसके विकास की संभावनाओं को सुनिश्चित करना है। एक अमेरिकी कंपनी के लिए, चुने हुए सामरिक लक्ष्यों के अनुसार, वर्तमान लाभप्रदता पर ध्यान केंद्रित करते हुए, अल्पावधि में लाभ बढ़ाने के लिए सभी प्रकार के संसाधनों के वितरण और पुनर्वितरण के संदर्भ में प्रबंधन प्रणालियों के अधिकतम लचीलेपन पर ध्यान केंद्रित करना विशिष्ट है।

जापानी कंपनियों में, योजना तकनीकी और तकनीकी नवाचार पर केंद्रित है। ऐतिहासिक रूप से, जापान ने उन निगमों को विकसित और समृद्ध किया है जिन्होंने सक्रिय रूप से यूरोप और अमेरिका की अधिक उन्नत तकनीक और प्रौद्योगिकी को अपनाया है। नवाचार जापानी व्यवसाय का नारा है, जो दशकों से अन्य देशों से पिछड़ेपन को दूर करने के लिए जापानियों की इच्छा से प्रेरित था और अंततः, जापानी अर्थव्यवस्था को एक अग्रणी स्थिति में बढ़ावा देने में योगदान दिया। इसलिए, अब भी कंपनियों के मुनाफे का एक बड़ा हिस्सा अनुसंधान, नए उत्पादों के विकास, कर्मचारियों के पूर्ण और व्यापक प्रशिक्षण में जाता है, जिनमें से अधिकांश के पास इंजीनियरिंग विशेषता है। यह अमेरिकी फर्मों से भी एक महत्वपूर्ण अंतर है, जिसमें अधिकांश कर्मचारियों के पास आर्थिक या कानूनी शिक्षा है और उत्पादन प्रक्रियाओं की बहुत कम समझ है।

इसके अलावा, जापान में प्रत्येक कर्मचारी के लिए अपनाई गई कैरियर योजना प्रणाली उसे प्रत्येक उत्पादन इकाई और कंपनी के काम के बारे में ज्ञान के साथ एक सार्वभौमिक विशेषज्ञ बनाती है, जिसे एक अमेरिकी निगम दावा नहीं कर सकता है, जो कि संकीर्ण विशेषज्ञता में रूचि रखता है कर्मचारियों और उनके बीच प्रतिस्पर्धा।

अध्याय 2. आधुनिक जापानी कंपनी का एक उदाहरण। निसान-रेनो

जापानी और अमेरिकी प्रबंधन के सिद्धांतों पर पहले प्रकाशनों के बाद से, उद्यम प्रबंधन के आधुनिक सिद्धांत के लिए उनके महत्व का आकलन करना संभव बनाने के लिए पर्याप्त समय बीत चुका है। जापानी प्रबंधन में कुछ बदलाव हुए हैं, लेकिन इसके सार में बरकरार है ó व्यवसाय चलाने के अधिकांश पहलू। परिवर्तन बड़े पैमाने पर विश्व अर्थव्यवस्था में जापान के एकीकरण और बड़े अमेरिकी और यूरोपीय निगमों के साथ पारस्परिक रूप से लाभकारी सहयोग स्थापित करने की आवश्यकता से संबंधित थे, जिसके लिए उनके कॉर्पोरेट व्यवहार के कुछ मॉडलों को अपनाना आवश्यक था। लेकिन साथ ही, विदेशी साझेदार जापानी प्रबंधन की प्रभावी तकनीकों को श्रद्धांजलि देते हुए उन्हें अपनाते हैं और आधुनिक व्यवसाय में उनका उपयोग करते हैं। इस तरह की बातचीत का एक उदाहरण निसान-रेनॉल्ट गठबंधन का उदय था, जिसने 60-70 के दशक में जापान की तरह ही 2000 में पूरी दुनिया का ध्यान आकर्षित किया था।

फर्म के दर्शन और लक्ष्य। 1999 में, निसान बहुत ही दयनीय स्थिति में था: 20 बिलियन डॉलर से अधिक के कर्ज के साथ और ज्यादातर अलोकप्रिय कारों का उत्पादन करने वाली, कंपनी निश्चित मौत के लिए बर्बाद हो गई थी। वित्तीय इंजेक्शन की उम्मीद करने के लिए कहीं नहीं था, और घरेलू बाजार में भयंकर प्रतिस्पर्धा ने किसी भी जापानी कंपनी के साथ विलय के बारे में बात करने की अनुमति नहीं दी। कंपनी को बचाने के लिए, निसान के अध्यक्ष योशिकाज़ु हानावा ने साहस दिखाया और वैश्विक मोटर वाहन उद्योग के सभी दिग्गजों का दौरा किया, लेकिन इस प्रस्ताव पर गंभीरता से प्रतिक्रिया देने वाली एकमात्र कंपनी एक और कंपनी थी जो कम मुश्किल नहीं थी, हालांकि अन्य के लिए कारण, स्थिति। - फ्रेंच रेनॉल्ट।

उस समय दोनों कंपनियां सबसे सफल वैश्विक निगम नहीं थीं, लेकिन वे बहुत स्पष्ट लक्ष्यों के साथ राष्ट्रीय संघ थे - राष्ट्रीय उत्पाद को बढ़ावा देने और वैश्विक मोटर वाहन बाजार में एक ठोस हिस्सेदारी जीतने के लिए। लेकिन जापानी कंपनी के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, वित्तीय लेनदेन और एक सक्षम विपणन नीति में पर्याप्त कौशल नहीं था, जबकि फ्रांसीसी पक्ष तकनीकी और उत्पादन समस्याओं से पीड़ित था। संयुक्त प्रयासों ने इन समस्याओं को हल करना और निसान के लंबे समय से चले आ रहे नारे - "कैच अप एंड ओवरटेक टोयोटा" को साकार करना संभव बना दिया - जो कंपनी के इतिहास का इंजन था, लेकिन केवल रेनॉल्ट के साथ मिलकर वे इस कार्य को पूरा करने में सक्षम थे, दूसरे स्थान पर पहुंच गए। दुनिया में जनरल मोटर्स के बाद कारों की बिक्री।

समस्या को हल करने के लिए यह दृष्टिकोण जापानी सामूहिक परंपरा की भावना में बहुत अधिक है - "गैर-शून्य" राशि वाला एक खेल, जब दोनों पक्ष जीतते हैं। लेकिन ऐसा परिणाम शायद ही संभव होता अगर जापानी संस्कृति के एक अन्य तत्व को ध्यान में नहीं रखा जाता और इस्तेमाल किया जाता - टीम वर्क और ज्ञान और अनुभव का व्यापक आदान-प्रदान।

सच है, निसान के नेतृत्व की स्थिति में फ्रांसीसी पक्ष के एक आश्रित कार्लोस घोसन की नियुक्ति जापानी परंपराओं के विपरीत थी और शुरू में चिंता का कारण बनी। नियमों के अनुसार, इस तरह के पद पर कब्जा उद्यम के भीतर एक लंबे पेशेवर कैरियर द्वारा वातानुकूलित था, हालांकि, मिशेलिन और रेनॉल्ट में कार्लोस घोसन के बहुत सफल और काफी अनुभव के साथ-साथ जापानी प्रबंधन की परंपराओं के सम्मान की अनुमति दी गई थी। उसे जापानी नेताओं और कार्यकर्ताओं का विश्वास और समर्थन हासिल करने के लिए। कंपनी के प्रबंधन को अंजाम देते हुए, उन्होंने इसमें अपनाए गए रीति-रिवाजों की ओर रुख किया। इसलिए, उदाहरण के लिए, उन्होंने अपने फ्रांसीसी सहयोगी द्वारा खारिज किए गए जापानी विशेषज्ञों की वापसी का आदेश दिया, जिन्होंने एक नए कार मॉडल के लॉन्च को स्थगित करने की पेशकश की, और उन्हें और अन्य सहयोगियों को दिखाने का आदेश दिया ó कंपनी के कर्मचारियों के प्रति अधिक विनम्रता।

शुरुआत से ही, कार्लोस घोसन ने जापानी श्रमिकों के साथ एक खुली बातचीत में प्रवेश किया: गठबंधन के सफल विकास के लिए, यह स्पष्ट रूप से स्पष्ट करना आवश्यक था कि मूलभूत परिवर्तनों की आवश्यकता क्यों थी, उन्हें कैसे किया जाएगा और क्या प्रभाव की उम्मीद थी। यह समझने के बाद कि सब कुछ कैसे और क्यों होना चाहिए, लोगों ने मजबूत प्रेरणा प्राप्त की, क्योंकि हर कोई कंपनी में गंभीर स्थिति के बारे में चिंतित था, जब घोसन के आगमन के साथ नौकरियों को बचाने और आय में वृद्धि की उम्मीद थी।

प्रबंधन और निर्णय लेने की संगठनात्मक संरचना। लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, एक गठबंधन में कंपनियों का जुड़ाव एक विशेष तरीके से हुआ: उद्यमों और उनके ट्रेडमार्क दोनों की स्वतंत्रता को बनाए रखते हुए पूंजी की पारस्परिक पुनर्खरीद की गई। इसका मतलब था कि प्रत्येक कंपनी अपनी पहचान और स्वतंत्र विकास की संभावना को बरकरार रखती है। यह तीन अभिधारणाओं में व्यक्त किया गया था: पहला मौलिकता के लिए सम्मान है ("निसान निसान है, और रेनॉल्ट रेनॉल्ट है")। दूसरा स्वायत्तता के लिए सम्मान है: निसान के बारे में निर्णय पेरिस में नहीं किए जाते हैं, और इसके विपरीत। और, अंत में, तीसरी - संयुक्त गतिविधि अपने आप में एक अंत नहीं है। दोनों कंपनियों को हर आम परियोजना और समाधान से लाभ होता है, सब कुछ अंतिम परिणाम और सफलता के उद्देश्य से होता है। 1999 में हस्ताक्षरित गठबंधन के चार्टर में कहा गया है: "गठबंधन के सिद्धांत मतभेदों की पहचान और उनसे लाभ, आपसी सम्मान, खुलेपन और सुनने की इच्छा है।"

काम की यह शैली विलय के लिए अमेरिकी दृष्टिकोण से बिल्कुल अलग थी और जापानी पक्ष द्वारा भी इसकी सराहना की गई थी।

कार्रवाई के पाठ्यक्रम को एक टीम के रूप में चुना गया था: परियोजना कार्य के सिद्धांत के अनुसार प्रबंधन किया गया था। फ्रांस में, 17 लोगों का एक समूह बनाया गया था (बाद में 30 तक बढ़ गया), जिनमें से प्रत्येक उस क्षेत्र का विशेषज्ञ था जिसे एक जापानी साझेदार कंपनी में खींचने की आवश्यकता थी। निसान के प्रशासनिक बोर्ड में, तीन पदों को चुना गया था, जो पहले जापानी फर्मों में अभ्यास नहीं करते थे: वर्तमान संचालन के निदेशक (कार्लोस घोसन), वित्त निदेशक और योजना के निदेशक। यह निर्णय एक जापानी उद्यम में प्रबंधन संरचना का विश्लेषण करने के बाद किया गया था, जहां इंजीनियरिंग और तकनीकी सहायता और उत्पादन उपकरण सेवा को छोड़कर, सभी प्रबंधन कार्य असंतोषजनक पाए गए थे। यह घटना अधिकांश जापानी फर्मों की विशेषता बन गई है। माइकल पोर्टर और हिरोटाका टेकुची (कैन जापान कॉम्पिटिशन में?) के शब्दों में, "हालांकि जापानी कंपनियों ने अपने संचालन में लगातार सुधार करने में उल्लेखनीय प्रगति की है ... कानबन या टीक्यूएम (कुल गुणवत्ता प्रबंधन) विधियों में सबसे अच्छा है... और क्योंकि इसकी अच्छी तरह से परिभाषित रणनीति का उद्देश्य अद्वितीय कार और अद्वितीय मार्केटिंग बनाना था। दुनिया में सबसे उन्नत मॉडल बनाना)।

"निसान" की संकट की स्थिति का कारण कुछ हद तक यह था कि कंपनी लाभ कमाने पर ध्यान केंद्रित नहीं कर रही थी। प्रबंधकों ने वित्तीय परिणामों के संकेतकों के साथ काम नहीं किया, कंपनी ने कारें बेचीं और यह नहीं पता था कि यह लाभ या हानि लाता है या नहीं। 1999 में 43 मॉडलों में से केवल चार ही लाभदायक थीं। दूसरा कारण: कंपनी ने ग्राहकों के बारे में बहुत सारी बातें कीं, लेकिन ग्राहकों की प्राथमिकताओं का बिल्कुल भी अध्ययन नहीं किया। तीसरा: एक प्रतियोगी के कार्यों की प्रतिक्रिया की गति के महत्व की गलतफहमी। टोयोटा ने लगातार नए प्लेटफॉर्म और प्रकार के इंजन बनाना सीख लिया है, हर महीने विभिन्न बिक्री नेटवर्क में एक नया कार मॉडल लॉन्च किया है और अगर मॉडल काम नहीं करता है तो तुरंत इसे बेचना बंद कर दें। "निसान" - कोशिश की, लेकिन "जला दिया।"

इसलिए, फ्रांस से विशेषज्ञों को वित्त, बाजार अनुसंधान, योजना, कार्मिक प्रबंधन, खरीद प्रबंधन, विपणन, विज्ञापन, उत्पाद प्रचार के साथ-साथ सबसे अनुभवी इंजीनियरों के क्षेत्र में भेजा गया था। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इस काम के लिए केवल रेनॉल्ट कर्मियों को उनके कर्मियों "नर्सरी" से चुना गया था, और आमंत्रित व्यक्तियों को नहीं, और जापान जाने से पहले उन्हें दिए गए निर्देश में पढ़ा गया था: "आप जापान को बदलने नहीं जा रहे हैं, लेकिन ठीक क्रम में अपने कर्मचारियों की मदद से निसान को पुनर्जीवित करने के लिए। इस प्रकार, जापान में अपनाई गई निर्णय लेने की प्रणाली का भी समर्थन किया गया: अनुभव के आदान-प्रदान ने जापानी कर्मचारियों को स्वतंत्र कार्रवाई के लिए आवश्यक ज्ञान दिया, अपनी ताकत में उनका विश्वास बहाल किया, प्रयासों को एकजुट करने और सामूहिक परिणाम प्राप्त करने में मदद की।

समूह के वफादार, नेत्रहीन ध्यान देने योग्य नहीं, लेकिन बहुत उपयोगी योगदान ने गोन की प्रबंधन शैली को कुछ हद तक उज्ज्वल कर दिया: एक त्वरित, प्रत्यक्ष, स्पष्ट नेता, जिसे "लागत हत्यारा" कहा जाता है, ने अपने पहले कार्यों के साथ जापानी प्रबंधन के सभी सिद्धांतों का उल्लंघन किया: उसने कारखानों को बंद कर दिया, कट स्टाफ, स्थापित लागत नियंत्रण आदि। पहले कदम से ही उन्होंने सभी को प्रेरित किया कि गति सफलता की कुंजी है, और व्यवस्थित रूप से कार्यों को पूरा करने के लिए बहुत स्पष्ट समय सीमा निर्धारित करते हैं।

समग्र रूप से कॉर्पोरेट प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना के लिए, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि दृष्टिकोण अन्य कंपनियों के लिए असामान्य है। निदेशक की जगह लेने और संगठन के वैश्विक स्तर का आकलन करने और विशेष रूप से अमेरिका और यूरोप में इसकी स्थिति का आकलन करने के बाद, कार्लोस घोसन ने शाखाओं में राष्ट्रपति पदों को समाप्त कर दिया, और इसके बजाय क्षेत्रीय टीमों का निर्माण किया जिसमें एक वाणिज्यिक निदेशक, अनुसंधान और विकास के निदेशक शामिल थे, उत्पादन, खरीद और उत्पाद की गुणवत्ता के निदेशक और प्रशासन और वित्त के निदेशक। सामान्य नेतृत्व गैर-निवासियों द्वारा किया जाने लगा जो टोक्यो में निसान कार्यकारी समिति के सदस्य हैं। शाखाओं और केंद्र के बीच संबंध इस तरह से स्थापित किए गए थे कि नेता क्षेत्रों में मामलों की स्थिति के लिए जिम्मेदार थे, और केंद्रीय कार्यालय ने हर संभव मदद की, लेकिन उनके काम में हस्तक्षेप नहीं किया। शाखाओं की पारदर्शिता ही एकमात्र सिद्धांत है: “यदि शाखाएँ पारदर्शी नहीं हैं, तो आपकी शक्तियाँ कम हो जाएँगी। हम आश्चर्य नहीं चाहते। यदि आपको कोई कठिनाई होती है, तो हम उन पर चर्चा करने के लिए तैयार हैं। हम आपकी मदद कर सकते हैं। अगर चीजें आपके लिए अच्छी चल रही हैं, तो हमें इसके बारे में बताएं, और हम आपको अकेला छोड़ देंगे, क्योंकि हमारे पास पहले से ही बहुत सी चीजें हैं। इस प्रकार, केंद्रीय कार्यालय ने समग्र रणनीति के विकास और अनुमोदन को अंजाम देना शुरू किया, कंपनी के उत्पादों और ब्रांडों के क्षेत्र में नीति का संचालन किया, वरिष्ठ प्रबंधन पदों पर नियुक्तियां कीं और बजट को मंजूरी दी। लेकिन एक बार जब बजट स्वीकृत हो गया, तो पूरी जिम्मेदारी स्थानीय नेताओं पर आ गई, सीईओ को इस स्तर पर नेतृत्व करने की कोई आवश्यकता नहीं थी। जापानी अमेरिकी कार्मिक प्रबंधन

इंट्रा-फर्म योजना और वित्तीय नीति। योजना जापानी निगम का सबसे कमजोर बिंदु था। कार्लोस घोसन ने 1999 में पहली आर्थिक रूप से गणना की गई योजना प्रस्तुत की और जापानी नेताओं को भयभीत कर दिया। निसान रिकवरी प्लान (एनआरपी) ने अपने कार्यान्वयन के पहले वर्ष में वित्त संतुलन का प्रस्ताव दिया, तीन वर्षों में आधे ऋण ($ 10 बिलियन) को समाप्त कर दिया और सकल मार्जिन को कारोबार के 4.5% तक बढ़ा दिया। और इसके लिए जिन उपायों की आवश्यकता थी, उनमें 21 हजार नौकरियों को खत्म करना और जापान में पांच कारखानों को बंद करना शामिल था। समाधान जो जापानी मानकों द्वारा कभी नहीं देखे गए हैं वे अमेरिकी निगमों की भावना में हैं।

हालांकि, योजना समय से पहले - 31 मार्च, 2002 तक पूरी हो गई थी - और निसान -180 की दूसरी समान अल्पकालिक योजना कंपनी के विकास के उद्देश्य से थी: एक मिलियन कारों की बिक्री अधिक ("1"), पर लाभप्रदता 8% ("8") का स्तर, शून्य ऋण ("0")। योजना को क्रियान्वित करने में जापानी परिश्रम और परिश्रम ने निसान को वित्तीय वर्ष 2002/03 में दुनिया के शीर्ष प्रदर्शन करने वाले सामान्य-उद्देश्य वाहन निर्माता के रूप में प्रेरित किया, संयुक्त राज्य अमेरिका और चीन में नए संयंत्र निर्माण और रोजगार सृजन में निवेश किया। निसान ने ऐसी कार बनाने की क्षमता और स्वाद हासिल कर लिया है जो लोग पसंद करते हैं और ड्राइविंग का आनंद लेते हैं।

कई मायनों में, इस स्थिति को फ्रांसीसी कंपनी की तेजी से बदलते प्रतिस्पर्धी माहौल में वित्तीय जोखिमों को लेने और सक्षम रूप से प्रबंधित करने की क्षमता से सुगम बनाया गया था, जिसे जापानी प्रबंधकों को सीखना होगा।

योजनाओं को लागू करने के लिए, विशेष अंतःक्रियात्मक समूह (IFG) बनाए गए, जो योजना के विकास की प्रक्रिया और इसके व्यावहारिक कार्यान्वयन दोनों के लिए जिम्मेदार थे। इसने परिवर्तन प्रक्रिया को इस तरह से संरचित करना संभव बना दिया कि पहल ऊपर से नीचे नहीं आई, जिसे कार्लोस घोसन ने अस्वीकार्य माना, बल्कि स्वयं कर्मचारियों से।

निसान के पास पहले से ही ऐसी योजनाओं को तैयार करने का अनुभव था, लेकिन उनमें उल्लिखित लक्ष्यों को गुणात्मक विशेषताओं में अधिक व्यक्त किया गया था, उनमें विशिष्ट अनुमान, शर्तें, वित्तपोषण की स्थिति और घटनाओं के कार्यक्रम शामिल नहीं थे। विकास के लिए नौ टीमें जिम्मेदार थीं - नए उत्पाद विकास और बाजार में प्रवेश, खरीद, विनिर्माण उपकरण और रसद, अनुसंधान और विकास, बिक्री और विपणन, समर्थन, वित्त, जीवन का अंत और उत्पाद संचालन और संगठनात्मक मुद्दों और मूल्य वर्धित के लिए। सरकार के विभिन्न स्तरों के कई प्रबंधन कार्यों के प्रतिनिधि भागीदारी में शामिल थे: विशेषज्ञों से लेकर निदेशकों तक। कुल 500 कर्मियों को जुटाया गया था, और पहली योजना पर काम - पुनरुद्धार - सभी मुद्दों को आम तौर पर संतोषजनक समाधान मिलने में तीन महीने लग गए। और इस तरह के एक उपाय, जापान में सबसे लोकप्रिय नहीं, कारखानों को बंद करने के रूप में, निसान के कर्मचारियों द्वारा कंपनी के बाजार में लौटने के लिए एक आवश्यक शर्त के रूप में अनुमोदित और समर्थित था। लेकिन इस योजना को मंजूरी मिलने के बाद कर्मचारियों के पास कंपनी के भविष्य को लेकर एक स्पष्ट नजरिया था। विभिन्न विभाग विनिर्माण उद्देश्यों पर आम सहमति में आए, जैसे इंजीनियरिंग विभाग को क्रय लागत और समग्र उत्पादन लागत को कम करने के लिए कुछ घटकों को संशोधित करने की आवश्यकता का एहसास हुआ। लेकिन जीवन में योजना का कार्यान्वयन बहुत तेज और प्रभावी निकला, जैसा कि जापान में प्रथागत है।

भर्ती, कार्मिक नीति और कर्मचारी प्रोत्साहन। कार्लोस घोसन ने 21,000 लोगों को नौकरी से निकाल दिया (और निकाल दिया) जहां आजीवन रोजगार आदर्श है। नए सीईओ ने निसान के स्वामित्व वाली आपूर्तिकर्ता कंपनियों के शेयरों से छुटकारा पा लिया, भागीदारों के साथ संबंधों की समीक्षा की और जापान में एक संयंत्र बंद कर दिया। नतीजतन, कंपनी कर्ज से बाहर हो गई, और इसके भविष्य के कामकाज के बारे में सवाल उठे।

नए लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, घोसन ने बाहरी विशेषज्ञों को शामिल नहीं किया, स्थानीय प्रबंधन के 99 प्रतिशत को बनाए रखा, जिससे जापानी उससे प्यार करते थे। "हमने एक नई टीम को आकर्षित करना शुरू नहीं किया। हमने सिर्फ पुराने को जुटाया, ”वे कहते हैं। कई मायनों में, इस निर्णय को निसान यूनियन के मजबूत समर्थन से सुगम बनाया गया, जिसने निर्देशक को आश्वासन दिया कि यदि वह रचनात्मक भावना से काम करता है और कंपनी के पुनरुद्धार में योगदान देता है तो वह कोई बाधा नहीं पैदा करेगा।

कटौती की शर्तें भी विशिष्ट थीं और जापानी मानसिकता को दर्शाती हैं: उत्पादन में स्थानों को समाप्त कर दिया गया - 4000 लोग, जापानी बिक्री नेटवर्क - 6500 लोग, विभिन्न सेवाओं और प्रशासनिक कर्मचारियों में - 6000। हालांकि, अनुसंधान और विकास में - का मंदिर इंजीनियरिंग - 500 नई नौकरियां पैदा हुईं (यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि घोसन के पास खुद इंजीनियरिंग की डिग्री है)। कटौती लोगों की जल्दी सेवानिवृत्ति, अंशकालिक रोजगार में वृद्धि और सहायक कंपनियों की बिक्री के परिणामस्वरूप की गई थी, अर्थात। "नरम" तरीके।

कार्मिक नीति के लिए, यहां एक विशिष्ट पाठ्यक्रम चुना गया था: "निसान का नवीनीकरण स्वयं निसान कर्मचारियों का काम होना चाहिए।" हालांकि, शिरो नाकामुरा, जो डिजाइन टीम का नेतृत्व करते थे, जो नई कारों के लिए एक नई, विशेष, शानदार शैली बनाने वाली थी, हालांकि वह जापानी थे, उन्होंने पहले इसुजु (जो जनरल मोटर्स के विंग के अंतर्गत आता था) के लिए काम किया था। कर्मियों के चयन और नियुक्ति की नई अवधारणा को ध्यान में रखते हुए कार्लोस घोसन द्वारा ऐसी दर बनाई गई थी। रीति-रिवाजों के अनुसार, कैरियर की उन्नति धीरे-धीरे की जाती है और प्रभाव पर निर्भर करती है और बी में कुछ कुलों से संबंधित होती है ó व्यावसायिक ज्ञान और उद्यम की उपलब्धियों में व्यक्तिगत योगदान से अधिक। निसान के वित्तीय प्रबंधन पर इस दृष्टिकोण का विशेष रूप से मजबूत और दर्दनाक प्रभाव पड़ा, जिसमें वित्तीय निदेशक की जगह ली गई, हालांकि एक मानद नेता, लेकिन एक ही समय में एक बहुत ही पूंजी-गहन उद्यम का प्रबंधन करने के लिए पर्याप्त ज्ञान नहीं था ( केवल एक कार मॉडल को विकसित करने में कई सौ मिलियन लगते हैं)। डॉलर)। इसलिए उन्हें थियरी मुलोंग्यू द्वारा उनकी फ्रांसीसी टीम के साथ बदल दिया गया, जिन्होंने दुनिया भर की क्षेत्रीय इकाइयों के बजाय टोक्यो में पूरी कंपनी के वित्तीय प्रबंधन कार्य को केंद्रीकृत किया।

सेवा की लंबाई के लिए कैरियर के विकास की परंपरा को छोड़ना पड़ा: यह निर्णय लिया गया कि प्रत्येक कर्मचारी के पारिश्रमिक का स्तर और उसकी पदोन्नति निसान पुनरुद्धार योजना और निसान 180 योजना के कार्यान्वयन में योगदान की राशि से निर्धारित होगी। इस प्रकार, मुख्य कैरियर कारक दक्षता बन गया है - किसी विशेष कर्मचारी के काम की दक्षता, हालांकि, अभी भी पूरी कंपनी की दक्षता के लिए योजना की मदद से निकटता से संबंधित है। महत्वपूर्ण यह नहीं था कि एक कर्मचारी काम करने के लिए कितना समय देता है, बल्कि एक ही समय में उसे क्या परिणाम मिलते हैं।

पारिश्रमिक के मामलों में, एक निश्चित परंपरा को संरक्षित किया गया है: वेतन में दो घटक शामिल होने लगे: स्थिर और परिवर्तनशील। चर उद्यम की दक्षता की गतिशीलता से संबंधित है: यदि यह अधिक है, तो कर्मचारी इसके फल का आनंद लेते हैं, यदि यह गिरता है, तो मजदूरी का परिवर्तनशील हिस्सा इसके साथ आता है। यह देखते हुए कि यह भुगतान की गई राशि का 40% तक हो सकता है, यह स्पष्ट है कि कंपनी की सफलता में कर्मचारियों की गहरी रुचि है। चर भाग के आकार का अनुमान लगाने के लिए, एक सरल प्रोत्साहन प्रणाली का उपयोग किया जाता है: वित्तीय वर्ष की शुरुआत में - 1 अप्रैल - यह घोषित किया जाता है कि किस मापदंड से काम का मूल्यांकन किया जाएगा और किसी विशेष के कार्यान्वयन के आधार पर कर्मचारियों को क्या मिलेगा लक्ष्य। इसके अलावा, वे बड़ी संख्या में गुणात्मक श्रेणियों से बचते हुए, मात्रात्मक शब्दों में मानदंड देने का प्रयास करते हैं। ऐसी परिस्थितियों में, प्रत्येक कर्मचारी जानता है कि किसके लिए प्रयास करना है और हर संभव प्रयास करता है। इसके अलावा, यह विधि भुगतान की राशि की गारंटी देती है और अधिकारियों के व्यक्तिपरक मूल्यांकन के खिलाफ सुरक्षा करती है, जो अमेरिकी अभ्यास में सबसे कमजोर लिंक में से एक है।

निसान ट्रेड यूनियन ने होने वाले परिवर्तनों के लिए अनुमोदन से प्रतिक्रिया व्यक्त की। मोटे तौर पर इस तथ्य के कारण कि अन्य जापानी कंपनियों ने उसी नीति का पालन करना शुरू किया: 90 के दशक के उत्तरार्ध से मात्सुशिता। वरिष्ठता के लिए पदोन्नति से इनकार कर दिया और बोनस और आधार वेतन में स्वत: वृद्धि हुई। अन्य यूनियनों ने भी नौकरी के प्रतिधारण के मुद्दे को सामने लाया है और श्रमिकों को अंशकालिक काम पर स्थानांतरित करने का समर्थन किया है। इस तरह के समर्थन के जवाब में, कार्लोस घोसन ने 2002 में वेतन वृद्धि के लिए संघ के अनुरोध को स्वीकार कर लिया, जबकि हर दूसरी कार कंपनी (सभी शक्तिशाली टोयोटा सहित) ने आधार दर को कम कर दिया।

परिस्थितियों के आधार पर जापानी उद्यमों में काम करने वाले श्रमिकों के पुनर्वितरण के लिए, यह प्रवृत्ति बहुत ही असामान्य रूप में जारी रही - फ्रांसीसी-जापानी गठबंधन ने कर्मियों के आदान-प्रदान और विविध अनुभव के हस्तांतरण को न केवल एक कंपनी के भीतर, बल्कि भीतर भी गठबंधन ही, और, प्रतिभागियों के अनुसार, वैश्विक बाजार में सफलता का कारण था।

उत्पादन और श्रम का संगठन। निसान रिकवरी प्लान के कार्यान्वयन के साथ, जापान में अपनाई गई उत्पादन प्रणाली में बहुत अधिक बदलाव नहीं आया। उत्पादन का तकनीकी पक्ष कंपनी का सबसे मजबूत बिंदु बना रहा, कार्लोस घोसन ने पुष्टि की कि सुंदरलैंड (इंग्लैंड) में संयंत्र एक रोल मॉडल है, और स्मिर्ना में संयंत्र उत्तरी अमेरिका में सबसे अच्छा संयंत्र है। हालाँकि, इन उद्योगों के कामकाज से जुड़ी व्यावसायिक प्रक्रियाओं को संशोधित करने की आवश्यकता थी।

सफलता के सामूहिक मार्ग के रूप में व्यापार के पारंपरिक दृष्टिकोण को खारिज कर दिया गया था: निसान के अस्तित्व के लिए, सभी भागीदारों और आपूर्तिकर्ताओं के साथ संबंधों का विश्लेषण किया गया था, और उनमें से केवल उन लोगों को चुना गया जिन्होंने इसके विकास में योगदान दिया, बाकी हारे हुए लोगों की श्रेणी में आ गए। जिन्हें स्थिति से बाहर निकलने का रास्ता तलाशना था। इस निर्णय ने हारने वाले दलों की बहुत आलोचना की, लेकिन परिणामस्वरूप शेष भागीदारों ने घनिष्ठ और अधिक उत्पादक संबंध स्थापित करना शुरू कर दिया। उसी समय, प्रतिस्पर्धी दृष्टिकोण ने न केवल कंपनी की, बल्कि प्रतिस्पर्धियों की कंपनियों की ताकतों को भी रैली करना संभव बना दिया।

यहां यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि जापानी निगम "खुले" हैं, व्यापारिक दुनिया के लिए पारदर्शी हैं। वे दोनों कंपनी के भीतर सूचना के प्रचार को बनाए रखते हैं: कोई भी कर्मचारी भविष्य के लिए संगठन की योजनाओं से परिचित हो सकता है, विकास के लक्ष्यों और संभावनाओं के साथ, और इसके बाहर: चाहे कंपनी में चीजें अच्छी या बुरी तरह से चल रही हों, यह है सभी इच्छुक पार्टियों को इस बारे में सूचित करना महत्वपूर्ण है। पहला टीम में संबंधों के सामंजस्य को निर्धारित करता है और कॉर्पोरेट संबंधों को मजबूत करता है, दूसरा आपको उपभोक्ताओं और अन्य कंपनियों दोनों से समर्थन प्राप्त करने की अनुमति देता है, खासकर जब गलतियों को स्वीकार करने और सहायता प्राप्त करने की आवश्यकता होती है।

निसान ने दोनों किया - उस कठिन परिस्थिति की घोषणा करते समय पूर्ण प्रचार का अभ्यास किया गया जिसमें उसने खुद को पाया, समेकित त्रैमासिक और वार्षिक गतिविधि रिपोर्ट सहित कई भाषण और प्रकाशन, जो जापानी निगमों के अभ्यास में शामिल नहीं थे, जो केवल मूल कंपनी को रिपोर्ट प्रस्तुत करते थे कई शाखाओं के नुकसान को छुपाएं। नतीजतन, निसान ने जापानी सरकार सहित बड़ी संख्या में व्यक्तियों और संगठनों का समर्थन हासिल किया, जिसने निसान के पुनर्गठन से प्रभावित सभी लोगों की देखभाल करने का वादा किया था।

वास्तविक कामकाजी क्षणों के लिए, उत्पादन विभागों के उच्च कौशल की सराहना करते हुए, फ्रांसीसी विश्लेषक वाणिज्यिक और विपणन सेवाओं के काम से भयभीत थे। "अच्छे इंजीनियर, लेकिन बुरे विक्रेता।" यदि टोयोटा अपने उत्पादों को बेचने के लिए स्वतंत्र रियायती कंपनियों को काम पर रखती है, तो निसान की बिक्री निसान के स्वामित्व वाली विशेष शाखाओं द्वारा की जाती थी, जिसके प्रबंधन में कंपनी के सम्मानित कर्मचारी शामिल थे जिन्होंने यहां अपना करियर समाप्त किया। बी में नवीनतम ó वे अपनी गतिविधियों की दक्षता की तुलना में अपनी टीमों के सामाजिक कल्याण से अधिक चिंतित थे। इस स्थिति से बाहर निकलने के लिए, परंपरा को तोड़ने और बिक्री के समापन बिंदु शुरू करने का निर्णय लिया गया, और फिर वाणिज्यिक उद्यमों के प्रबंधकों को निसान से इस व्यवसाय को खरीदने की पेशकश की गई। इस प्रकार, हिस्सेदारी जापानी उद्यमों के पारंपरिक रूप से सबसे कुशल हिस्से पर रखी गई थी - उत्पादन, जिसे जापान में निहित गुणवत्ता के साथ नई, अधिक प्रतिस्पर्धी कारों के निर्माण के लिए निर्देशित किया जाना था, ताकि व्यापारिक कंपनियां खुद बनाने में रुचि रखें और निसान के लिए एक डीलर नेटवर्क बनाए रखना।

ऐसा करने के लिए, पुराने, समय-परीक्षणित जापानी नारे - "नवाचार" पर ध्यान देना आवश्यक था। पुनरुद्धार योजना में बारह नए कार मॉडल जारी करना शामिल था। शर्त "मार्च" पर लगाई गई थी - पहली बार "रेनो" के साथ एक आम मंच पर बनाई गई थी। कम कीमत वर्ग की इस मिनी कार ने टोयोटा के विट्ज़ और होंडा के फिट मॉडल को टक्कर दी और बाजार में प्रवेश करने के तीन महीने बाद यह प्रतियोगिता जीती। इसके अलावा, निसान ने Z प्रोजेक्ट को फिर से लॉन्च किया, जो Datsun 240-Z मॉडल पर आधारित था, एक स्पोर्ट्स कूप जो 60 के दशक में अविश्वसनीय रूप से लोकप्रिय था। (विशेष रूप से संयुक्त राज्य अमेरिका में), लेकिन असफल संशोधनों के कारण अप्रचलित। इस घटना ने बहुत ध्यान आकर्षित किया और निसान के विज्ञापन और बिक्री अभियानों की सफलता को निर्धारित किया।

निसान के पास नए उत्पादों को जारी करने के लिए सभी संसाधन थे, केवल एक चीज की कमी थी जो एक सक्षम विपणन गणना थी, जिसे बनाने में फ्रांसीसी सहयोगियों ने मदद की। कार्लोस घोसन के अनुसार, नई परिस्थितियों में, "निर्माता को आधार के रूप में एक स्थिर कीमत लेनी होती है, जबकि उसके प्रत्येक नए मॉडल में उच्च तकनीकी विशेषताएं होती हैं, बी ó अधिक सुरक्षा, उच्च गुणवत्ता, बी ó लंबे समय तक सेवा जीवन, बेहतर उपकरण, जिसके परिणामस्वरूप ऑटोमोबाइल कंपनियों की लागत का विशिष्ट स्तर सालाना 1% बढ़ जाता है ... ये बाजार की आवश्यकताएं हैं। इसलिए, नया माइक्रा मॉडल लगभग पिछले वाले के समान कीमत पर बेचा जाता है, हालांकि यह कार्यात्मक रूप से उच्च स्तर पर है। ... लेकिन साथ ही, पुराने माइक्रा मॉडल ने हमें केवल नुकसान पहुंचाया, जबकि नया लाभ लाता है।" इस दृष्टिकोण को लागू करने के लिए, जापानी पक्ष को न केवल उत्पादन पर, बल्कि लागत नियंत्रण और नए मॉडलों के विकास के समय पर भी ध्यान केंद्रित करना था (लक्ष्य 24 महीने से घटाकर 12 करना था)। साथ ही, जापानी श्रमिकों की सांस्कृतिक विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए, ऐसी कारों की गुणवत्ता में कमी से डरने लायक नहीं है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि निसान-रेनॉल्ट के बीच सहयोग एक और अतिरिक्त प्रभाव देता है। वाहन प्लेटफार्मों के अभिसरण ने आपूर्तिकर्ता नेटवर्क और प्रक्रियाओं को एक साथ लाने का अवसर प्रदान किया है, जिससे पैमाने की अधिक अर्थव्यवस्थाओं की अनुमति मिलती है।

एक अलग स्थान आर एंड डी में कंपनियों के बहुत बड़े निवेश के सवाल का हकदार नहीं है, जिसके लिए जापानी प्रेस उन्हें फटकार लगाता है। टोयोटा और होंडा हाइब्रिड पावर प्लांट (राजमार्गों पर ड्राइविंग के लिए एक क्लासिक इंजन और शहर में ड्राइविंग के लिए एक इलेक्ट्रिक इंजन) विकसित करने के लिए काफी प्रयास कर रहे हैं। निसान ने इस मुद्दे को सर्वश्रेष्ठ अमेरिकी व्यावसायिक पदों से संपर्क किया, टोयोटा के साथ एक अनुबंध पर हस्ताक्षर किए, जिसने ऐसा संयंत्र विकसित किया, जिसके अनुसार, 2006 से, यह संयुक्त राज्य अमेरिका में अपने संयंत्रों में अपने घटकों से हाइब्रिड इंजन वाली कारों को इकट्ठा और बेच सकता है, जहां यह पर्यावरण प्रदूषण के संबंध में बहुत सख्त कानून है। 80-90 के दशक में, जापान में हाई-टेक की दौड़ के दौरान, कंपनी का ऐसा निर्णय अस्वीकार्य होता।

अध्याय 3. आधुनिक अमेरिकी कंपनियों का एक उदाहरण। सैटर्न एंड जनरल मोटर्स

दुर्भाग्य से, अमेरिकी कंपनियां अनुभव साझा करने की प्रथा की सबसे बड़ी प्रशंसक नहीं हैं, खासकर सफल व्यावसायिक परियोजनाओं के क्षेत्र में। पश्चिम में ज्ञान एक बौद्धिक संपदा है जो आय उत्पन्न करती है, इसलिए उद्यमों की संरचना और संरचना और विशेष रूप से प्रबंधन प्रौद्योगिकियों के बारे में जानकारी प्राप्त करना सबसे आसान और सबसे फायदेमंद काम नहीं है। अमेरिकी निगमों के अध्ययन के लिए समर्पित कई प्रकाशन विभिन्न व्यावसायिक स्थितियों के संग्रह और विभिन्न प्रबंधन स्कूलों के दृष्टिकोण से उनके आकलन हैं। एक आधुनिक कंपनी की गतिविधियों का खुलासा करने वाला एक पूर्ण अध्ययन खोजना काफी कठिन है, और हम एक ऑटोमोबाइल निर्माण उद्यम में अधिक रुचि लेंगे। विशेष रूप से जब आप मानते हैं कि यह क्षेत्र संयुक्त राज्य अमेरिका के विशेष गौरव का विषय है और उनके लिए इस तथ्य को स्वीकार करना मुश्किल है कि इस गौरव को पिछले एक दशक में भारी नुकसान हुआ है और जापानी और यूरोपीय कंपनियों को रास्ता देने का खतरा है। . इस तथ्य को स्वीकार करना और भी कठिन है कि शायद यह आपदा प्रबंधन मॉडल की आर्थिक अक्षमता से जुड़ी है, जिसने लंबे समय तक वैश्विक अर्थव्यवस्था में अग्रणी भूमिका निभाई है, लेकिन अक्सर दोनों अकादमिक शोधकर्ताओं द्वारा इसकी आलोचना की जाती है। और व्यवसायी। और अन्य अमेरिकी निगमों की सफलता सीधे तौर पर उन प्रौद्योगिकियों को लागू करने की आवश्यकता की बात करती है जो पारंपरिक अमेरिकी प्रबंधन की विशेषता नहीं हैं, जैसे कि किसी व्यक्ति (उपभोक्ता और कर्मचारी दोनों के लिए) को "मोड़ना", किसी संगठन के सामाजिक लक्ष्यों की पुष्टि करना, और न केवल किसी भी तरह से लाभ प्राप्त करना, निर्णयों का लोकतंत्रीकरण, न कि सत्तावादी तानाशाही, आदि।

और फिर भी, तुलनात्मक विश्लेषण को पूरा करने के लिए, हम जनरल मोटर्स (जीएम) के एक अनुभव की ओर मुड़ते हैं, जो अभी भी वैश्विक मोटर वाहन उद्योग में अग्रणी है, जो एक जापानी के मॉडल पर होल्डिंग के भीतर एक सफल विभाजन बनाने की इच्छा से जुड़ा था। उद्यम। और यद्यपि यह अनुभव आधुनिक नहीं है, यह समझा सकता है कि निगम अभी भी जीएम के भीतर विभिन्न उद्यमों के बीच प्रभावी बातचीत क्यों स्थापित नहीं कर सकता है और एक बार सफल उत्पादन सुविधाओं को बेचने या बंद करने के लिए मजबूर है।

फर्म के दर्शन और लक्ष्य। जनरल मोटर्स का सैटर्न डिवीजन 1985 में संयुक्त राज्य अमेरिका में छोटी कारों का लाभदायक उत्पादन स्थापित करने के उद्देश्य से स्थापित किया गया था (इस बाजार में तत्कालीन प्रमुख जापानी कंपनियों के विपरीत)। इसका मिशन वक्तव्य था: "संयुक्त राज्य अमेरिका में वाहनों का डिजाइन और निर्माण जो लोगों, प्रौद्योगिकी, व्यावसायिक प्रथाओं और ज्ञान, प्रौद्योगिकी और अनुभव को साझा करने के माध्यम से गुणवत्ता, मूल्य और ग्राहकों की संतुष्टि में दुनिया का नेतृत्व करेगा। जनरल मोटर्स। यह दृष्टिकोण उस समय के लिए अद्वितीय था, और उन्होंने यह मान लिया कि नया उद्यम ऐसी नौकरियां पैदा करेगा जो न केवल कंपनी को लाभ पहुंचाएगी, बल्कि कर्मचारियों की जरूरतों को भी पूरा करेगी।

आगे देखते हुए, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि कंपनी ने 1990 में अपने कार्यों को आधा पूरा किया: शनि द्वारा विकसित मॉडल अन्य अमेरिकी कारों से गुणवत्ता, सुविधा और ताजा डिजाइन द्वारा बहुत अनुकूल रूप से प्रतिष्ठित था, लेकिन जापानी प्रतिनिधियों को बायपास नहीं कर सका। उद्यम ने टीम वर्क के प्रभावी तरीके विकसित किए, लेकिन जनरल मोटर्स में इस अनुभव का किसी भी तरह से उपयोग नहीं किया गया।

यदि हम जापानी प्रबंधन मॉडल के बारे में बात कर रहे थे, तो इस तरह के परिणाम को शायद ही असंतोषजनक के रूप में मूल्यांकन किया गया होगा - इसके बजाय, सबसे अधिक संभावना है, स्थिति का गहन विश्लेषण उन कारणों को खत्म करने के लिए किया गया होगा जो इसे सही करते हैं या एक नया विकसित करते हैं योजना। हालांकि, जीएम प्रबंधन ने अकेले ही महसूस किया कि डिवीजन ने कार बनाने और आंतरिक संस्कृति को बनाए रखने की प्रक्रिया पर बहुत अधिक ध्यान केंद्रित किया, जबकि उपभोक्ताओं की जरूरतों और शेयरधारकों के हितों को छोड़ दिया गया। नतीजतन, उत्पादों की बिक्री से अपेक्षित लाभ प्राप्त नहीं होने के कारण, जीएम ने इस ब्रांड के नए विकास के लिए धन कम कर दिया, और सबसे प्रमुख विशेषज्ञों को मूल कंपनी में उपयुक्त पदों पर स्थानांतरित कर दिया।

भर्ती, कार्मिक नीति और कर्मचारी प्रोत्साहन। सैटर्न के लगभग 100% कर्मियों में जनरल मोटर्स के कर्मचारी शामिल थे, जिन्हें अन्य बंद उद्यमों से स्थानांतरित किया गया था। स्वागत समारोह में "शनि" की संस्कृति पर विशेष ध्यान दिया गया: केवल "उपयुक्त लोगों" को काम पर ले जाया गया - न केवल पेशेवर आधार पर, बल्कि कंपनी के दर्शन के अनुसार। "इसे हम शनि कहते हैं। यहां इनाम प्रणाली अलग है। आपको लगातार यह महसूस करना चाहिए कि आप एक टीम में काम कर रहे हैं ... सभी को संगठन के लक्ष्यों और इरादों को साझा करना चाहिए, और कार्य दिवस की लंबाई सभी के लिए समान है। कर्मचारियों को रोटेशन के अस्तित्व के बारे में पता था ... हमने लिखित परीक्षा आयोजित की, समूह कार्य कौशल का आकलन किया।

कर्मचारी प्रशिक्षण के लिए बहुत समय और पैसा आवंटित किया गया था, हालांकि पेशेवर शुरू में शनि पर काम करने गए थे, जिन्होंने जीएम में कई वर्षों के काम के दौरान उत्कृष्टता के लिए प्रयास किया और शनि को एक ऐसे संगठन के रूप में देखा जहां वे खुद को विशेषज्ञों के रूप में प्रकट कर सकते थे। . और यद्यपि प्रबंधन ने किसी भी तरह से उनके रोजगार और करियर की गारंटी नहीं दी, यह चेतावनी देते हुए कि कंपनी तीन महीने में गायब हो सकती है, उन्होंने बिना किसी डर के यह जोखिम उठाया। विचारों और लक्ष्यों में इस तरह की एकता ने एकल टीम भावना के निर्माण में बहुत योगदान दिया, जिसने कर्मचारियों को स्वतंत्र रूप से तकनीकी प्रक्रियाओं को स्थापित करने और एक त्रुटिहीन प्रतिष्ठा और उत्कृष्ट उत्पाद गुणवत्ता वाली कंपनी बनाने की अनुमति दी। सैटर्न के कर्मचारियों ने ट्रेड यूनियनों के साथ कंपनी के अच्छे संबंधों में भी योगदान दिया है, जो ऐतिहासिक रूप से संयंत्र प्रबंधन के साथ दुश्मनी में हैं।

कार्मिकों के प्रति भी शनि के प्रबंधन द्वारा एक विशेष दृष्टिकोण बनाया गया था। रिचर्ड लेफौवे (शनि के पूर्व निदेशक) कहते हैं, "सीखना मुख्य रूप से लोगों पर आधारित थी और इससे पहले कि वे इसे कर सकें, उन्हें कुछ समझने की जरूरत है। जब कोई नया कर्मचारी शनि पर आता है, तो सबसे पहले नेता उसे जानते हैं, उसे उसकी और उसकी जिम्मेदारियों के बारे में, कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति, सिद्धांतों और मूल्यों के बारे में बताते हैं। मैं ठीक-ठीक यह नहीं कह सकता कि कितने कर्मचारी सैटर्न के पास यह कहते हुए आए, "मैंने 25 वर्षों तक जीएम में काम किया और कभी कोई प्लांट मैनेजर नहीं देखा, एक राष्ट्रपति को तो छोड़ दें।"

यदि शनि एक स्वतंत्र कंपनी होती, तो यह ज्ञात नहीं होता कि मोटर वाहन बाजार में उसका भाग्य कैसे विकसित होता, लेकिन यह जीएम का एक प्रभाग था, और जनरल मोटर्स ने दायित्वों की पूर्ति की मांग की, और शनि का मूल मिशन अर्जित ज्ञान को पूरे देश में फैलाना था। जीएम निगम। यह इस मामले में है कि अमेरिकी प्रबंधन के प्रतिस्पर्धी मनोविज्ञान ने एक भद्दा भूमिका निभाई।

सैटर्न के कर्मचारी एक समेकित टीम थे, जिसके भीतर कोई असहमति और आंतरिक प्रतिस्पर्धा नहीं थी, लेकिन यह प्रतियोगिता बाहरी हो गई: सैटर्न ने खुद को जीएम का विरोध किया, क्योंकि यह जानता था कि यह हर तरह से मूल कंपनी से बेहतर है। जब उनके कर्मचारियों से पूछा गया: "क्या आप जनरल मोटर्स के लिए काम करते हैं?" बिना किसी हिचकिचाहट के जवाब दिया: "नहीं, मैं शनि के लिए काम करता हूं।" मुख्य निगम से इस अलगाव ने न केवल जीएम के प्रति ज्ञान के आदान-प्रदान को रोका, बल्कि शनि के संचालन में कोई बदलाव नहीं होने दिया। यहां काम करने वाले लोग खुद को विशेष और अपने काम करने के तरीके को सर्वश्रेष्ठ के रूप में देखने लगे, इसलिए जब जनरल मोटर्स ने चुस्त निर्माण शुरू किया, तो डिवीजन ने बदलाव करने से इनकार कर दिया।

इस स्थिति में, प्रधान कार्यालय समस्या का आकलन करने और प्रतियोगिता को किसी अन्य बाहरी दुश्मन - एक विदेशी निर्माता के लिए स्विच करने में असमर्थ था। इसके अलावा, उनके पास स्वयं एक भी, स्पष्ट रूप से तैयार विचारधारा-रणनीति नहीं थी जो कंपनी के सभी डिवीजनों को एकजुट करने की अनुमति देगी, और ऐसा लक्ष्य शनि के लिए निर्धारित नहीं था।

प्रबंधन और निर्णय लेने की संगठनात्मक संरचना। शनि अपनी सादगी और संचालन में आसानी से प्रतिष्ठित था। कार्य ऑर्डर के केवल दो या तीन वर्गीकरणों का उपयोग किया गया था, हालांकि एक विशिष्ट ऑटोमोबाइल प्लांट में लगभग सत्तर हैं। यह अन्य कारखानों की तरह कम संख्या में पदानुक्रमित स्तरों द्वारा भी प्रतिष्ठित था - तीन या चार, और छह या सात नहीं। सरलीकृत संरचना ने सूचना के तेजी से और पूर्ण प्रसार में योगदान दिया, और संयंत्र प्रबंधन ने अक्सर उद्यम के कर्मचारियों के साथ संवाद किया। हालांकि, आंतरिक नियंत्रण संरचना के अलावा, शनि का एक बाहरी भी था।

एक बड़ी कंपनी के विभाजन के रूप में, शनि को अपने उत्पादों के नाम रखने या अपने दम पर उत्पादन रणनीति चुनने का अधिकार नहीं था। वित्तीय दृष्टिकोण से, वह पूरी तरह से मूल संगठन पर निर्भर था, जिसने उद्यम के मामलों के प्रबंधन के लिए एक बहुत ही कठिन व्यावसायिक दृष्टिकोण लागू किया। ऑटो वर्कर्स यूनियन चैप्टर के प्रवक्ता माइक बेनेट: "शनि अब उत्पाद और प्रक्रिया के निर्णय नहीं लेता है। अब सब कुछ जीएम द्वारा तय किया जाता है। ... यह हमारी क्षमताओं को काफी सीमित करता है। हमें जो कुछ सौंपा गया है वह एक छोटी कार मॉडल का उत्पादन है। उसी समय, हमें यह शर्त दी गई थी: "यदि आप सफल होते हैं, तो हम उत्पादन लाइन को पूरा करने के लिए वित्त देना जारी रखेंगे।" हम सफल रहे, लेकिन उन्होंने हमें कभी वित्तपोषित नहीं किया। उन्होंने डेलावेयर प्लांट में निवेश किया।"

अमेरिकी प्रबंधन मॉडल की दृष्टिकोण विशेषता एक शून्य-राशि का खेल है: यदि एक जीतता है, तो दूसरा हार जाता है। यदि हम "जीएम-शनि" की बातचीत की तुलना "निसान-रेनॉल्ट" के सुविचारित उदाहरण से करते हैं, तो इस घटना का महत्व बहुत अधिक मूर्त होगा।

फ्रांसीसी-जापानी सहयोग का उद्देश्य पारस्परिक रूप से लाभकारी दीर्घकालिक परिणाम था, जिसमें एक कंपनी (निसान) अपने पैरों पर खड़ी हो जाती है और दूसरे (रेनॉल्ट) को सफल होने में मदद करती है। यदि रेनॉल्ट केवल एक त्वरित लाभ कमाने में रुचि रखता है, तो वह अपनी नई परियोजनाओं को शुरू करने के लिए निवेशित कंपनी द्वारा उत्पन्न वित्त का भी उपयोग कर सकता है और इस तरह निसान के विकास को खतरे में डाल सकता है और एशियाई बाजार में इसके साथ और अधिक प्रभावी सहयोग कर सकता है। हालांकि, उसने गणना की कि संसाधनों का पूलिंग बहुत अधिक आर्थिक प्रभाव लाएगा और विश्व मंच पर एक अच्छी संभावना देगा।

"जीएम-शनि" के मामले में ऐसी संभावना, जाहिरा तौर पर, पर विचार नहीं किया गया था। जनरल मोटर्स ने एक सामान्य अमेरिकी निवेशक की तरह व्यवहार किया, जो पूंजी पर अच्छे रिटर्न में दिलचस्पी रखता था, और सही समय पर संपत्ति को एक ऐसी परियोजना में स्थानांतरित कर दिया जो अधिक विश्वसनीय लग रही थी। यह ठीक उसी तरह की बातचीत है जिससे निसान उस समय डरता था: क्लासिक अमेरिकी विलय योजना, जिसमें कुछ एक प्रमुख स्थान पर कब्जा कर लेते हैं, जबकि अन्य एक अधीनस्थ स्थिति पर कब्जा कर लेते हैं। शनि ने खुद को ऐसी स्थिति में पाया: मूल कंपनी जीएम ने डिवीजन की पहल और विकास के अवसरों को "कुचल" दिया।

उत्पादन और श्रम का संगठन। संयुक्त राज्य अमेरिका में 80 के दशक में मोटर वाहन उत्पादन। एक बहुत ही कठिन समस्या में भाग गया: उत्पादन लाइन और दो मुख्य खंडों पर दांव - एक सस्ती साधारण कार और महंगे ब्रांड - बहुत उच्च गुणवत्ता के निम्न और मध्यम मूल्य खंड की कारों के जापानी उत्पादन की तुलना में हार गए। "कानबन" और गुणवत्ता नियंत्रण सहित जापानी उत्पादन प्रक्रिया की विशेषताओं को अपनाने का प्रयास, हालांकि उन्होंने अमेरिकी उद्यमों के आधुनिकीकरण का नेतृत्व किया, मुख्य मुद्दे को हल नहीं किया - तकनीकी नवाचारों की रिहाई। जापानी निर्माता मॉडल रेंज को बढ़ाने के लिए कंपनी के मुख्य लक्ष्यों में से एक मानते हैं, और इसके लिए बड़ी संख्या में प्रशिक्षित विशेषज्ञ इंजीनियरों और विकास में निरंतर निवेश की आवश्यकता होती है।

जनरल मोटर्स के पास शनि में ऐसे विशेषज्ञ थे, लेकिन कंपनी इस परिस्थिति का पूरा फायदा उठाने में विफल रही, इसके बजाय विपणन प्रक्रियाओं पर ध्यान देना, विशेष रूप से अन्य कंपनियों के अधिग्रहण के क्षेत्र में - ऐसा लगता है कि होल्डिंग ने इस तरह हल करने की कोशिश की उत्पादन के क्षेत्र में प्रतिभाशाली विशेषज्ञों की कमी की समस्या, केवल उत्पादन के साथ-साथ उन्हें खरीदने से।

हालांकि, इससे उन्हें उन्नत प्रौद्योगिकियों और उपकरणों के विकास में सफल होने में मदद नहीं मिली, इसलिए निगम को अभी भी अपनी किसी भी नवीन परियोजनाओं की अनुपस्थिति की विशेषता है जो इसे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान कर सके। एकमात्र प्रायोगिक विकास जीएम को उच्च उम्मीदें थीं जब तक कि हाल ही में एक प्रकार की कार थी जो ईंधन के रूप में ठोस के टैंक में हाइड्रोजन पंप का उपयोग करती है। लेकिन इस तरह के इंजन को बनाने और इसके उपयोग के साथ-साथ उच्च लागत दोनों की जटिलता के कारण, इस परियोजना ने शुरू में वैश्विक मोटर वाहन समुदाय की ओर से एक बहुत ही संदेहपूर्ण रवैया पैदा किया।

इसके अलावा, जीएम की असंगत और बल्कि "बंद" नीति इस निर्माता के बारे में जनता की राय को कमजोर करती है और देश की सरकार और अंतरराष्ट्रीय भागीदारों की विश्वसनीयता को समाप्त कर देती है।

निष्कर्ष

जैसा कि उदाहरणों से देखा जा सकता है, जापान और संयुक्त राज्य अमेरिका में आधुनिक प्रबंधन उन प्रबंधन प्रणालियों से कुछ अलग है जिन्हें बीसवीं शताब्दी में अपनाया गया था। (ऑटो दिग्गजों को उनके प्रारंभिक ऐतिहासिक विरोध के कारण चुना गया था, ठीक अमेरिकी या जापानी उत्पादन और प्रबंधन के तरीकों की श्रेष्ठता साबित करने के लिए।)

जापानी प्रबंधन मॉडल का वर्णन करते हुए, यह ध्यान दिया जा सकता है कि, द्वितीय विश्व युद्ध के बाद की तरह, यह अन्य मॉडलों (अमेरिकी, लेकिन अधिक यूरोपीय) से एक रचनात्मक और बहुत लाभकारी प्रभाव के अधीन है, लेकिन यह एक विकासवादी तरीके से होता है - जैसा कि सावधानीपूर्वक विचार और विश्लेषण का परिणाम संभावित परिवर्तनों या संभावित परिवर्तनों के प्रतिरोध के परिणाम।

इस प्रकार, पूर्ण लक्ष्य-निर्धारण और योजना जापान में एक संगठन के प्रबंधन के अभ्यास में आती है, जो वांछित परिणाम की गुणात्मक विशेषताओं के आधार पर नहीं, बल्कि वास्तविक मात्रात्मक संकेतकों (लाभ सहित) पर आधारित होती है। लेकिन एक ही समय में, एक व्यक्ति पर पारंपरिक ध्यान कंपनी के एक आवश्यक और महत्वपूर्ण संसाधन के रूप में संरक्षित है - एक कर्मचारी, और एक मूल्यवान और महत्वपूर्ण उपभोक्ता - एक खरीदार के रूप में।

आजीवन रोजगार की पारंपरिक प्रणाली अतीत की बात होती जा रही है, पेशेवर चयन और कर्मियों की पदोन्नति की प्रणाली के लिए जगह बना रही है, हालांकि, कंपनी के काम में कर्मियों की बहुत भागीदारी, साथ ही साथ इसके विकास के साथ घनिष्ठ संबंध संभावनाएँ, जापानी सामूहिकता की भावना में काफी हद तक बनी रहती हैं और संगठन की किसी भी योजना की सफलता सुनिश्चित करती हैं। जापान के गैर-निवासियों द्वारा नेतृत्व के पदों पर कब्जे पर विचारों का विकास भी दिलचस्प है - इससे पहले, ऐसी घटना स्पष्ट रूप से अस्वीकार्य थी।

उसी समय, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि परिवर्तनों का सफल कार्यान्वयन शायद ही संभव होता यदि जापानी मॉडल को पूर्ण खुलेपन और प्रचार की विशेषता नहीं होती, जो कंपनी के कार्यों के अंदर और बाहर दोनों के लिए समर्थन प्रदान करता है।

इस सूचक के अनुसार, जापानी मॉडल अमेरिकी मॉडल से बहुत अलग है, जिसके पूर्ण मूल्यांकन के लिए, दुर्भाग्य से, इनपुट डेटा काफी नहीं है। हालांकि, यह तथ्य कि कंपनी जापानी के समान स्थिति में है (यहां तक ​​​​कि ऋण के एक स्तर के मामले में भी) और इससे बाहर निकलने में असमर्थता वास्तव में गंभीर प्रबंधकीय समस्याओं की बात करती है। यदि एक जापानी निर्माता को संकट से बाहर निकलने की योजना विकसित करने में केवल तीन महीने लगते हैं और केवल दो साल अपनी अस्थिर स्थिति को लगभग स्वतंत्र रूप से बहाल करने के लिए, जिसमें वह एक दशक से अधिक समय से था, तो जनरल मोटर्स सुरक्षित रूप से पूर्ण दिवालियापन की ओर बढ़ रही है। और अपनी बहुमूल्य संपत्ति को बेच रहा है। इसका कारण कंपनी की अदूरदर्शी नीति भी कहा जा सकता है, जिसने अपने प्रत्येक संरचनात्मक विभाजन के लिए दीर्घकालिक विकास रणनीति प्रदान नहीं की। (जापानी फर्म ने आंदोलन के समग्र प्रक्षेपवक्र को न भूलकर, अल्पकालिक लक्ष्य निर्धारित करना सीखा, और अमेरिकी एक छोटी दूरी से लंबी दूरी तक जाने में सक्षम नहीं था)। यह भौतिक उपलब्धियों में अत्यधिक रुचि और उद्यम के मुख्य उद्देश्य के बारे में "विस्मृति" का आरोप लगाया जा सकता है - उपभोक्ता द्वारा आवश्यक गुणवत्ता वाले सामानों और सेवाओं का उत्पादन, जिसके परिणामस्वरूप उत्पादन और विपणन समस्याएं हुईं।

हालांकि, कार्मिक नीति और प्रबंधन संरचना में कारण की तलाश करना सबसे सही होगा, क्योंकि, जाहिरा तौर पर, कंपनी को पर्याप्त संख्या में वफादार विशेषज्ञ नहीं मिले जो इस उद्यम के लंबे और उत्पादक जीवन में रुचि रखते हों।

जापानी मॉडल के विपरीत, जिसने काम और प्रबंधन के उन तरीकों को सफलतापूर्वक आत्मसात कर लिया जो शुरू में इसके लिए विदेशी थे, अमेरिकी मॉडल ने अपनी विशेषता को बनाए रखा और आगे बढ़ाया, न कि सर्वोत्तम, सुविधाओं को। उपरोक्त को सारांशित करते हुए, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि एक वैश्वीकरण समाज के ढांचे के भीतर जापानी मॉडल में अमेरिकी मॉडल की तुलना में सफलतापूर्वक कार्य करने की अधिक क्षमता है।

साहित्य

1.बोल्शकोव, ए.एस. मिखाइलोव, वी.आई. आधुनिक प्रबंधन: सिद्धांत और व्यवहार / ए.एस. बोल्शकोव, वी.आई. मिखाइलोव। - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2002. - 416 पी।

2. बोरोविकोवा, एन.वी. एक बड़ी कंपनी के कामकाज का मॉडल: जापानी और अमेरिकी नियंत्रण प्रणालियों का तुलनात्मक विश्लेषण / एन.वी. बोरोविकोवा // कार्मिक। बिना किसी समस्या के व्यापार। - सेंट पीटर्सबर्ग: डेलोवॉय पीटर्सबर्ग, 2002, नंबर 2-4। -<#"justify">11. तुलनात्मक प्रबंधन / एड। एस.ई. पिवोवरोव। - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2006. - 368 पी।

इस लेख में, मैं आपको बताऊंगा कि क्या अलग है अमेरिकी और जापानी प्रबंधन. यह शोध के लिए एक दिलचस्प और उपयोगी विषय है, क्योंकि इन दोनों प्रबंधन मॉडल ने वास्तव में अपनी प्रभावशीलता साबित कर दी है (उनके पूर्वज संयुक्त राज्य अमेरिका और जापान हैं - दुनिया के सबसे विकसित देशों में से एक), लेकिन साथ ही वे अलग-अलग हैं एक दूसरे से महत्वपूर्ण।

जापानी और अमेरिकी प्रबंधन मॉडल पश्चिम और पूर्व की परंपराओं और संस्कृति के आधार पर बनाए गए थे, जो, जैसा कि आप जानते हैं, पूरी तरह से अलग हैं। आइए इन मॉडलों में व्यवसाय प्रबंधन के मूल सिद्धांतों को देखें ताकि यह निर्धारित किया जा सके कि जापानी प्रबंधन अमेरिकी से कैसे भिन्न है। हम उन पर तीन प्रमुख मानदंडों के अनुसार विचार करेंगे:

1. कंपनियों की कार्मिक नीति।
2. कंपनियों में कार्मिक प्रबंधन।
3. रणनीतिक व्यापार विकास के सिद्धांतों का इस्तेमाल किया।

जापानी प्रबंधन।

ऐतिहासिक रूप से, जापान, अपने क्षेत्रीय स्थान के कारण, लंबे समय तक पूरी तरह से पश्चिमी दुनिया से अलग विकसित हुआ, जिसने जापानी प्रबंधन मॉडल के गठन सहित अपनी संस्कृति, परंपराओं, मानव जीवन के सभी क्षेत्रों पर अपनी छाप छोड़ी।

जापानी प्रबंधन की कार्मिक नीति में शिक्षा को बहुत बड़ी भूमिका दी जाती है। स्वाभिमानी कंपनियां उच्च शिक्षा के डिप्लोमा, प्रशिक्षण पाठ्यक्रम पूरा करने के सभी प्रकार के प्रमाण पत्र आदि के बिना कर्मचारियों को स्वीकार नहीं करती हैं। वहां सूचीबद्ध नहीं हैं। लेकिन किसी कर्मचारी की प्रारंभिक योग्यता के लिए कोई उच्च आवश्यकताएं नहीं हैं, लेकिन डिप्लोमा के साथ कोई समस्या नहीं होगी। कंपनियां खुद युवा विशेषज्ञों को उनकी जरूरतों और कार्यों के अनुसार प्रशिक्षित और "शिक्षित" करती हैं। वहीं, अक्सर ऐसा होता है कि एक कंपनी में अपनी वरिष्ठता के दौरान एक कर्मचारी कई बार अपनी योग्यता में बदलाव करता है, अलग-अलग पदों पर अलग-अलग जिम्मेदारियों के साथ काम करता है। और मौलिक रूप से अलग।

एक जापानी कंपनी में रोजगार एक कर्मचारी को बहुत महत्वपूर्ण अधिकार देता है: राज्य उसे कंपनी में गंभीर उल्लंघन और छंटनी की अनुपस्थिति में नौकरी की गारंटी देता है, जापान में यह अच्छे कारण के बिना बहुत समस्याग्रस्त है।

जापानी प्रबंधन में कार्मिक प्रबंधन प्रणाली व्यक्तिगत कार्यों पर सामूहिक कार्यों की प्राथमिकता पर बनाई गई है। नौकरी प्राप्त करना, एक व्यक्ति समझता है कि अब उसका मुख्य लक्ष्य नियोक्ता कंपनी की वृद्धि और कल्याण है, और व्यक्तिगत हित और बाकी सब कुछ गौण है।

जापान में प्रत्येक कर्मचारी अपनी कंपनी के वैश्विक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए रहता है और काम करता है।

यह सिद्धांत देश के प्रत्येक निवासी के लिए पेश किया जा रहा है, जैसा कि वे कहते हैं, "माँ के दूध के साथ", इसलिए, जापानी वर्कहोलिज्म को पहले से ही एक अलग घटना के रूप में जाना जाता है जो इस विशेष राज्य की विशेषता है।

इसके अलावा, यह जापान है जो पश्चिमी देशों और दर्शन में भी प्रसिद्ध और सफलतापूर्वक लागू होने वाला पूर्वज है - ये कार्यस्थल के आयोजन और बेहतर के लिए बदलने की रणनीति के सिद्धांत हैं (आप लिंक पर इसके बारे में अधिक पढ़ सकते हैं)। श्रम संगठन के ये सिद्धांत हर उद्यम में सक्रिय हैं, उनका पालन सभी कर्मचारियों द्वारा किया जाता है, जो उन्हें इतनी कुशलता से काम करने की अनुमति देता है।

ट्रेड यूनियन संगठन जापानी प्रबंधन में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। वे सभी बड़ी कंपनियों में उपलब्ध हैं और वास्तव में नियोक्ता के सामने कर्मचारियों के हितों की रक्षा करते हैं। इसलिए, जापान में, इतनी उच्चता के बावजूद, किसी ऐसे व्यक्ति से मिलना बहुत दुर्लभ है जो अपनी नौकरी, वेतन, बॉस और काम के कुछ अन्य पहलुओं से असंतुष्ट है। साथ ही इस देश में लगभग कभी भी हड़तालें नहीं होती हैं।

जापान में रणनीतिक व्यापार योजना एक व्यवस्थित दृष्टिकोण पर आधारित है। जापानी नेता काफी रूढ़िवादी हैं और वस्तुनिष्ठ आर्थिक वास्तविकताओं के आधार पर कम जोखिम के साथ निर्णय लेते हैं।

जापानी प्रबंधन मॉडल की एक और महत्वपूर्ण विशेषता यह है कि वहां की कंपनियों के मालिक खुद को निवेशक, पूंजी के स्रोत, अपने स्वयं के व्यवसाय को वित्तपोषित करने के लिए एक प्रकार के बैंकों के रूप में रखते हैं। लेकिन वहां कोई उन्हें प्रमुख लाभार्थी के रूप में नहीं देखता।

जापान में, यह माना जाता है कि लोग एक व्यवसाय का निर्माण करते हैं, सबसे पहले, अपने लाभ के लिए नहीं, बल्कि अपने राज्य के लाभ के लिए, अपनी अर्थव्यवस्था के विकास और विकास के लिए। और उद्यम की गतिविधियों से आय के प्रमुख प्राप्तकर्ता इसके कर्मचारी हैं, क्योंकि उनका वेतन, एक नियम के रूप में, इस पर निर्भर करता है: जितना अधिक कंपनी कमाती है, उतना ही वह अपने कर्मचारियों को पारिश्रमिक का भुगतान करती है। कंपनी के शेयरधारकों, निवेशकों का लाभ उद्यम के सभी कर्मचारियों की सामूहिक योग्यता के रूप में माना जाता है।

अमेरिकी प्रबंधन।

संयुक्त राज्य अमेरिका में, जापान के विपरीत, कई लोगों की संस्कृतियों और परंपराओं को मिलाया जाता है, जो अमेरिकी प्रबंधन मॉडल में भी परिलक्षित होता है। लंबे समय तक, विभिन्न उद्यमों में काफी अलग प्रबंधन प्रणालियों का उपयोग किया जाता था, लेकिन आज तक वे "अमेरिकी प्रबंधन" नामक सबसे प्रभावी प्रणाली में गठबंधन कर चुके हैं। उसी मानदंड पर विचार करें जिसका वह प्रतिनिधित्व करता है।

संयुक्त राज्य में नौकरी के लिए आवेदन करते समय, एक कर्मचारी के वास्तविक कौशल और क्षमताएं प्राथमिक भूमिका निभाती हैं, और एक विश्वविद्यालय डिप्लोमा की उपस्थिति एक माध्यमिक भूमिका निभाती है। अपवाद शीर्ष अमेरिकी और विश्व विश्वविद्यालयों से डिप्लोमा की उपस्थिति है - जैसे हार्वर्ड या ऑक्सफोर्ड - इन शैक्षणिक संस्थानों से स्नातक करने वाले विशेषज्ञों को संयुक्त राज्य अमेरिका में बहुत अधिक उद्धृत किया जाता है।

यह निरंतर कर्मचारियों के विकास पर भी बहुत ध्यान देता है, इसलिए हाल ही में उन्नत प्रशिक्षण पाठ्यक्रम पूरा करने के प्रमाण पत्र एक पद के लिए उम्मीदवारों के चयन में महत्वपूर्ण भूमिका निभा सकते हैं। इसके अलावा, पिछले नियोक्ता से सकारात्मक की उपस्थिति एक बड़ी भूमिका निभाती है।

अमेरिकी प्रबंधन के कार्मिक सिद्धांत उसके द्वारा किए गए कार्य के लिए प्रत्येक कर्मचारी की उच्च स्तर की व्यक्तिगत जिम्मेदारी पर आधारित हैं। यदि कोई कर्मचारी अपनी नौकरी के कर्तव्यों में अच्छा प्रदर्शन नहीं करता है, तो नियोक्ता उसे आसानी से बर्खास्त कर सकता है: राज्य के कानून कर्मचारियों के अधिकारों की बहुत खराब तरीके से रक्षा करते हैं, नियोक्ताओं के अधिकारों पर अधिक ध्यान देते हैं, क्योंकि। उन्हें अर्थव्यवस्था के पीछे प्रेरक शक्ति माना जाता है।

इसलिए, संयुक्त राज्य अमेरिका में भी, ट्रेड यूनियन आंदोलन विकसित हुआ है, लेकिन, जापान के विपरीत, यहां ट्रेड यूनियन अलग-अलग संगठन हैं, न कि नियोक्ता के विभाजन। एक कर्मचारी और उसके उद्यम के बीच सभी प्रकार के मुकदमे और कार्यवाही अमेरिका में एक बहुत ही सामान्य घटना है। साथ ही यहां आप अक्सर श्रमिकों या ट्रेड यूनियनों द्वारा हड़तालों और विभिन्न विरोधों को देख सकते हैं।

कंपनी प्रबंधन का अमेरिकी मॉडल रूढ़िवादी निर्णयों के बजाय कट्टरपंथी, अति-जोखिम बनाने पर आधारित है।

अमेरिकी प्रबंधन कंपनी के मालिकों को एक बहुत ही महत्वपूर्ण भूमिका सौंपता है, उनकी आय सामान्य कर्मचारियों और किराए के प्रबंधकों की आय से बहुत भिन्न हो सकती है, कंपनी किस हद तक इसमें काम करने वालों के साथ लाभ साझा करेगी - प्रत्येक मालिक अपने लिए फैसला करता है . अक्सर आप ऐसी स्थिति पा सकते हैं जहां कंपनी के शेयरधारकों के हित उसके कर्मचारियों या प्रबंधकों के हितों से मेल नहीं खाते।

अमेरिकी और जापानी प्रबंधन के बीच अंतर।

अब आइए अमेरिकी और जापानी प्रबंधन प्रणालियों के बीच मुख्य अंतरों पर प्रकाश डालें।

जापानी प्रबंधन में, प्रत्येक कर्मचारी एक बहुत ही महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है, कंपनी के मालिकों द्वारा मूल्यवान है और उच्च स्तर पर कानून द्वारा संरक्षित है। कर्मचारियों का हित सर्वोपरि है। अमेरिकी प्रबंधन में, कंपनी के मालिक द्वारा अपने हितों को पहले रखते हुए सब कुछ तय किया जाता है। श्रमिकों के अधिकार व्यावहारिक रूप से संरक्षित नहीं हैं।

एक विश्वविद्यालय डिप्लोमा की उपस्थिति के लिए नौकरी के लिए आवेदन करते समय जापानी प्रबंधन मॉडल महत्वपूर्ण ध्यान देता है, जबकि अमेरिकी मॉडल उम्मीदवार के वास्तविक कौशल और क्षमताओं पर केंद्रित है।

जापान का श्रम कानून इस तरह से बनाया गया है कि एक कर्मचारी को एक कंपनी में अनिश्चित काल के लिए नौकरी मिल जाती है, और उसे बर्खास्त करना बहुत मुश्किल है। अमेरिकी प्रबंधन व्यावहारिक रूप से कर्मचारियों के अधिकारों की रक्षा नहीं करता है, प्रबंधक किसी भी समय अच्छे कारणों के बिना भी किसी कर्मचारी को बर्खास्त कर सकता है।

जापानी मॉडल में, कंपनी के कर्मचारी समग्र कार्य के लिए समेकित जिम्मेदारी लेते हैं, अमेरिकी मॉडल में, प्रत्येक कर्मचारी अपने स्वयं के काम के लिए।

प्रबंधन के जापानी मॉडल में ट्रेड यूनियन उद्यमों की आंतरिक संरचनाएं हैं, जबकि अमेरिकी मॉडल में वे बाहरी स्वतंत्र संरचनाएं हैं।

जापानी प्रबंधन में व्यवसाय विकास रणनीतियाँ यथोचित रूप से रूढ़िवादी हैं, जबकि कट्टरपंथी समाधान अक्सर अमेरिकी मॉडल में पाए जा सकते हैं।

जापानी कंपनियों के काम के लिए मुख्य प्रोत्साहन सामाजिक कारक हैं, और अमेरिकी कंपनियों के लिए - वित्तीय परिणाम।

अब आपको अमेरिकी और जापानी प्रबंधन के बीच अंतर का अंदाजा हो गया है। वास्तव में, ये दो पूरी तरह से अलग व्यवसाय प्रबंधन मॉडल हैं, और उनमें से प्रत्येक प्रभावी है (जो संयुक्त राज्य और जापान के आर्थिक विकास के स्तर को साबित करता है)। मेरी राय में, दोनों मॉडलों में प्लस और माइनस हैं, बीच में कुछ, जिसमें दोनों प्रणालियों के केवल सकारात्मक पहलू शामिल हैं, कंपनी प्रबंधन का इष्टतम मॉडल बन सकता है, लेकिन व्यवहार में यह शायद ही पाया जा सकता है, खासकर बड़े पैमाने पर .

बस इतना ही। साइट के साथ वित्तीय मामलों में खुद को प्रबुद्ध करें। अपडेट की सदस्यता लें, प्रकाशित लेखों का अध्ययन करें, टिप्पणियों में प्रश्न पूछें और मंच पर चैट करें। जल्द ही फिर मिलेंगे!

नॉलेज बेस में अपना अच्छा काम भेजें सरल है। नीचे दिए गए फॉर्म का प्रयोग करें

छात्र, स्नातक छात्र, युवा वैज्ञानिक जो अपने अध्ययन और कार्य में ज्ञान आधार का उपयोग करते हैं, वे आपके बहुत आभारी रहेंगे।

परिचय

कोर्स वर्क का उद्देश्य

2. जापानी प्रबंधन मॉडल की विशेषताएं

3. प्रबंधन के जापानी और अमेरिकी मॉडल का तुलनात्मक विश्लेषण

निष्कर्ष

बुनियादी अवधारणाओं की शब्दावली

ग्रन्थसूची

परिचय

कार्मिक प्रबंधन प्रबंधन के सबसे महत्वपूर्ण कार्यों में से एक है, क्योंकि मशीनीकरण और स्वचालन के क्षेत्र में सभी उपलब्धियों के बावजूद, एक व्यक्ति मुख्य उत्पादक, रचनात्मक शक्ति रहा है और बना हुआ है।

आधुनिक जटिल उत्पादन की स्थितियों में, एक व्यक्ति की भूमिका बढ़ रही है, और उसकी क्षमताओं, ज्ञान के स्तर और योग्यता पर हमेशा उच्च मांग रखी जाती है।

वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति से श्रम विधियों में गहरा परिवर्तन होता है, जिसके लिए, मानव संसाधनों के उपयोग की दक्षता में सुधार के लिए नए प्रकार के संगठन और कर्मियों के प्रबंधन की आवश्यकता होती है।

संगठन के सफल संचालन के लिए आवश्यक व्यक्तियों के उद्देश्यपूर्ण व्यवहार को प्रोत्साहित करने वाले उपयुक्त प्रेरकों की खोज सर्वोपरि महत्व का कार्य बन जाता है।

विभिन्न देशों में, इस कार्य को इन देशों के ऐतिहासिक, सामाजिक-राजनीतिक, वैज्ञानिक और तकनीकी विकास की विशेषताओं के साथ-साथ लोगों के मनोवैज्ञानिक, नैतिक और नैतिक मानदंडों और व्यवहारों के साथ-साथ उनकी परवरिश, परंपराओं के आधार पर हल किया जाता है। और नींव।

प्रबंधन के अस्तित्व के पूरे इतिहास में, कई विदेशी देशों ने अपनी विशिष्ट विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए उद्योग, कृषि, व्यापार और अन्य में प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार के क्षेत्र में महत्वपूर्ण जानकारी जमा की है। दुर्भाग्य से, हमारे घरेलू प्रबंधन विज्ञान ने स्वतंत्र रूप से और अलग से विकसित किया है, अक्सर प्रबंधन की कला में विदेशी अनुभव की अनदेखी करते हुए। कई दशकों तक, हमारे देश में एक प्रशासनिक-आदेश प्रबंधन प्रणाली का प्रभुत्व था, जिसने मुख्य रूप से विदेशी प्रबंधन के अनुभव की आलोचना करने के अपने प्रयासों को निर्देशित किया। हालांकि, व्यवसाय करने और प्रबंधन का अभ्यास करने का अनुभव समृद्ध, अक्सर अस्पष्ट और उन लोगों के लिए बहुत उपयोगी होता है जिन्होंने अध्ययन के लिए प्रबंधन के मार्ग में प्रवेश किया है।

अपना खुद का प्रबंधन मॉडल बनाने के लिए, एक ओर, विदेशी सिद्धांत और व्यवहार में निहित सभी मूल्यवान चीजों के अध्ययन की आवश्यकता होती है (लेकिन इसे बिना सोचे-समझे घरेलू मिट्टी में स्थानांतरित नहीं करना), और दूसरी ओर, अपनी गतिविधियों में इसकी सर्वोत्तम उपलब्धियों का उपयोग करना।

जीवित अभ्यास के सभी प्रकार के सिद्धांतों और घटनाओं में, अमेरिकी प्रबंधन सबसे शक्तिशाली "प्रबंधन सभ्यता" रहा है और बना हुआ है। अमेरिकी प्रबंधन ने अमेरिका को पश्चिमी दुनिया के देशों और जापान के बीच एक अग्रणी स्थान लेने की अनुमति दी। इसके अलावा, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि यह संयुक्त राज्य अमेरिका में था कि पहली बार प्रबंधन का विज्ञान और अभ्यास बनाया गया था। आज दुनिया में इसका प्रमुख महत्व निर्विवाद है, और सिद्धांत और व्यवहार के विकास पर इसका प्रभाव सबसे बड़ा है। फिर भी, अमेरिकी सिद्धांतकारों के निष्कर्षों और उनके चिकित्सकों की सिफारिशों का आँख बंद करके पालन करने की आवश्यकता नहीं है, लेकिन उनके विचारों को जानना निश्चित रूप से आवश्यक है।

प्रबंधन मॉडल के निर्माण में विश्व का अनुभव इंगित करता है कि प्रबंधन मॉडल का एक सामाजिक-सांस्कृतिक वातावरण से दूसरे में यांत्रिक हस्तांतरण व्यावहारिक रूप से असंभव है।

जापानी कार्मिक प्रबंधन का विश्लेषण निम्नलिखित कारणों से विशेष रुचि का है। सबसे पहले, यह प्रबंधन का क्षेत्र है जहां पश्चिमी (अमेरिकी) शैली के विकसित पूंजीवादी देशों में जापानी शैली और अच्छी तरह से अध्ययन और व्यापक के बीच सबसे हड़ताली अंतर सबसे हड़ताली हैं। कार्मिक नीति का प्रारंभिक परिसर, साथ ही जापानी उद्यमों में इसके कार्यान्वयन के विशिष्ट तरीके, अमेरिकी लोगों से काफी भिन्न हैं। दूसरे, जापानी उद्यमों में प्राप्त परिणाम (उदाहरण के लिए, श्रम उत्पादकता की वृद्धि दर) से संकेत मिलता है कि वहां उपयोग किए जाने वाले कार्मिक प्रबंधन के तरीके काफी प्रभावी हैं। यह दक्षता है जो विदेशी शोधकर्ताओं का अधिक से अधिक ध्यान आकर्षित करती है, जो कार्मिक प्रबंधन के जापानी तरीकों का अध्ययन कर रहे हैं, उन्हें अपने देशों में उपयोग करने की संभावना पर विचार कर रहे हैं।

अपना खुद का प्रबंधन मॉडल बनाते समय, स्वामित्व के प्रकार, सरकार के रूप और मौजूदा बाजार संबंधों की परिपक्वता जैसे कारकों के प्रभाव को ध्यान में रखना आवश्यक है।

कोर्स वर्क का उद्देश्य

इस काम का उद्देश्य कर्मियों के प्रबंधन की जापानी और अमेरिकी शैलियों के विश्लेषण और तुलनात्मक विशेषताओं की प्रक्रिया में सुविधाओं और विशेषताओं की पहचान करना है। प्रबंधन के सबसे प्रभावी तरीकों की पहचान, यदि आवश्यक हो, रूस के प्रबंधन में उनके उपयोग पर आगे विचार करने की अनुमति देगी।

इस लक्ष्य के अनुसार, पाठ्यक्रम कार्य में मैं निम्नलिखित कार्यों को हल करता हूं:

प्रबंधन के अमेरिकी मॉडल का वर्णन करें।

जापानी प्रबंधन मॉडल की विशेषताओं पर विचार करें।

प्रबंधन के जापानी और अमेरिकी मॉडल का तुलनात्मक विश्लेषण करें।

1. अमेरिकी मॉडल के लक्षण

अमेरिकी प्रबंधन ने हेनरी फेयोल द्वारा स्थापित शास्त्रीय स्कूल की नींव को अवशोषित कर लिया। अमेरिकियों लूथर ग्युलिक और लिंडल उर्विक ने शास्त्रीय स्कूल के मुख्य प्रावधानों को लोकप्रिय बनाने के लिए बहुत कुछ किया। इसके बाद, अन्य अमेरिकी लेखकों ने प्रबंधन सिद्धांतों की प्रणाली में कई परिवर्धन, स्पष्टीकरण और परिवर्तन किए। अमेरिकी प्रबंधन सिद्धांत में अन्य सभी क्षेत्रों के गठन पर शास्त्रीय स्कूल का महत्वपूर्ण प्रभाव था।

आधुनिक अमेरिकी प्रबंधन जिस रूप में वर्तमान समय में विकसित हुआ है, वह तीन ऐतिहासिक आधारों पर आधारित है:

1. एक बाजार की उपस्थिति।

2. उत्पादन को व्यवस्थित करने का औद्योगिक तरीका।

3. व्यवसाय के मुख्य रूप के रूप में निगम।

अमेरिकी अर्थशास्त्री रॉबर्ट हेइलब्रोनर ने समाज के संसाधनों के वितरण के लिए तीन मुख्य ऐतिहासिक दृष्टिकोणों की ओर इशारा किया। ये परंपराएं, आदेश और बाजार हैं। पारंपरिक दृष्टिकोण एक पीढ़ी से दूसरी पीढ़ी तक स्थापित परंपराओं के माध्यम से समाज के आर्थिक संसाधनों के वितरण को संदर्भित करता है। टीम दृष्टिकोण का तात्पर्य आदेशों के माध्यम से संसाधनों के वितरण से है। बाजार दृष्टिकोण बिना किसी सार्वजनिक हस्तक्षेप के बाजार के माध्यम से संसाधनों के आवंटन का प्रावधान करता है। यह दृष्टिकोण सबसे कुशल है। यह विक्रेता और खरीदार के बीच संबंधों पर आधारित है, जो स्वतंत्र रूप से कीमतें, उत्पाद की गुणवत्ता की आवश्यकताओं आदि को निर्धारित करते हैं। बाजार संबंधों को अक्सर अनिश्चितता और जोखिम की स्थितियों के तहत प्रबंधकीय निर्णय लेने की आवश्यकता होती है, जिससे प्रबंधकों की उनके विकास और जिम्मेदारी बढ़ जाती है। दत्तक ग्रहण।

प्रबंधन का आधुनिक अमेरिकी मॉडल एक निगम (संयुक्त स्टॉक कंपनी) के रूप में निजी उद्यमिता के ऐसे संगठनात्मक और कानूनी रूप पर केंद्रित है, जो 19 वीं शताब्दी की शुरुआत में उत्पन्न हुआ था।

1932 में ए। बर्ले और एम। मीन्स द्वारा प्रकाशित पुस्तक "मॉडर्न कॉर्पोरेशन एंड प्राइवेट प्रॉपर्टी" का निगम के सिद्धांत के गठन पर बहुत प्रभाव था। निगमों को एक कानूनी इकाई का दर्जा प्राप्त हुआ, और उनके शेयरधारकों ने अधिग्रहण कर लिया उनके स्वामित्व वाले शेयरों की संख्या के अनुपात में वितरित लाभ के एक हिस्से का अधिकार। निगमों ने छोटे उद्यमों की जगह ले ली जिसमें सारी संपत्ति पूंजी के मालिकों की थी, और उन्होंने श्रमिकों की गतिविधियों को पूरी तरह से नियंत्रित किया।

प्रबंधन सिद्धांतकारों के अनुसार, निगमों के निर्माण में संपत्ति को उसके निपटान, यानी सत्ता से नियंत्रण से अलग करना शामिल था। अमेरिकी प्रोफेसर ने "एक नए प्रबंधन अभिजात वर्ग के उद्भव का उल्लेख किया, जिसकी शक्ति अब संपत्ति पर आधारित नहीं है, बल्कि पूरी प्रक्रिया पर नियंत्रण पर है।" निगम के प्रबंधन की वास्तविक शक्ति उसके बोर्ड और प्रबंधकों (संगठन और उत्पादन प्रबंधन के क्षेत्र में विशेषज्ञ) को दी गई। अमेरिकी प्रबंधन के मॉडल में और वर्तमान में, निगम मुख्य संरचनात्मक इकाई है।

अमेरिकी निगम व्यापक रूप से अपनी गतिविधियों में रणनीतिक प्रबंधन का उपयोग करते हैं। इस अवधारणा को 60-70 के दशक में और 80 के दशक में उपयोग में लाया गया था। लगभग सभी अमेरिकी निगमों को कवर किया।

शब्द "रणनीति" ग्रीक रणनीति से आया है, "सामान्य की कला।" सामान्य शब्दों में, एक रणनीति निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से साधनों और संसाधनों का उपयोग करने का एक तरीका है। रणनीति को कार्रवाई के एक सामान्य कार्यक्रम के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जो निगम के मुख्य लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए समस्याओं और संसाधनों को प्राथमिकता देता है। रणनीति मुख्य लक्ष्यों और उन्हें प्राप्त करने के मुख्य तरीकों को इस तरह तैयार करती है कि निगम को कार्रवाई की एक ही दिशा मिलती है। नए लक्ष्यों के उद्भव के लिए, एक नियम के रूप में, नई रणनीतियों की खोज और विकास की आवश्यकता होती है।

रणनीतिक प्रबंधन की अवधारणा प्रबंधन के लिए व्यवस्थित और स्थितिजन्य दृष्टिकोण पर आधारित है। उद्यम को "खुली" प्रणाली के रूप में माना जाता है।

रणनीतिक प्रबंधन का आधार बाहरी (मैक्रो-पर्यावरण और प्रतियोगियों) और आंतरिक (अनुसंधान और विकास, कर्मियों और उनकी क्षमता, वित्त, संगठनात्मक संस्कृति, आदि) पर्यावरण का एक व्यवस्थित और स्थितिजन्य विश्लेषण है।

सामरिक प्रबंधन के लिए एक संगठनात्मक रणनीतिक संरचना के निर्माण की आवश्यकता होती है, जिसमें प्रबंधन और रणनीतिक आर्थिक केंद्रों (एसएचसी) के उच्चतम स्तर पर रणनीतिक विकास विभाग शामिल होता है। प्रत्येक एसएचजेड कंपनी के कई उत्पादन प्रभागों को एकजुट करता है जो एक ही प्रकार के उत्पादों का उत्पादन करते हैं जिनके लिए समान संसाधनों और प्रौद्योगिकियों की आवश्यकता होती है और उनके समान प्रतिस्पर्धी होते हैं। एक फर्म में एससीसी की संख्या आमतौर पर उत्पादन इकाइयों की संख्या से काफी कम होती है। SCC बनाते समय, गतिविधि के क्षेत्र का सही चुनाव बहुत महत्व रखता है। SCC प्रतिस्पर्धी उत्पादों के समय पर विकास और उनके विपणन, नामकरण के अनुसार उत्पादों के उत्पादन के लिए एक उत्पादन कार्यक्रम के गठन के लिए जिम्मेदार है।

निगम के नियोजित कार्य का सबसे महत्वपूर्ण घटक रणनीतिक योजना है, जो बाजार संतृप्ति और कई निगमों के विकास में मंदी की स्थितियों में उत्पन्न हुई। रणनीतिक योजना प्रबंधकों की दीर्घकालिक कार्यों को हल करने की कीमत पर अधिकतम वर्तमान लाभ प्राप्त करने की इच्छा को रोकती है, और प्रबंधकों को बाहरी वातावरण में भविष्य के परिवर्तनों की आशा करने के लिए भी उन्मुख करती है। रणनीतिक योजना निगम के प्रबंधन को एक नियम के रूप में, हमेशा सीमित संसाधनों के आवंटन के लिए उचित प्राथमिकताएं निर्धारित करने की अनुमति देती है। रणनीतिक योजना प्रभावी प्रबंधन निर्णय लेने के लिए आधार बनाती है।

60 के दशक में। 20 वीं सदी कॉर्पोरेट कर्मचारियों की अपनी सामाजिक-आर्थिक स्थिति में सुधार की मांग अधिक से अधिक आग्रहपूर्ण होती गई। इसके समानांतर, कई प्रबंधन सिद्धांतकार इस निष्कर्ष पर पहुंचे हैं कि तेजी से बदलते सामाजिक परिवेश के अंतर्विरोधों की अनदेखी के कारण कई संगठन अपने लक्ष्यों को प्राप्त नहीं कर पाते हैं। वर्तमान स्थिति का परिणाम "औद्योगिक लोकतंत्र" ("कार्यस्थल में लोकतंत्र") के सिद्धांत का उदय था, जो गैर-पेशेवरों के प्रबंधन में भागीदारी से जुड़ा था, दोनों उद्यम और माल और सेवाओं के उपभोक्ताओं, बिचौलियों, आदि, अर्थात् उद्यम पर्यावरण के लिए बाहरी।

पहली क्रांति, उनकी राय में, प्रबंधन को उत्पादन से अलग करने और एक विशेष प्रकार की प्रबंधन गतिविधि के आवंटन से जुड़ी है। दूसरी क्रांति प्रबंधकों के उद्भव की विशेषता है, अर्थात्। एक विशेष पेशे के लोग। "औद्योगिक लोकतंत्र" (या भागीदारी प्रबंधन) को संगठन के सभी कर्मचारियों की उनके हितों को प्रभावित करने वाले निर्णय लेने में भागीदारी के रूप में देखा जाने लगा है।

"औद्योगिक लोकतंत्र" के विचार के लेखकों को समाजशास्त्री जे। कोल और ए। गोर्ट्ज़ माना जाता है, जिन्होंने श्रमिकों द्वारा नियंत्रित कार्य परिषदों के माध्यम से निगमों के प्रबंधन का प्रस्ताव रखा था। इन परिषदों के काम में भागीदारी के माध्यम से, श्रमिक धीरे-धीरे उत्पादन की पूरी प्रक्रिया को नियंत्रित करना सीखेंगे, पहले एक निगम के ढांचे के भीतर, और फिर पूरे उद्योग में।

किसी संगठन में किसी व्यक्ति के प्रबंधन के लिए सहभागी प्रबंधन को सामान्य दृष्टिकोणों में से एक माना जा सकता है। सहभागी प्रबंधन का लक्ष्य संगठन की संपूर्ण मानवीय क्षमता के उपयोग में सुधार करना है।

सहभागी प्रबंधन में निम्नलिखित क्षेत्रों में प्रबंधन में कर्मचारियों की भागीदारी का विस्तार करना शामिल है:

* कर्मचारियों को स्वतंत्र निर्णय लेने का अधिकार देना;

* निर्णय लेने की प्रक्रिया में कर्मचारियों की भागीदारी (निर्णय लेने के लिए आवश्यक जानकारी का संग्रह, निर्णय को लागू करने के तरीकों और तरीकों का निर्धारण, कार्य का संगठन, आदि);

* कर्मचारियों को उनके काम की गुणवत्ता और मात्रा को नियंत्रित करने का अधिकार देना;

* संपूर्ण संगठन और उसके व्यक्तिगत प्रभागों दोनों की गतिविधियों में सुधार करने में कर्मचारियों की भागीदारी;

* कर्मचारियों को हितों, अनुलग्नकों आदि के अनुसार कार्य समूह बनाने का अधिकार देना, निर्णयों को अधिक प्रभावी ढंग से लागू करने के लिए, प्रबंधन में श्रमिकों को शामिल करने के चार मुख्य रूप अब संयुक्त राज्य अमेरिका में व्यापक हैं:

दुकान स्तर पर श्रम और उत्पाद की गुणवत्ता के प्रबंधन में श्रमिकों की भागीदारी।

श्रमिकों और प्रबंधकों की श्रमिक परिषदों (संयुक्त समितियों) का निर्माण।

प्रॉफिट शेयरिंग सिस्टम का विकास।

कॉर्पोरेट निदेशक मंडल में श्रमिकों के प्रतिनिधियों को आमंत्रित करना।

60 के दशक में। संयुक्त राज्य अमेरिका में, काम और गुणवत्ता नियंत्रण मंडलों के आयोजन के ब्रिगेड तरीके, अमेरिकी लागू सांख्यिकीविदों डब्ल्यू। डेमिंग और जे। जुरान से संबंधित बनाने का विचार व्यापक हो गया है। हालाँकि, पहली बार जापान में गुणवत्ता नियंत्रण मंडलों का व्यापक रूप से उपयोग किया गया था। और केवल 70 के दशक के उत्तरार्ध में। वे अमेरिकी निगमों में व्यापक हो गए हैं।

निगम के सर्वोच्च शासी निकाय - निदेशक मंडल - में भाग लेने के लिए श्रमिकों की भागीदारी व्यवहार में अत्यंत दुर्लभ है।

निगमों में हो रहे संगठनात्मक परिवर्तनों के लिए श्रमिकों के प्रतिरोध को कम करने के लिए, "कामकाजी जीवन की गुणवत्ता" में सुधार के लिए कार्यक्रम विकसित किए जा रहे हैं, जिसकी मदद से निगम के कर्मचारी इसके विकास के लिए एक रणनीति विकसित करने में शामिल हैं, मुद्दों पर चर्चा करते हैं उत्पादन को युक्तिसंगत बनाना, और विभिन्न बाहरी और आंतरिक समस्याओं को हल करना।

अमेरिकी वैज्ञानिक प्रबंधन की वास्तविक समस्याओं को प्रस्तुत करना और विकसित करना जारी रखते हैं। तो, ई। पीटरसन और ई। प्लोमैन। प्रसिद्ध पुस्तक "बिजनेस ऑर्गनाइजेशन एंड मैनेजमेंट" के लेखक छह मुख्य की पहचान करते हैं

प्रबंधन के प्रकार:

सरकार (इसकी गतिविधियाँ प्रबंधन की सामान्य अवधारणा के अनुरूप हैं, हालाँकि "प्रबंधन" शब्द सरकार की गतिविधियों पर लागू नहीं होता है)।

राज्य प्रबंधन।

सैन्य प्रबंधन (एक विशेष प्रकार का राज्य प्रबंधन)।

एसोसिएशन (क्लब) प्रबंधन।

व्यवसाय प्रबंधन (एक विशेष प्रकार का प्रबंधन जो सरकार और राज्य से भिन्न होता है)।

राज्य के स्वामित्व वाला प्रबंधन

(एक विशेष प्रकार का "व्यवसाय प्रबंधन")। प्रबंधन के सिद्धांत को विकसित करते हुए, पीटरसन और प्लॉमैन प्रबंधन की अवधारणा को "अधीनस्थों को निर्देशित करने की एक मनोवैज्ञानिक प्रक्रिया के रूप में परिभाषित करते हैं, जिसके माध्यम से मुख्य मानव आकांक्षाएं संतुष्ट होती हैं।" अमेरिकी प्रबंधन के एक प्रमुख प्रतिनिधि, पीटर एफ। ड्रकर, की व्यापक व्याख्या का विरोध करते हैं प्रबंधन की अवधारणा, यह विश्वास करते हुए कि इसे केवल एक उद्यम के लिए जिम्मेदार ठहराया जाना चाहिए जो उत्पादों का उत्पादन करता है या विभिन्न प्रकार की सेवाएं प्रदान करता है ड्रकर ने आधुनिक प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांतों को तैयार किया:

प्रबंधन का फोकस एक ऐसा व्यक्ति है जिसे पूरे उद्यम की दक्षता प्राप्त करने के लिए अपनी गतिविधियों की दक्षता में सुधार के लिए अपने प्रयासों को निर्देशित करना चाहिए।

प्रबंधन का कार्य उद्यम के समग्र लक्ष्यों को पूरा करने के लिए सभी कर्मचारियों के कार्यों को निर्देशित करना है।

प्रबंधन का कार्य उद्यम के सभी कर्मचारियों की क्षमताओं, जरूरतों और उन्हें संतुष्ट करने की संभावनाओं का निरंतर विकास है।

प्रत्येक कार्यकर्ता को उसे सौंपे गए कार्य के लिए जिम्मेदार होना चाहिए। संचार के माध्यम से कर्मचारियों के बीच संचार किया जाता है।

अंततः, उद्यम की गतिविधि का मूल्यांकन बड़ी संख्या में विभिन्न तरीकों और साधनों द्वारा किया जाता है।

उद्यम के मूल्यांकन और प्रदर्शन की अभिव्यक्ति उद्यम के अंदर नहीं, बल्कि उसके बाहर होती है।

ड्रकर ने कई सामान्य, अनिवार्य कार्य तैयार किए जो किसी भी प्रबंधक के काम में निहित हैं:

उद्यम के लक्ष्यों और उन्हें प्राप्त करने के तरीकों का निर्धारण;

उद्यम के कर्मियों के काम का संगठन (कार्य के दायरे का निर्धारण और कर्मचारियों के बीच वितरण, एक संगठनात्मक संरचना बनाना, आदि);

कर्मचारियों की गतिविधियों की प्रेरणा और समन्वय की एक प्रणाली का निर्माण;

संगठन की गतिविधियों का विश्लेषण और कर्मियों के काम पर नियंत्रण;

संगठन में लोगों के विकास को सुनिश्चित करना।

एक प्रबंधक "सार्वभौमिक प्रतिभा" नहीं हो सकता। अधिकारियों के चयन की अमेरिकी प्रथा अच्छे संगठनात्मक कौशल पर मुख्य जोर देती है, न कि किसी विशेषज्ञ के ज्ञान पर। अमेरिकी प्रबंधन ने एक अकादमिक अनुशासन के रूप में प्रबंधन के विकास में महत्वपूर्ण योगदान दिया है।

2 जापानी प्रबंधन मॉडल की विशेषताएं

पिछले दो दशकों में, जापान ने विश्व बाजार में अग्रणी स्थान हासिल किया है। यह दुनिया के सभी देशों के शेयरों के कुल मूल्य का 44.5% है। और इस तथ्य के बावजूद कि जापान की जनसंख्या विश्व की जनसंख्या का केवल 2% है।

जापान की तीव्र सफलता का एक मुख्य कारण इसका मानव-केंद्रित प्रबंधन मॉडल है। जापान में ऐतिहासिक विकास की पूरी अवधि में, कार्य और व्यवहार के कुछ तरीके विकसित हुए हैं जो राष्ट्रीय चरित्र की विशिष्ट विशेषताओं के अनुरूप हैं।

जापानी अपने मानव संसाधन को देश की मुख्य संपत्ति मानते हैं। जापानी आर्थिक प्रणाली समूह सामंजस्य की ऐतिहासिक रूप से स्थापित परंपराओं और उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों को बनाने के लिए जापानियों की सहज आकांक्षा पर आधारित है।

समूह सामंजस्य की परंपरा चावल की बुवाई में जापानियों के कब्जे से जुड़ी है, जिसके लिए भारी श्रम लागत और फसलों की प्रचुर मात्रा में पानी की आवश्यकता होती है, जो एक परिवार की शक्ति से परे थी। कृत्रिम जलाशय बनाने के लिए, लोगों को समूहों, कलाओं में एकजुट होना पड़ा।

अर्थव्यवस्था और मितव्ययिता जापानी चरित्र की पहचान है। हर जापानी उद्यम में बचत के नारे मिल सकते हैं। अर्थव्यवस्था और मितव्ययिता की आवश्यकताएं सीधे उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों के उत्पादन से संबंधित हैं।

जापानी प्रबंधन का सार लोगों का प्रबंधन है। उसी समय, जापानी अमेरिकियों की तरह एक व्यक्ति (व्यक्तित्व) को नहीं, बल्कि लोगों के समूह को मानते हैं। इसके अलावा, जापान ने बुजुर्गों को प्रस्तुत करने की परंपरा विकसित की है, जिनकी स्थिति समूह द्वारा अनुमोदित है।

यह ज्ञात है कि मानव व्यवहार उसकी आवश्यकताओं से निर्धारित होता है। उसी समय, जापानी ने सामाजिक जरूरतों को दूसरों से ऊपर रखा (एक सामाजिक समूह से संबंधित, एक समूह में एक कर्मचारी का स्थान, दूसरों का ध्यान और सम्मान)। इसलिए, वे सामाजिक जरूरतों के चश्मे के माध्यम से काम के लिए पारिश्रमिक (प्रोत्साहन) का अनुभव करते हैं, हालांकि हाल ही में जापानी प्रबंधन ने व्यक्ति के मनोविज्ञान पर केंद्रित अमेरिकी प्रबंधन की कुछ प्रेरक अवधारणाओं को अवशोषित किया है। इसकी अभिव्यक्ति इस तथ्य में हुई कि व्यक्तिगत उपभोग की आवश्यकता को पहचाना जाने लगा। जापानियों ने बड़ी मात्रा में उपभोक्ता सामान खरीदना शुरू कर दिया।

जापानी कड़ी मेहनत की पूजा करते हैं। उन्हें अक्सर "वर्कहोलिक्स" के रूप में जाना जाता है। जापानी लोगों के मूल्यों के पदानुक्रम में काम सबसे पहले आता है। जापानी अच्छी तरह से किए गए काम से संतुष्ट हैं। इसलिए, वे सख्त अनुशासन, काम की उच्च लय, काम की बड़ी तीव्रता और ओवरटाइम काम को सहने के लिए तैयार हैं। स्थापित आदतों से प्रस्थान उन्हें असंतुष्ट करता है। जापानी कारखानों में, श्रमिक समूहों में काम करते हैं, एक साथ काम करते हैं और एक दूसरे का समर्थन करते हैं।

प्रबंधन का जापानी मॉडल "सामाजिक व्यक्ति" पर केंद्रित है, जिसकी अवधारणा को "मानव संबंधों के स्कूल" द्वारा सामने रखा गया था, जो संयुक्त राज्य अमेरिका में उभरा, जिसने टेलरवाद को बदल दिया, जिसने "आर्थिक" की भौतिक मांगों और प्रोत्साहनों को रखा। आदमी" सबसे आगे।

एक "सामाजिक व्यक्ति" के पास प्रोत्साहन और उद्देश्यों की एक विशिष्ट प्रणाली होती है। प्रोत्साहन में वेतन, काम करने की स्थिति, नेतृत्व शैली, कर्मचारियों के बीच पारस्परिक संबंध शामिल हैं। काम के उद्देश्य कर्मचारी की श्रम सफलता, उसकी योग्यता की पहचान, कैरियर की वृद्धि, पेशेवर उत्कृष्टता, प्रत्यायोजित जिम्मेदारी की डिग्री और रचनात्मकता हैं। हालांकि, "सामाजिक व्यक्ति" की अवधारणा के प्रति जापानियों का रवैया अमेरिकियों की तुलना में अधिक लचीला है।

जापानी वर्तमान स्थिति को ध्यान में रखते हैं और इसके अनुकूल होते हैं। अन्य देशों के श्रमिकों के विपरीत, जापानी नियमों, निर्देशों और वादों के बिना शर्त कार्यान्वयन के लिए प्रयास नहीं करते हैं। उनके दृष्टिकोण से, प्रबंधक का व्यवहार और निर्णय लेना पूरी तरह से स्थिति पर निर्भर करता है। प्रबंधकीय प्रक्रिया में मुख्य बात स्थिति की बारीकियों का अध्ययन है, जो प्रबंधक को सही निर्णय लेने की अनुमति देता है। जापानी अपने भागीदारों के साथ विश्वास के आधार पर संबंध बनाते हैं।

जापान में उत्पादन के पूंजीवादी तरीके के विकास से पहले, यह श्रम के लिए समतावादी पारिश्रमिक की विशेषता थी, जो ग्रामीण समुदाय में पैदा हुई और जापानी राष्ट्रीय चरित्र पर गहरी छाप छोड़ी। मशीन उत्पादन के गठन के लिए श्रमिकों की समानता की मौजूदा इच्छा और उनमें से प्रत्येक के व्यक्तिगत योगदान को ध्यान में रखते हुए, श्रम प्रेरणा की एक प्रणाली के विकास की आवश्यकता थी। सेवा की लंबाई के आधार पर श्रमिकों के पारिश्रमिक की एक प्रणाली के विकास में रास्ता मिल गया था। कर्मचारियों को काम पर रखते समय, उन्हें पारिश्रमिक की समान राशि निर्धारित की जाती है, जो बाद में दिए गए उद्यम में सेवा की लंबाई के आधार पर बढ़ जाती है।

जापान में सबसे मजबूत प्रेरक फर्म की "कॉर्पोरेट भावना" है, जो फर्म के साथ विलय और उसके आदर्शों के प्रति समर्पण को संदर्भित करता है। कंपनी की "कॉर्पोरेट भावना" समूह के मनोविज्ञान पर आधारित है, जो समूह के हितों को व्यक्तिगत कर्मचारियों के व्यक्तिगत हितों से ऊपर रखती है।

प्रत्येक जापानी फर्म कई समूहों से बनी होती है। प्रत्येक समूह में वरिष्ठ और कनिष्ठ, नेता और अनुयायी होते हैं। समूह में वरिष्ठ और कनिष्ठ आयु, वरिष्ठता और अनुभव में भिन्न होते हैं। समूह में छोटे लोग बिना शर्त बड़ों के अधिकार को समझते हैं, उन्हें ध्यान और सम्मान के लक्षण दिखाते हैं। वे बड़ों की बात मानते हैं। समूह फर्म के लक्ष्यों और उद्देश्यों पर केंद्रित होते हैं। कंपनी के उद्देश्य के लिए काम करते हुए, हर जापानी समझता है कि वह समूह के लिए और अपने लिए काम कर रहा है। प्रत्येक कर्मचारी कंपनी के एक हिस्से की तरह महसूस करता है। किसी से मिलते समय, जापानी अपना परिचय देते हैं: "मैं सोनी, होंडा, आदि से हूं। इस तरह, जापानी अमेरिकियों से अलग हैं, जो केवल फोन पर बात करते समय प्रस्तुति के इस रूप का उपयोग करते हैं, और अन्य सभी मामलों में वे पहले सभी उनके नाम पुकारते हैं।

जापानी, जो समूह संबंधों को अत्यधिक महत्व देते हैं, समूह में अपनी स्थिति के प्रति विशेष रूप से चौकस हैं। वे समूह में प्रत्येक व्यक्ति के स्थान में परिवर्तन के प्रति संवेदनशील होते हैं और कोशिश करते हैं कि उनमें से प्रत्येक के लिए निर्धारित सीमाओं को पार न करें।

बड़ी जापानी फर्मों को "आजीवन रोजगार" की एक प्रणाली की विशेषता है, जो कर्मचारियों की कुल संख्या का 30% तक कवर करती है। इस प्रणाली का सार इस प्रकार है: हर साल अप्रैल की शुरुआत में (शैक्षणिक वर्ष की समाप्ति के बाद), फर्म स्कूलों और विश्वविद्यालयों के स्नातकों के साथ उपलब्ध रिक्तियों को भरती हैं, जो अनुकूलन और प्रशिक्षण के बाद सीधे अपने कर्तव्यों को पूरा करना शुरू करते हैं। . फर्में अपने कर्मचारियों को न केवल 55 वर्ष की आयु में सेवानिवृत्त होने तक (और कुछ फर्मों में 60 वर्ष की आयु में) रोजगार की गारंटी देती हैं, बल्कि उत्पादन और अन्य अप्रत्याशित परिस्थितियों में गिरावट की स्थिति में भी।

जापानी कामगार उन फर्मों में जाना चाहते हैं जो "आजीवन रोजगार" प्रणाली का अभ्यास करती हैं। ऐसी फर्म से बर्खास्त एक कर्मचारी अपनी स्थिति को भयावह मानता है, उसे सामाजिक दृष्टि से अपमानित करता है। कर्मचारी अपने परिवार और रिश्तेदारों से बर्खास्तगी के तथ्य को छुपाता है, जो स्थापित परंपराओं के कारण, उसे एक बहिष्कृत के रूप में देखते हैं जिसमें ज्ञान, व्यावसायिकता, क्षमताओं और प्रयासों की कमी होती है।

"आजीवन रोजगार" की प्रणाली नियोक्ताओं और कर्मचारियों दोनों के लिए बहुत फायदेमंद है। उद्यमी वफादार और समर्पित कर्मचारियों को प्राप्त करते हैं जो कंपनी के लाभ के लिए सबसे बड़ी वापसी के साथ काम करने के लिए तैयार हैं। फर्म द्वारा काम पर रखे गए कर्मचारी "जीवन भर के लिए" इस तथ्य से गहरी संतुष्टि का अनुभव करते हैं कि उनकी क्षमता, शिक्षा और स्तर / प्रशिक्षण को मान्यता दी गई है। कर्मचारी को जीवन में अपनी स्थिति में स्थिरता, भविष्य में आत्मविश्वास की भावना होती है। जिस फर्म ने उन्हें काम पर रखा है, कर्मचारी कृतज्ञता, भक्ति और स्नेह की भावनाओं से ओत-प्रोत हैं। कंपनी में काम के दौरान, कर्मचारी अपने देनदार की तरह महसूस करते हैं। इस संबंध में, "आजीवन रोजगार" की जापानी प्रणाली को प्रेरक प्रभाव का एक शक्तिशाली उपकरण माना जाना चाहिए।

हाल ही में, जापान जनसांख्यिकीय कठिनाइयों का सामना कर रहा है जिसने "आजीवन रोजगार" प्रणाली को सीधे प्रभावित किया है। यह जनसंख्या की उम्र बढ़ने, 65 वर्ष से अधिक आयु के लोगों की संख्या में वृद्धि में परिलक्षित होता है। इसके अलावा, जापान में औसत जीवन प्रत्याशा में उल्लेखनीय वृद्धि हुई है। इसलिए, यदि 1950 में जापानी पुरुषों के लिए यह 50 वर्ष था, तो 1983 में यह पहले से ही 74 वर्ष था।

वर्तमान स्थिति फर्मों के प्रमुखों को "आजीवन रोजगार" की प्रणाली को आधुनिक बनाने के उद्देश्य से उपाय करने के लिए मजबूर करती है। इन उपायों में सेवानिवृत्त कर्मचारियों की छंटनी या पेशकश करना शामिल है जो अभी तक सेवानिवृत्ति की आयु तक नहीं पहुंचे हैं। जारी किए गए विच्छेद लाभ लंबे समय के लिए पर्याप्त नहीं हैं, और काम पर रखे गए श्रमिकों को पिछली फर्म (फिर से काम पर रखने) पर नौकरी पाने के लिए मजबूर किया जाता है, लेकिन बदतर परिस्थितियों में।

"आजीवन रोजगार" की प्रणाली "वरिष्ठता द्वारा" काम के लिए भुगतान की प्रणाली के साथ घनिष्ठ रूप से जुड़ी हुई है। इस प्रणाली का सार यह है कि मजदूरी की राशि सीधे सेवा की निरंतर लंबाई पर निर्भर करती है। पारिश्रमिक की यह प्रणाली जापानी समाज के बड़ों के सम्मान की विशेषता है:

"एक बुजुर्ग का सम्मान किया जाना चाहिए।"

जापान में बड़ी संख्या में विभिन्न कारक मजदूरी को प्रभावित करते हैं। सामान्य शब्दों में, हम कह सकते हैं कि मजदूरी की संरचना में तीन मुख्य घटक शामिल हैं: मूल वेतन, भत्ते और बोनस (वर्ष में दो बार भुगतान किया जाने वाला बोनस - जून और दिसंबर में)।

मूल वेतन श्रमिकों के लिए एक जीवित मजदूरी प्रदान करता है। यदि इस शर्त का उल्लंघन किया जाता है, तो बोनस की मदद से मजदूरी को निर्वाह स्तर तक बढ़ा दिया जाता है (समूह कौशल के लिए, परिवार के लिए - गैर-कामकाजी पत्नी और बच्चों के लिए, लोगों के प्रबंधन के लिए, ओवरटाइम काम के लिए (केवल सामान्य श्रमिकों को भुगतान किया जाता है) और विशेषज्ञ इस तरह के भत्ते के प्रबंधक जापानी इष्टतम वेतन को ऐसे मूल्य के रूप में नहीं समझते हैं जो एक जापानी परिवार को अपनी आय का कम से कम 20% हर महीने बैंक को बचाने में सक्षम बनाता है।

जापान में वर्तमान वेतन प्रणाली समानता के सिद्धांत की आवश्यकताओं के अधीन है और इसमें बहुत कम अंतर है। इसलिए, उदाहरण के लिए, एक बड़ी कंपनी के अध्यक्ष और नए काम पर रखे गए कर्मचारी के वेतन में अंतर 10:1 के अनुपात में है। अगर हम मध्यम प्रबंधकों और कर्मचारियों के वेतन की तुलना करें तो यह अनुपात और भी कम होगा।

"वरिष्ठता द्वारा" काम के लिए भुगतान की प्रणाली का "वरिष्ठता द्वारा उन्नति" ("वरिष्ठता की प्रणाली") की प्रणाली पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। जब किसी कर्मचारी को प्रबंधकीय पद के लिए नामांकित किया जाता है, तो उम्र और कार्य अनुभव को वरीयता दी जाती है। हाल के वर्षों में, शिक्षा तेजी से महत्वपूर्ण हो गई है। लेकिन नामांकन के लिए उम्मीदवार के निर्धारण में कारकों के महत्व के संदर्भ में, यह उम्र और सेवा की लंबाई के बाद तीसरे स्थान पर है। "हस्ताक्षरवाद" की प्रणाली लेवलिंग के सिद्धांत की आवश्यकताओं को पूरा करती है। "हर कोई नियत समय में अपनी-अपनी स्थिति ले लेगा।"

कंपनी में काम करते हुए, युवा धीरे-धीरे रैंक के माध्यम से ऊपर उठते हैं। काम के पहले वर्ष में, वे बड़ों की देखरेख और प्रभाव में आते हैं, जो उनके हर कदम की सावधानीपूर्वक निगरानी करते हैं। हालांकि, अगले वर्ष, जब अप्रैल में नए कर्मचारी फर्म में आते हैं, तो कल के नवागंतुक उनके अभिभावक बन जाते हैं। इस प्रकार कॉर्पोरेट सीढ़ी पर उनका आंदोलन शुरू होता है।

कई जापानी फर्मों को कर्मचारियों के रोटेशन की विशेषता है, जिसमें यह तथ्य शामिल है कि लगभग हर 3-5 साल में, कर्मियों को नई विशिष्टताओं में फिर से प्रशिक्षित किया जाता है। रोटेशन कर्मचारियों के क्षितिज के विस्तार में योगदान देता है, कर्मचारियों को संबंधित विशिष्टताओं से परिचित कराता है। अक्सर इस तरह कर्मचारियों को उच्च प्रबंधन पदों के लिए तैयार किया जाता है।

गुणवत्ता प्रबंधन जापानी प्रबंधन के संचालन प्रबंधन में एक केंद्रीय स्थान रखता है।

उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार के उद्देश्य से एक आंदोलन बनाने की आवश्यकता का विचार अमेरिकी डेमिंग का है। हालाँकि, यह विचार अमेरिका में नहीं, बल्कि जापान में विकसित हुआ था। गुणवत्ता आंदोलन की शुरुआत 1950 के दशक में जापान में हुई थी। सबसे पहले, इसे दोष-मुक्त उत्पादों के लिए संघर्ष के रूप में व्यक्त किया गया था, और फिर एक शक्तिशाली गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली में इसका परिणाम हुआ।

किसी उत्पाद की गुणवत्ता विभिन्न प्रकार के कारकों से प्रभावित होती है। उनमें से प्रत्येक के प्रभाव की डिग्री को केवल सांख्यिकीय विधियों की सहायता से ही ध्यान में रखा जा सकता है। ये वही तरीके आपको शादी के कारणों की पहचान करने की अनुमति देते हैं। वे तकनीकी प्रक्रिया को इस तरह से विनियमित करना संभव बनाते हैं कि दोषों की उपस्थिति कम से कम हो। जापानी सात सांख्यिकीय विधियों के ज्ञान की आवश्यकता को बढ़ावा देते हैं। इनमें शामिल हैं: पारेतो चार्ट, इशिकावा चार्ट, नियंत्रण चार्ट, हिस्टोग्राम, स्कैटरप्लॉट, ग्राफ, चेकलिस्ट।

जापानी उत्पाद गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली का आधार कंपनी के भीतर "कुल" गुणवत्ता नियंत्रण की अवधारणा है, जिसने एक धर्म का दर्जा हासिल कर लिया है। गुणवत्ता नियंत्रण उत्पादन के सभी चरणों को शामिल करता है। कंपनी के सभी कर्मचारी सचिव और टाइपिस्ट सहित नियंत्रण प्रणाली में शामिल हैं। कंपनी के सभी कर्मचारी गुणवत्ता के लिए जिम्मेदार हैं, इसलिए वे विवाह और दोषों के विशिष्ट दोषियों की तलाश नहीं करते हैं। जापान में, उत्पाद गुणवत्ता नियंत्रण में शामिल सेवाएं केवल सलाहकार कार्य करती हैं। यदि विवाह शुरू हो गया है तो प्रत्येक कर्मचारी कन्वेयर को रोक सकता है।

जापानी अर्थव्यवस्था के सभी क्षेत्रों में, गुणवत्ता समूह (मंडल) वर्तमान में काम करते हैं, जिसमें श्रमिकों के अलावा, कारीगर और इंजीनियर शामिल हैं। गुणवत्ता के समूह (मंडलियां) तकनीकी से लेकर सामाजिक-मनोवैज्ञानिक तक सभी समस्याओं का समाधान करते हैं।

जापानी गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली विफल नहीं होती है। यह उनकी सरलता और सरलता का परिणाम है। उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों के उत्पादन पर हिस्सेदारी को समझाया गया है, सबसे पहले, जापानी के राष्ट्रीय लक्षणों और परंपराओं द्वारा, और दूसरी बात, इस तथ्य से कि जापान में व्यावहारिक रूप से कोई कच्चा माल नहीं है। यह पूरी तरह से एल्युमीनियम, तेल, लौह अयस्क, और बड़ी मात्रा में लकड़ी और लकड़ी के उत्पादों का आयात करता है।

70 के दशक की शुरुआत में। टोयोटा ऑटोमोबाइल कंपनी के उपाध्यक्ष टी। ओहनो ने कानबन श्रम संगठन प्रणाली का प्रस्ताव रखा, जिसे अमेरिकियों ने "बस समय में" कहना शुरू कर दिया, जो पूरी तरह से सही नहीं है, क्योंकि समय कारक इस प्रणाली का मुख्य घटक नहीं है। जापानी कानबन प्रणाली की मुख्य सामग्री है, सबसे पहले, उत्पादन का तर्कसंगत संगठन, और दूसरा, कर्मियों का प्रभावी प्रबंधन।

कानबन प्रणाली को इसका नाम त्रिकोणीय आकार के धातु चिन्ह ("कानबन" का अनुवाद में "प्लेट", "चिह्न") से मिला है जो उत्पादन और आंदोलन के दौरान भागों के साथ होता है। सभी प्रेषण जानकारी इस संकेत पर रखी गई है: भाग संख्या, इसके निर्माण का स्थान, भागों की संख्या, बैच और विधानसभा के लिए भाग की आपूर्ति का बिंदु। प्रणाली का सार इस तथ्य में निहित है कि उत्पादन प्रक्रिया के सभी चरणों में उन्होंने बड़े बैचों में उत्पादों के उत्पादन को छोड़ दिया और निरंतर-लाइन उत्पादन का निर्माण किया।

कानबन प्रणाली साइट पर उत्पादों के उत्पादन की निगरानी घंटों और मिनटों तक करती है और तैयार भागों को बाद के संचालन के लिए उसी क्षण भेजती है जब उनकी आवश्यकता होती है, न कि जब वे निर्मित होते हैं। यह आवश्यकता उत्पादन प्रक्रिया और गोदामों में संग्रहीत भागों (असेंबली) के साथ-साथ उत्पादन सहयोग की प्रक्रिया में आपूर्तिकर्ताओं से प्राप्त भागों (असेंबली) दोनों पर लागू होती है। आपूर्तिकर्ताओं को अपने उत्पादों के उद्यम-उपभोक्ता के काम की लय के अनुकूल होने और एक समान प्रणाली शुरू करने के लिए मजबूर किया जाता है। कानबन प्रणाली, फैलते हुए, पूरे उद्योगों को कवर करती है।

कानबन प्रणाली का वेयरहाउस स्टॉक के आकार पर सीधा प्रभाव पड़ता है, जिससे वे इष्टतम आकार में आ जाते हैं। इस प्रकार, टोयोटा कंपनी के गोदामों में भागों की संख्या की गणना एक घंटे के लिए की जाती है, और आपूर्तिकर्ता दिन में तीन से चार बार सही समय और उच्च गुणवत्ता वाले भागों (असेंबली) की आपूर्ति करते हैं।

संयुक्त राज्य अमेरिका और कुछ पश्चिमी यूरोपीय देशों ने उत्पादन क्षमता बढ़ाने के लिए कानबन प्रणाली का इस्तेमाल किया। हालांकि, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि यह प्रणाली कहीं भी पूरी तरह से लागू नहीं की गई है। यह मुख्य रूप से इस तथ्य के कारण है कि जापान में बनाई गई प्रणाली राष्ट्रीय मूल्यों पर केंद्रित है।

70 के दशक के अंत में - 80 के दशक की शुरुआत में जापान द्वारा दी गई चुनौती। पश्चिमी दुनिया भर में, अमेरिकी की तुलना में जापानी प्रबंधन मॉडल के कई लाभों की उपस्थिति की गवाही देता है।

प्रबंधन के जापानी और अमेरिकी मॉडल का तुलनात्मक विश्लेषण

जापानी मॉडल	अमेरिकी मॉडल
1. कंपनी दर्शन
2. फर्म के लक्ष्य
कंपनी के सभी कर्मचारियों के लाभ और कल्याण की वृद्धि सुनिश्चित करना	व्यक्तिगत निवेशकों के फर्म लाभ और लाभांश की वृद्धि
3. प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना
फर्म में व्यावसायिक रूप से स्वायत्त विभाग होते हैं मुख्यालय में कार्यात्मक सेवाओं की भूमिका उच्च है परियोजना प्रबंधन संरचनाओं का उपयोग	निगम में स्वायत्त शाखाएँ होती हैं मैट्रिक्स नियंत्रण संरचनाओं का उपयोग करना
4. भर्ती और कार्मिक नीति
विश्वविद्यालयों और स्कूलों के स्नातकों के काम का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है कंपनी के भीतर प्रशिक्षण और प्रशिक्षण, नौकरी पर पदोन्नति सेवा की लंबाई के आधार पर पारिश्रमिक कंपनी में उम्र और सेवा की लंबाई के आधार पर (तथाकथित समान वेतन)	विश्वविद्यालयों, बिजनेस स्कूलों आदि के नेटवर्क के माध्यम से श्रम बाजार में श्रमिकों को काम पर रखना। एक व्यक्ति, व्यक्तिगत करियर पर ध्यान दें किसी कर्मचारी को काम पर रखते समय, प्रतियोगिता, ज्ञान का मूल्यांकन, विशेष "मूल्यांकन केंद्रों" में कौशल, पद के लिए परीक्षा उत्तीर्ण करने जैसे तरीकों का उपयोग करके रिक्त पद के अनुपालन की जाँच की जाती है। कर्मचारियों का व्यक्तिगत मूल्यांकन और प्रमाणन कर्मचारी के व्यक्तिगत परिणामों और योग्यता के आधार पर पारिश्रमिक
5. उत्पादन और श्रम का संगठन
कार्यशाला पर मुख्य ध्यान दिया जाता है - उत्पादन का निचला स्तर गुणवत्ता के समूहों (मंडलियों) का काम और कंपनी के सभी कर्मचारियों द्वारा उत्पादन प्रक्रिया के सभी चरणों में सख्त गुणवत्ता नियंत्रण का कार्यान्वयन कर्मचारियों के बीच जिम्मेदारियों का कड़ाई से वितरण नहीं किया जाता है कर्मचारी स्थिति के आधार पर विभिन्न प्रकार के कार्य करते हैं; आदर्श वाक्य - "स्थिति के अनुसार कार्य करें"	ध्यान उत्पादन पर नहीं है, बल्कि बाहरी वातावरण के साथ अनुकूलन पर है कर्मचारी नौकरी विवरण के सख्त निष्पादन के आधार पर काम करते हैं वेतन दरों को स्थिति, प्रदर्शन और योग्यता के आधार पर कड़ाई से परिभाषित किया गया है श्रम बाजार में आपूर्ति और मांग के अनुसार वेतन निर्धारित किया जाता है
6. कर्मचारियों के लिए प्रोत्साहन
अनुकूल वित्तीय स्थिति के साथ, बोनस का भुगतान वर्ष में दो बार किया जाता है (हर बार दो से तीन मासिक वेतन) सामाजिक निधियों से भुगतान और लाभ: आवास के लिए आंशिक या पूर्ण भुगतान, चिकित्सा बीमा और रखरखाव के लिए खर्च, पेंशन फंड में कटौती, कंपनी परिवहन द्वारा काम करने के लिए परिवहन, सामूहिक मनोरंजन का संगठन, आदि।	जापान की तुलना में श्रमिक प्रोत्साहन काफी कम हैं, हालांकि एक बड़े अमेरिकी निगम के अध्यक्ष की आय जापानी फर्म के अध्यक्ष की तुलना में औसतन तीन गुना अधिक है।
7. आंतरिक योजना
इंट्रा-कंपनी विभागों में निवेश नीति और नई तकनीक की शुरूआत के उपायों के साथ-साथ 10-15 वर्षों के लिए दीर्घकालिक योजनाओं सहित तीन साल की योजनाएं हैं। कंपनी के विभागों द्वारा रोलिंग प्लानिंग के सिद्धांत के अनुसार योजनाएं विकसित की जाती हैं। विभाग की योजना उत्पादन की मात्रा, भौतिक दृष्टि से उत्पादों की संख्या, लाभ, स्टाफिंग, आपूर्तिकर्ताओं की एक सूची दिखाती है	नियोजन प्रक्रिया विकेंद्रीकृत है। विभाग मुख्य वित्तीय संकेतकों, उत्पादन की लागत, विपणन और अनुसंधान एवं विकास की योजना बनाते हैं, जिन्हें वर्ष के दौरान समायोजित किया जा सकता है प्रत्येक नए प्रकार के उत्पाद के लिए, "रणनीतिक आर्थिक केंद्र (SHC) का उपयोग किया जाता है"
8. वित्तीय नीति
शाखा के लाभ का एक हिस्सा (40% तक) इसके द्वारा स्वतंत्र रूप से उपयोग किया जाता है लाभ को उत्पादन के युक्तिकरण, भौतिक लागत को कम करने और नई संसाधन-बचत प्रौद्योगिकियों की शुरूआत, उपकरणों के आधुनिकीकरण के लिए निर्देशित किया जाता है व्यापक उधार	कंपनी का प्रशासन विभागों के बीच मुनाफे का पुनर्वितरण करता है अन्य निगमों की खरीद (अधिग्रहण, विलय) के माध्यम से उत्पादन का विस्तार स्व-वित्तपोषित निगम

तालिका जापानी और अमेरिकी प्रबंधन मॉडल की तुलना देती है, जिससे उनमें से प्रत्येक के फायदे और नुकसान को उजागर करना संभव हो जाता है।

हाल ही में, अमेरिकी जापानी प्रबंधन विधियों के सार का पता लगाने और जापान के सकारात्मक अनुभव को अपने उद्यमों में स्थानांतरित करने के लिए बहुत प्रयास कर रहे हैं। 50-60 के दशक में। स्थिति उलट गई, जापानी फर्मों ने उत्पादन संगठन, उत्पादन तकनीक, संगठनात्मक संरचनाओं के गठन के दृष्टिकोण आदि के अमेरिकी सिद्धांतों को अपनाया। जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, "गुणवत्ता मंडल" और "बस समय में" आपूर्ति श्रृंखला अमेरिका में उत्पन्न हुई, लेकिन थे वहां व्यापक रूप से उपयोग नहीं किया जाता है। हालांकि, उन्होंने जापानी फर्मों में अच्छे परिणाम दिए हैं। उसी समय, एक और अमेरिकी नवाचार - "मानव संसाधन" के प्रबंधन के अमेरिकी तरीके - जापान में आवेदन नहीं मिला।

हाल ही में, अमेरिकी निगमों ने नवाचारों को पेश करना शुरू कर दिया है जिससे जापानी फर्मों को महत्वपूर्ण सफलता मिली है। इस प्रकार, अमेरिकी कंपनी "जनरल मोटर्स" ने "बस समय में" प्रणाली शुरू की, और एक अन्य कंपनी "जनरल इलेक्ट्रिक" - "गुणवत्ता मंडल"। हालांकि, जापान में उपयोग की जाने वाली सभी प्रबंधन विधियां अमेरिकी धरती पर जड़ें जमाती नहीं हैं। यह श्रमिकों के दीर्घकालिक या "आजीवन रोजगार" की प्रणाली पर लागू होता है, श्रमिकों की जरूरतों को पूरा करने के लिए कंपनी के मुनाफे से कटौती से धन का गठन आदि।

निष्कर्ष

काम में, विशेष रूप से अमेरिकी और विशेष रूप से जापानी में, विभिन्न नियंत्रण प्रणालियों का विश्लेषण किया गया था। सर्वोत्तम प्रथाओं का अध्ययन एक बहुत ही महत्वपूर्ण और जरूरी कार्य है। हालांकि, किसी भी नियंत्रण प्रणाली के तुलनात्मक विश्लेषण में, यह ध्यान में रखना चाहिए कि किसी विशेष नियंत्रण प्रणाली का विशुद्ध रूप से यांत्रिक अनुप्रयोग अभी तक उच्च दक्षता की गारंटी नहीं देता है। एक उत्पादन संगठन की प्रभावशीलता किसी विशेष प्रबंधन प्रणाली के उपयोग से निर्धारित नहीं होती है, लेकिन इसके तत्वों को उत्पादन और बाजार की स्थितियों के अनुकूल कैसे किया जाता है जिसमें संगठन संचालित होता है। इस दृष्टिकोण का तात्पर्य किसी विशिष्ट आंतरिक और बाहरी आर्थिक स्थितियों के निकट संबंध में किसी भी प्रणाली या प्रबंधन शैली का विश्लेषण करने की आवश्यकता है जिसमें एक दिया गया उत्पादन संगठन संचालित होता है।

कार्मिक प्रबंधन में प्रभावी तरीकों का अध्ययन हमें उनका उपयोग करने का एक व्यापक अवसर देता है, बशर्ते कि वे संगठन की विशिष्ट परिस्थितियों के अनुकूल हों, जिससे प्रबंधन प्रणाली के सबसे उन्नत और प्रभावी विकास में योगदान हो।

जापानी और अमेरिकी प्रबंधन मॉडल की तुलना से पता चलता है कि एक प्रबंधन मॉडल को किसी अन्य देश की अर्थव्यवस्था में उसकी विशिष्ट परिस्थितियों और सबसे ऊपर, मनोवैज्ञानिक और सामाजिक-सांस्कृतिक कारकों को ध्यान में रखे बिना स्थानांतरित नहीं किया जा सकता है।

हालाँकि, इन दो मॉडलों की तुलना हमारे लिए काफी रुचिकर है, क्योंकि घरेलू प्रबंधन मॉडल के निर्माण के लिए अन्य देशों के अनुभव का अध्ययन करने की आवश्यकता होती है।

बुनियादी अवधारणाओं की शब्दावली

शेयरधारक - एक संयुक्त स्टॉक कंपनी द्वारा जारी प्रतिभूतियों के मालिक, एक संयुक्त स्टॉक कंपनी की राजधानी में अपने मालिकों की भागीदारी की गवाही देते हुए और अपने मालिकों को एक संरचनात्मक इकाई के रूप में इस कंपनी के लाभ का हिस्सा प्राप्त करने का अधिकार देते हैं।

कानबन उत्पादन के तर्कसंगत संगठन और प्रभावी कार्मिक प्रबंधन की एक प्रणाली है।

प्रदर्शन गुणवत्ता गुणवत्ता की एक अवधारणा है जो उस डिग्री को दर्शाती है जिस तक संगठन द्वारा प्रदान की जाने वाली वस्तुएं या सेवाएं वास्तव में ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करती हैं।

गुणवत्ता नियंत्रण एक ऐसी प्रक्रिया है जो यह सुनिश्चित करती है कि संगठन अपने लक्ष्यों को प्राप्त करे।

फर्म की कॉर्पोरेट भावना फर्म के साथ विलय कर रही है और इसके आदर्शों के प्रति समर्पण है।

निगम - संघ, संघ के आधार पर बनाया गया

पेशेवर हित; संयुक्त स्टॉक कंपनी का रूप।

गुणवत्ता मंडल - विभाग के कर्मचारियों का एक समूह जो गुणवत्ता की समस्याओं पर चर्चा करने और गुणवत्ता में सुधार के उद्देश्य से विचारों को विकसित करने के लिए स्वेच्छा से मिलते हैं।

सहभागी प्रबंधन - औद्योगिक लोकतंत्र।

आजीवन रोजगार प्रणाली एक कंपनी की अपने कर्मचारियों को रोजगार की गारंटी है जब तक कि वे 55 (और कुछ फर्मों में 60 पर) सेवानिवृत्त नहीं हो जाते, बल्कि उत्पादन और अन्य अप्रत्याशित परिस्थितियों में गिरावट की स्थिति में भी।

वरिष्ठता द्वारा पदोन्नति ("हस्ताक्षरवाद प्रणाली")। जब किसी कर्मचारी को प्रबंधकीय पद के लिए नामांकित किया जाता है, तो उम्र और कार्य अनुभव को वरीयता दी जाती है।

औद्योगिक लोकतंत्र - उनके हितों को प्रभावित करने वाले निर्णय लेने में संगठन के सभी कर्मचारियों की भागीदारी।

प्रबंधन प्रक्रिया - संगठन के भीतर निरंतर परस्पर संबंधित गतिविधियों या कार्यों की कुल राशि।

रणनीति निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से साधनों और संसाधनों का उपयोग करने का एक तरीका है।

SHTS - रणनीतिक आर्थिक केंद्र।

रणनीति - लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए एक अल्पकालिक रणनीति, आमतौर पर मध्य प्रबंधकों के स्तर पर विकसित की जाती है।

कानूनी इकाई - नागरिक अधिकारों और दायित्वों के एक स्वतंत्र विषय के रूप में अपनी ओर से उन्हें सौंपे गए कार्यों के प्रदर्शन में कार्यरत एक संस्था, उद्यम या संगठन।

ग्रन्थसूची

मेस्कॉन एम.के.एच., अल्बर्ट एम., हेडौरी एफ. प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत: प्रति। अंग्रेज़ी से। - एम .: डेलो, 2000. - 704 पी।

शोनबर्गर आर। उत्पादन प्रबंधन के जापानी तरीके। - एम।: अर्थशास्त्र, 1988।

सेमेनोवा आई.आई. प्रबंधन का इतिहास: उच्च विद्यालयों के लिए पाठ्यपुस्तक। - एम .: यूनिटी-दाना, 2000. - 222 पी।

ग्रेसन डी।, ओ "डेल के। XXI सदी की दहलीज पर अमेरिकी प्रबंधन। - एम।: अर्थशास्त्र, 1991।

इसी तरह के दस्तावेज़

प्रबंधन के अमेरिकी और जापानी मॉडल की विशेषताएं, उनका गठन और विशेष विशेषताएं। कार्मिक प्रबंधन के लिए अमेरिकी और जापानी रणनीतियों का तुलनात्मक विश्लेषण, घरेलू व्यवहार में तत्वों के उपयोग की समीचीनता की पुष्टि।

टर्म पेपर, जोड़ा गया 06/17/2013


प्रबंधन की सैद्धांतिक नींव। प्रबंधन और उसके स्कूलों के गठन का इतिहास। प्रबंधन मॉडल की विविधता। अमेरिकी और जापानी प्रबंधन शैलियों के संश्लेषण के रूप में कोरिया गणराज्य में प्रबंधन मॉडल। चाबोल दक्षिण कोरिया का आर्थिक चमत्कार है।

थीसिस, जोड़ा 09/28/2010


जापानी और अमेरिकी कंपनियों निसान-रेनॉल्ट, सैटर्न और जनरल मोटर्स में प्रबंधन मॉडल का तुलनात्मक विश्लेषण: फर्म का दर्शन और लक्ष्य; प्रबंधन और निर्णय लेने की संगठनात्मक संरचना; भर्ती, कार्मिक नीति और कर्मचारी प्रोत्साहन।

सार, जोड़ा गया 02/16/2013


कार्मिक प्रबंधन का सार और विशिष्टता। प्रबंधन के अमेरिकी और जापानी मॉडल का तुलनात्मक विश्लेषण। दोनों प्रबंधन शैलियों की विशेषता विशेषताएं। कर्मचारियों की क्षमता सुनिश्चित करना। प्रस्तुत प्रणालियों में से प्रत्येक के फायदे और नुकसान।

प्रस्तुति, जोड़ा गया 11/24/2014


अमेरिकी प्रबंधन प्रणाली के विकास का इतिहास, इसकी विशेषताएं, फायदे और नुकसान। उद्यम प्रबंधन के अमेरिकी, अंग्रेजी और जापानी मॉडल की तुलनात्मक विशेषताएं। प्रभावी कॉर्पोरेट प्रबंधन के तरीकों का विवरण।

थीसिस, जोड़ा 09/13/2010


तुलनात्मक विशेषताओं की प्रक्रिया में अमेरिकी और जापानी प्रबंधन शैलियों की विशेषताओं और विशेषताओं की पहचान। रूस में इन प्रबंधन मॉडल के उपयोग के उदाहरण। "पार्टनिकस" एलएलसी की प्रबंधन संरचना के अनुकूलन के लिए प्रस्ताव।

टर्म पेपर, जोड़ा गया 12/19/2011


कार्मिक प्रबंधन के यूरोपीय, अमेरिकी और जापानी मॉडल का अवलोकन। यूरोपीय प्रबंधन मॉडल में कार्मिक प्रेरणा प्रणाली। यूरोपीय देशों में कार्मिक प्रबंधन का अभ्यास। यूरोप और रूस में कार्मिक प्रबंधन नीति का तुलनात्मक विश्लेषण।

टर्म पेपर, जोड़ा गया 08/06/2010


टर्म पेपर, जोड़ा गया 10/26/2014


अमेरिकी प्रबंधन मॉडल की विशेषताएं और सिद्धांत, इसके फायदे और नुकसान। एंग्लो-अमेरिकन मॉडल में निदेशक मंडल की संरचना। शेयरधारक अनुमोदन की आवश्यकता वाली निगम कार्रवाइयां। अमेरिकी और जापानी प्रबंधन प्रणालियों की तुलना।

प्रस्तुति, जोड़ा गया 04/01/2016


अमेरिकी, जापानी, फ्रेंच और जर्मन प्रबंधन मॉडल की विशेषताएं और विशिष्ट विशेषताएं। रूसी उद्यमों के लिए प्रबंधन मॉडल चुनने की समस्या। नियंत्रण प्रणाली का कार्यान्वयन और उद्यम में संगठनात्मक संस्कृति का चुनाव।

कुछ देशों में प्रचलित उद्यम प्रबंधन के दृष्टिकोण महत्वपूर्ण रूप से भिन्न हो सकते हैं। दुनिया में सबसे सफल अर्थव्यवस्थाओं में, और इसलिए सबसे प्रभावी प्रबंधन मॉडल का उपयोग शामिल है, वे जापान और संयुक्त राज्य अमेरिका में निर्मित हैं। इन देशों में उद्यम प्रबंधन के दृष्टिकोण की मुख्य विशेषताएं क्या हैं?

आधुनिक वाणिज्यिक संगठनों में प्रबंधन के निम्नलिखित मुख्य घटकों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

• कार्मिक नीति;
• कार्मिक प्रबंधन;
• व्यापार विकास रणनीति।

आइए अध्ययन करें कि जापान और यूएसए में उनकी विशिष्टताएं क्या हैं।

जापानी प्रबंधन के बारे में तथ्य

जापान एक ऐसा देश है जो लंबे समय से पश्चिमी सभ्यता से स्वतंत्र रूप से विकसित हो रहा है, और इसलिए इसमें विशेष सामाजिक मानदंड बनाए गए हैं जो उद्यम प्रबंधन के दृष्टिकोण को पूर्व निर्धारित करते हैं।

कार्मिक नीति के संबंध में, जापानियों के लिए यहाँ प्रमुख संदर्भ बिंदु कर्मचारियों की शिक्षा का स्तर है। यदि किसी पद के लिए उम्मीदवार के पास किसी प्रतिष्ठित विश्वविद्यालय से डिप्लोमा नहीं है, तो उसके लिए एक बड़ी कंपनी में नौकरी पाने की संभावना कम होगी। तथ्य यह है कि एक व्यक्ति के पास पूर्णता का प्रमाण पत्र है, उदाहरण के लिए, उन्नत प्रशिक्षण पाठ्यक्रम, आमतौर पर जापानी नियोक्ता के लिए एक मजबूत तर्क नहीं है।

कर्मियों के संदर्भ में जापानी प्रबंधन मॉडल की प्रमुख विशेषताओं में से एक कर्मचारियों के अनिश्चितकालीन रोजगार की गारंटी है। साथ ही, उनकी प्रारंभिक योग्यताएं वास्तव में कोई मायने नहीं रखतीं - किसी संगठन में कई वर्षों के काम के दौरान, वे बार-बार अपना प्रोफ़ाइल बदल सकते हैं।

कार्मिक प्रबंधन विधियों के संदर्भ में, जापान में सबसे पहले, व्यक्ति पर सामूहिक की प्राथमिकता पर जोर दिया जाता है। यह उम्मीद की जाती है कि कंपनी का प्रत्येक कर्मचारी अपनी कंपनी के वैश्विक लक्ष्य को साकार करते हुए काम करेगा।

जापान में, काइज़न की प्रथा व्यापक है, जो संगठन के कर्मचारियों के लिए अपने काम में लगातार सुधार करने के लिए दृष्टिकोण का गठन है। यह माना जाता है कि कंपनी के सभी कर्मचारी ऐसी प्राथमिकताओं का पालन करेंगे - सामान्य विशेषज्ञों से लेकर शीर्ष प्रबंधकों तक।

जापान में कर्मचारी प्रबंधन के सामाजिक पहलू के लिए, इसका उल्लेखनीय घटक कर्मचारियों को ट्रेड यूनियनों में शामिल होने के लिए प्रोत्साहित करना है, जो कि नियोक्ता कंपनी की संरचना में बनते हैं। कर्मचारियों, नियोक्ता के साथ-साथ पूर्व के हितों का प्रतिनिधित्व करने वाले निकाय के बीच बातचीत का यह मॉडल, कर्मचारियों के बीच सामाजिक असंतोष के लिए बेहद कम क्षमता का तात्पर्य है। जापानी निगमों में हड़ताल दुर्लभ हैं।

जापान में व्यवसाय विकास रणनीति का निर्माण मुख्य रूप से निर्णय लेने के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण पर आधारित है। कॉर्पोरेट प्रबंधन मॉडल में सुधार के संदर्भ में प्रबंधकों के कार्यों को आर्थिक वास्तविकताओं द्वारा उचित और निर्धारित किया जाना चाहिए। इस प्रकार जापानी कंपनियों के नेता उचित रूढ़िवादिता का अभ्यास करते हैं।

जापान में प्रबंधन की एक और महत्वपूर्ण विशेषता यह है कि वहां की कंपनियों के मालिकों को मुख्य रूप से निवेशक माना जाता है - बैंकों के साथ-साथ पूंजी के वाहक। उन्हें आम तौर पर व्यवसाय में मुख्य लाभार्थियों के रूप में नहीं माना जाता है या उन्हें तैनात नहीं किया जाता है। ये ऐसे कर्मचारी हैं जिनके पास श्रम देकर, अपने और अपने परिवार के लिए अच्छा पैसा कमाने का अवसर है। निगमों के मालिकों का लाभ मुख्य रूप से कंपनी के कर्मचारियों की योग्यता के रूप में माना जाता है, उनके सामूहिक कार्य के परिणामस्वरूप। जापानी उद्यमी व्यक्तिगत लाभ लेने के लिए नहीं, बल्कि समाज और राज्य के सामाजिक-आर्थिक विकास के स्तर को बढ़ाने के लिए प्रयास करते हैं।

अमेरिकी प्रबंधन के बारे में तथ्य

संयुक्त राज्य अमेरिका एक ऐसा देश है जिसने विभिन्न लोगों की संस्कृति के तत्वों को अवशोषित किया है। संगठनों में प्रबंधन के पहलू सहित। हालांकि, समय के साथ, अमेरिकी कारोबारी माहौल में, कुछ कॉर्पोरेट प्रशासन मानदंड बनाए गए हैं जो अधिकांश कंपनियों की विशेषता हैं।

कार्मिक नीति के संबंध में - संयुक्त राज्य अमेरिका में, जापान के विपरीत, इस तथ्य को बहुत अधिक महत्व नहीं दिया जाता है कि एक कर्मचारी के पास डिप्लोमा है। जब तक, निश्चित रूप से, हम उस व्यक्ति के बारे में बात नहीं कर रहे हैं जिसने हार्वर्ड या येल विश्वविद्यालय से स्नातक किया है। एक तरह से या किसी अन्य, मुख्य बात यह है कि स्थिति के लिए उम्मीदवार का वास्तविक कौशल है। अक्सर, बदले में, विभिन्न उन्नत प्रशिक्षण पाठ्यक्रमों के पूरा होने के नए प्रमाणपत्रों का स्वागत किया जाता है। एक अमेरिकी नियोक्ता के लिए एक बहुत मजबूत तर्क एक उम्मीदवार के बारे में सकारात्मक संदर्भ है।

संयुक्त राज्य में कर्मचारियों के प्रबंधन की रणनीति मुख्य रूप से नौकरी के कार्यों के गुणवत्ता प्रदर्शन के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी के सिद्धांत पर आधारित है। एक अमेरिकी नियोक्ता के लिए सबसे महत्वपूर्ण बात यह देखना है कि एक कर्मचारी अच्छा काम कर रहा है। अगर ऐसा नहीं होता है तो उसे कभी भी नौकरी से निकाला जा सकता है। अमेरिका में, ऐसे कोई कानून नहीं हैं जिनके लिए नियोक्ताओं को किसी कर्मचारी को उसके पद से मुक्त करने की अपनी इच्छा को उचित ठहराने की आवश्यकता होगी।

कर्मचारी प्रबंधन नीति की विख्यात विशेषताएं, बदले में, कर्मचारियों को अपने अधिकारों की रक्षा के लिए विभिन्न उपकरणों की खोज करने की इच्छा है। सबसे आम में से एक को ट्रेड यूनियनों में फर्मों के कर्मचारियों की भागीदारी माना जा सकता है - जापानी के विपरीत, जो नियोक्ताओं से स्वतंत्र हैं। संयुक्त राज्य अमेरिका में श्रमिकों और निगमों के हितों को दर्शाने वाले संगठनों के बीच मुकदमेबाजी अक्सर होती है।

संयुक्त राज्य अमेरिका में एक व्यवसाय के निर्माण की रणनीति, बदले में, निगम के प्रबंधन द्वारा निर्णायक, कभी-कभी कट्टरपंथी कार्यों को अपनाने की अनुमति देती है। रूढ़िवाद अमेरिकी प्रबंधन की सबसे विशिष्ट विशेषता नहीं है।

अमेरिका में, प्रबंधकों, साथ ही साथ अन्य कर्मचारियों की रैंक, एक नियम के रूप में, एक निगम के मालिकों की तुलना में काफी कम है। व्यवसाय के स्वामी और प्रबंधन अक्सर एक दूसरे से अलग हो जाते हैं। मालिक के हित प्रबंधकों और अन्य कर्मचारियों के हितों से मेल नहीं खा सकते हैं।

तुलना

जापानी प्रबंधन और अमेरिकी प्रबंधन के बीच मुख्य अंतर क्या है? सबसे पहले, उन लोगों के समेकन के स्तर पर जो उद्यम के जीवन में भाग लेते हैं। इस अर्थ में जापानी निगम अधिक एकजुट हैं, प्रत्येक कर्मचारी की भूमिका को एक शीर्ष प्रबंधक के कार्यों के रूप में महत्वपूर्ण माना जाता है। मालिक केवल ऐसे इंट्रा-कॉर्पोरेट समेकन में योगदान करते हैं। अमेरिकी प्रबंधन में, कंपनी के मालिकों के हितों को विशेष प्राथमिकता दी जाती है। अक्सर यह यथासंभव अधिक से अधिक लाभ की निकासी है। कर्मचारियों से मुख्य रूप से संविदात्मक कार्यों को करने के लिए व्यक्तिगत रूप से जिम्मेदार होने की अपेक्षा की जाती है - कॉर्पोरेट समेकन गौण है।

जापानी और अमेरिकी प्रबंधन की मुख्य विशेषताओं पर विचार करते समय, जिनका हमने ऊपर उल्लेख किया है, यह स्पष्ट हो जाता है कि दोनों मॉडल अधिकांश मानदंडों में बहुत भिन्न हैं। आइए एक तालिका में जापानी और अमेरिकी प्रबंधन के बीच अंतर को संक्षेप में प्रस्तुत करने का प्रयास करें।

टेबल

जापानी प्रबंधन	अमेरिकी प्रबंधन
कर्मचारियों को काम पर रखते समय, एक प्रतिष्ठित विश्वविद्यालय से डिप्लोमा अत्यंत महत्वपूर्ण है, बाकी को पढ़ाया जा सकता है	कर्मचारियों को काम पर रखते समय, कौशल, अनुभव, सिफारिशें अधिक महत्वपूर्ण होती हैं
कर्मचारी अनिश्चित काल के लिए काम पर रखने की उम्मीद कर सकते हैं	किसी भी कर्मचारी को कभी भी निकाला जा सकता है
ट्रेड यूनियन - रोजगार देने वाली कंपनियों की संरचना में	ट्रेड यूनियन - स्वतंत्र, अक्सर नियोक्ताओं के साथ मुकदमेबाजी करते हैं
व्यवसाय विकास रणनीति में उचित रूढ़िवाद एक प्राथमिकता है	व्यवसाय विकास रणनीति कट्टरपंथी निर्णयों की अनुमति देती है
मालिक के लाभ को कर्मचारियों के प्रभावी कार्य के परिणाम के रूप में देखा जाता है, निगमों के मालिक प्रबंधन और कर्मियों के समेकन में योगदान करते हैं।	मालिक उपलब्ध किसी भी माध्यम से लाभ कमाने का प्रयास करते हैं, प्रबंधकों और अन्य कर्मचारियों के हित अक्सर गौण होते हैं