Labiausiai gilesnė kultūrinių vertybių poveikio asmens poveikio asmeniui buvo imtasi Amerikos psichologas Corporation "IBM" G. Hofsteted (G. Hofto) 22.

Jis surinko duomenis, apibūdinančius darbuotojų požiūrį į savo veiklą nuo 1967 m

1973 m. Duomenų bazė buvo suformuota remiantis daugiau nei 100 000 darbuotojų analize 40 trijų žemynų šalių. Tai leido atskirti 4 pagrindines charakteristikas, leidžiančias įvertinti šalių įtaką socialinei ir kultūrinei sričiai tarp besisukančių darbuotojų santykių. Vadinamasis "Hofstatos modelis" apima šiuos komponentus:

1. Žmonių hierarchinio atstumo laipsnis arba diferenciacija (elektros energijos atstumas), kurį lemia jų fizinės ir intelektinės galimybės; Visuomenės požiūris į fizinę ir intelektinę žmonių nelygybę. Visuomenės, turinčios didelį atstumą, kaip taisyklė, fizinė ir intelektinė nelygybė bus plėtojama į gerovės, gerovės jėgų nelygybę. Mažos atstumo draugijos bando kiek įmanoma sumažinti šios nelygybės laipsnį. 2.

Santykis tarp asmenų darbo proceso požiūriu individualizmo ar kolektyvizmo santykis (individualizmas palyginti su kolektyvizmu). Sociečiai su individualistinių savybių dominuojant nėra glaudžių ryšių tarp darbuotojų, pasiekimai ir laisvės atskiro asmens yra tinkamiausia. Sociečiai su kolektyviomis tendencijas bendravimo tarp darbuotojų arčiau, yra abipusis interesas vienas kito pasiekimus. 3.

Neaiškus vengimas yra rodiklis, kuris lemia vengimo laipsnį nuo neaiškių, nenumatytų situacijų, darbuotojų nepatogumo laipsnio keisti ekonomines sąlygas. Visuomenėje, kur neapibrėžtumo laipsnis yra didelis (kaip taisyklė, yra didesnis ne adaption laipsnis), socialiniai mokėjimai yra labiausiai vertinami, darbo vietos garantija, karjeros modelių naudojimas (karjeros augimo schemos), senas - Pensijos ir kt. Darbuotojų veikla reglamentuojama ir pateikia griežtoms taisyklėms; Vadybininkai turi gauti aiškias instrukcijas; Iniciatyvos ir įmonės pavaldumas yra griežtai kontroliuojamas. Visuomenei, turinti mažą neapibrėžtumą, pasižymi didesniu pasirengimu rizikai ir mažiau atsparumo pokyčiams. keturi.

Vyrų ir moterų santykis prasidėjo santykiu tarp lytinių objektų (vyriškumo ir moteriškumo). Visuomenėms, turintiems mažai feminizacijos ir vyrų dominavimo pradėjo grindų vaidmenį griežtai diferencijuotas, yra tradicinės vyrų vertybės, pvz., Nepriklausomybės, pasiekimų ir jėgos demonstravimo, kuris iš anksto nustatytų kultūrinius idealus. Feministinėje kultūrose grindų vaidmuo yra mažiau padalintas, vyrų ir moterų yra mažiau diferenciacijos, kai atliekant tą patį darbą.

Kiekvienam iš šių keturių kiekių

Hofsted apskaičiuotas indeksas užėmė nuo 0 iki 100, siekiant padidinti šių charakteristikų pasireiškimą analizuojamose šalyse. Toliau pateikiami 20 analizuotų šalių vidiniai rodikliai:

Hofstato modelio šalies rodikliai

Pastaba. Žiūrėkite: Hofto G. Kultūros pasekmės // Hill C.L.l. Global Business Šiandien. N. Y.: McGraw-Hill, Irwin, 2003. ^ AR. 3. R. 109.

Kalbėdamas apie hofsto modelį, būtina atsižvelgti į šias prielaidas, dėl kurių sukelia nemažai trūkumų:

1) Pateiktas modelis yra pastatytas nuo Vakarų stereotipų kultūrinio diferenciacijos taško. Taip yra dėl to, kad tyrimus atliko amerikiečiai ir europiečiai, priklausantys Vakarų kultūrai ir dalijasi savo vertybėmis; 2)

modelyje atsižvelgiama į vienos kultūros darbuotojų santykius, o piliečiai, susiję su įvairiomis socialinėmis ir kultūrinėmis grupėmis, gyvena daugelyje šalių; 3)

studijos buvo atliktos daugiausia IBM įmonėse, kurios yra žinomos dėl savo agresyvios strategijos ir sunkių darbuotojų atrankos. Todėl galima, kad IBM darbuotojų vertės orientacijos skiriasi nuo visuomenės charakteristikos, kurių piliečiai yra šie darbuotojai; keturis)

kai kurios socialinės kategorijos (pavyzdžiui, nekvalifikuoti darbuotojai) nebuvo įtraukti į analizuojamų dalykų skaičių; penki)

kultūros nesilieka, jie vystosi, vystosi.

Tačiau šios prielaidos nesumažina pateikto tyrimo reikšmės, kuris yra vienas iš nedaugelio darbų, analizuojančių socialinių ir kultūrinių veiksnių ir tarptautinio verslo santykius.

1. Pastaba dėl šių situacijų naudojant šiuos rodiklius:

Indijos BNP yra dvigubai didesnis už BNP FRG, gyventojų skaičius yra 180 kartų.

2. Kadangi prekių ir paslaugų skatinimas šalies rinkoje gali turėti įtakos tokiems socialiniams ir ekonominiams rodikliams kaip infliacijos lygis, palūkanų normos, taip pat šie duomenys: \\ t

eS šalys Japonijoje

Iki 2025 m. Gyventojų skaičius vyresnis nei 65 metų nuo visų piliečių skaičius bus (%): 3.

Pateisina kai kuriuos tarptautinio verslo principus:

"Tai ne visada reiškia neteisėtai".

"Nacionalinės kultūros ypatumai negali būti blogi ar geri, jie yra tik skirtingi." keturi.

Naudojant G. Hofstato modelio žinias, komentuoja individualių ir grupinių socialinių savybių plėtros lygį visuomenėje nuo mūsų ir Japonijos pavyzdžių: 5.

Pagrįskite ryšį tarp veiksnių, turinčių įtakos užsienio įmonių verslui ir politinės, ekonominės ir teisinės rizikos šalyje. 6.

Atsakykite į bandymų klausimus.

Patarlė "Kai Romoje, daryti kaip romėnai", rusų vertimo prasmė ", kai esate Romoje, kaip romėnai", nes neįmanoma atspindėti pagrindinio tarptautinio verslo principo. Šalys, turinčios daugelį metų kultūrinių ir etinių tradicijų, diktuoja savo elgesio taisykles, kurias tarptautinių kompanijų vadovai negali nesutikti. Kad būtų sėkminga tarptautinėse rinkose, neįmanoma nežinant šių aspektų:

vietos vartotojų skonio ypatumai, etiketo ir protokolo priemonių ypatumai;

gestų kalbos ir kitų neverbalinių ryšių kalba;

Įvertinimų (dovanų) išraiškos;

kalbos stiliaus pasirinkimas: slengas, anekdotai ar tylėjimas.

Šis bandymas leis jums įvertinti kai kuriuos

verslo etiketo žinios: 1.

Įsivaizduokite save verslo susitikime vienoje iš persų įlankos arabų šalių. Jūs siūlote mažą puodelį kartaus kavos su cardamom. Pakartotinai užpildę puodelį, nuspręsite, kad turite pakankamai kavos. Kaip geriau atsisakyti kitą pasiūlytą dalį?

a) Įdėkite delną nuo viršutinės dalies, kai baigsis kava.

b) Flip tuščią puodelį aukštyn kojom.

c) Laikykite puodelį ir pasukite riešą iš šono į šoną. 2.

Nurodykite punktualumo poreikio seką verslo susitikimuose šiose šalyse:

b) Honkongas.

c) Japonija.

e) Marokas. 3.

Dovanos yra labai paplitusi Japonijos visuomenėje. Jei gausite verslo dovaną mažame uždarame pakete, ką turėtumėte daryti?

a) Atidarykite jį iš karto ir dėkoju.

b) Dėkojame suteikiant ir atidaryti jį vėliau.

c) palaukite, kada jis yra atviras. keturi.

Kurioje iš išvardytų šalių patarimai laikomi įžeidimu?

a) Jungtinė Karalystė.

b) Islandija.

c) Kanada. penki.

Kokia yra įprastos darbo savaitės trukmė Saudo Arabijoje?

a) Pirmadienis - penktadienis.

b) Penktadienis - antradienis.

c) Šeštadienis - trečiadienis. 6.

Jūs esate verslo susitikime Seule. Pagal vizitinės kortelės tradicijas pavadinimas nurodomas šioje eilutėje: parkas chul su. Kaip jums reikia susisiekti su partneriu?

a) P. Park.

b) p. Chul.

c) p. Su. 7. Kuris iš toliau išvardytų dalykų paprastai priimami bet kuriame Lotynų Amerikos šalių susitikimuose?

b) religija.

c) vietos politika.

d) oras.

d) kelionės. aštuoni.

Daugelyje šalių kviečiami apsilankyti, savininkai dažnai naudoja gėles kaip dovaną. Tačiau tiek tipo ir spalvos gali turėti kitokią reikšmę. Pasirinkite šalis, kuriose ši dovana gali būti laikoma klaidingu žingsniu:

a) Brazilija 1) raudonos rožės.

b) Prancūzija 2) Violetinės gėlės.

c) Šveicarija 3) chrizantema. Devyni.

Kaip naudoti, kaip ranka leidžia jums atsisakyti arba, priešingai, imtis maisto Artimųjų Rytų šalyse?

Verslo kultūra
Data: 26/10/2006
Tema: Ekonomika

Sėkmės darinys

Organizacinė kultūra Rusijos verslo yra labai daugialypė ir įdomu studijuoti kūną. Būdamas integruojant pratęstus tikslus, derintus verslo procesus, patvirtintą įmonės struktūrą, organizacinę kultūrą daugiausia lemia įmonės veiklą, kaip ir atmosferą, kuri yra nepastebima akimi, sukuria ekologiško gyvenimo galimybę.

Santykis tarp Bendrovės veikimo organizmo ir sėkmės yra pripažinti dauguma vadovų ir interesų sociologai ir psichologai daugiau nei 50 metų.

Organizacinės kultūros vežėjai yra žmonės. Tačiau brandžios įmonės, orgultūra yra atskirta nuo žmonių ir tampa įmonės atributu, keičiant darbuotojų elgesį pagal tuos atributus ir vertybes, kurios daro jį pagrindu. Šiuolaikiniame Rusijoje galite atskirti šias įmones Orgculture:

Organizuojančių įmonių, turinčių ilgą istoriją, kūrimas, kuris yra įsišaknijęs į planuojamos sovietinės eros ekonomikos sunkumą;

Veisimas iš tarpvalstybinio kompensavimo į kitą verslo vieneto Rusijos lokalizavimo, organizacinė kultūra, kuri yra iš už plantacijos, ne visada natūralu Rusijos dirvožemio, bet tuo pačiu metu dažnai yra labai veiksminga versija bendrovės savireguliacijos;

Ogultavimo plėtra įmonėse, sukurtomis ir veikiančiomis nuo 1990 m. Pradžios. Kadangi stiprinamas globalizacijos ir ekonominio gyvenimo internacionalizavimo procesai, skirtingų šalių nacionalinių kultūrų įtakos klausimai dėl įvairių įmonių veiklos aspektų yra ypač svarbūs. Šiame straipsnyje analizuojama tarp kultūrinio bendradarbiavimo vykdant tarptautinės bendrovės organą.

ZRA į šaknų (ožkų strypai)

Visos Rusijos organizacinės kultūros formos vienija bendrą kontekstą - tai yra Rusijos darbuotojų nacionalinė kultūra, kuri, kaip ir vanduo, organizacijos audinio organizacinė kultūra ir tarnauja jo pirminei. Šis inicijavimas paverčiamas išorinių paskatų (klientų, konkurencijos ir kt.) Ir vidinių veiksnių įtaka (savininkų ar įmonės lyderių reikalavimai, vidinis etilo elgesys ir kt.). Institucinio požiūrio požiūriu kultūra laikoma socialinių bendruomenių ir sistemų, kurios gali būti struktūrizuoti įvairiuose lėktuvuose rinkinys. Fig. 1 Paaiškina šią koncepciją naudojant daugiapakopį Shais modelį, kuriame yra šie planai kultūros išskiria:

- nacionalinė kultūra (toje pačioje šalyje), \\ t

- sektorių kultūra (pagal vieną pramonę), \\ t

- organizacinė kultūra (vienoje įmonėje).

Fig. 1. Institucinė kultūros plokštumos klasifikacija

Remiantis Nyderlandų mokslininko G Ghofsted "," Nacionalinės kultūros programos bendrovės mentalitetas "ir" Organizacinės kultūros programos organizacijos darbuotojų mąstymas ". Japonijos organizacijų sėkmė konkurencinėje kovoje aštuntajame dešimtmetyje. Jis paskatino pripažinti nacionalinės kultūros svarbą orgultūros analizėje. Organizacinė kultūra gali būti valdoma keičiant įmonės praktiką. Darbuotojų, kurių buvo imtasi darbdaviui, vertybės yra sunku keistis: Bendrovės darbuotojai, atvyksta į darbą, negali palikti savo tapatybės namuose.

Smulkūs verslo šamanai

Pirmoji ir antroji Rusijos verslo organizacinės kultūros galimybės yra viena iš kitos. Tai yra nuolatinis originalių rusų ir ne mažiau originalių užsienio įmonių palyginimas, skirtas tik rusų kompanijų gyvenimui: geriausia personalo valdymo ir motyvacijos praktika, gamybos planavimas, pardavimo organizavimas ir kt. Tačiau praktikoje neįmanoma stebėti nesukuriant, bet priešais sunaikinančias užsienio kompanijų organų komponentų kopijavimo pasekmes. Vienas iš bendrų žingsnių link gerovės yra užsienio "Varyag" kvietimas plėtoti panacėją nuo visų Rusijos problemų. Ir tada prasideda žodžio intelektualų šventės. Kas nėra virti su jais: Jums bus pasiūlyta pažangiausias lyginamosios analizės technologijas, subalansuotų rodiklių sistemą (BSC) sistemą, nuolat tobulinant Kaiseno, 6 Sigma, senosios geros Bostono grupės matrica (yra galimybė) - ge / mackensey matricos aetektyviems), taip pat naujausi proceso metodo stebėtojai, tinklo planavimas, MRP, liesos gamyba ...

Tačiau, jei jūs sakote daug kartų "halva", jis nebus saldesnis burnoje. Mechanizmų veiksmingumas yra įmanomas, kai prisitaiko prie kai kurių filosofijos įmonių darbuotojų lygmeniu. Kaip sako japoniškas patarlė: "Blogas savininkas yra piktžolių, geros - auga ryžiai, protingas - kultivuoja dirvožemį, ilgą mastu - atneša darbuotoją." Viena iš tokių "švietimo" galimybių yra glaudus specialistų - tiesioginių vežėjų ir pažangių technologijų gavėjų bendradarbiavimas, kaip taisyklė, skirtingų nacionalinių kultūrų atstovai.

Pakeiskite į būdą, kaip jūs turite (Jack Welch)

Nepaisant galimų neigiamų pasekmių, būtina pripažinti tyrimo perspektyvas ir sustabdyto teigiamų Rusijos ir užsienio bendrovių Orgcultukų komponentų perspektyvas. Kadangi, remiantis tarptautiniu bendradarbiavimu ir darbuotojų nacionalinių kultūrų skirtumų pagrindu, gali kilti sinerginis poveikis, įmonės plėtros strategija turėtų būti įtraukta į jos valdymą ir Orgultūrą.

1 Sinergija, sinerginis poveikis (iš graikų. SYNERGOS - veikia kartu su veiklos efektyvumo didinimu dėl junginio, integracijos, atskirų dalių sujungimas į vieną sistemą dėl vadinamojo sistemos poveikio.

Tokiu atveju nacionalinės bendradarbiavimo partnerių kultūros turi būti aprašytos kriterijų grupėje, kuri padės nustatyti konkrečius kriterijus, dėl kurių nacionalinės kultūros prieštarauja viena kitai arba yra panašūs. Pavyzdžiui, "Studdlyn" sukūrė keturis pagrindinius vertinimus, kad ištirtų partnerių nacionalinių ir verslo kultūrų suderinamumą:

Kultūrų panašumas: partnerių kultūra turi nedidelius skirtumus su abipusiu partnerių pritaikymu, gali įvykti sinergija;

Kultūrų suderinamumas: partnerių kultūra yra suderinama, ir nepaisant didelio kultūrinio atstumo (palyginti su pirmuoju variantu), bendradarbiavimo procese galima įsigyti kultūrinę kompetenciją ir sinerginį poveikį;

Kultūrų papildymas: šioje byloje pasiekti sąveiką, abipusiai gebėjimai ir bendradarbiavimo partnerių galimybė turėtų būti išmokti įveikti tarpkultūrinius skirtumus;

Kultūrų kompaktiškumas: partnerių kultūra nėra panaši ir nestabdo vienas kito. Ypač pasėlių papildomumo ir suderinamumo atvejais gali atsirasti sinerginio poveikio atsiradimo (kaip, pavyzdžiui, pagal mokslinius tyrimus, Rusijos ir Vokietijos bendradarbiavimo atveju). Tarpkultūrinės sąveikos sėkmė priklauso nuo informuotumo ir žinių apie partnerių kultūrą, pasirengimą mokytis ir tolerancija tarpkultūrinėse komunikacijose. Tik šiuo pagrindu gali būti inicijuojamas tarpkultūrinio mokymosi procesas siekiant nukreipti konkurencinį pranašumą įmonės.

Tarptautinių įmonių Orgkultūros plėtros nenuspėjamumas yra dėl sąveikos pagal savo įvairių nacionalinių darbuotojų kultūrų sistemą. Kaip tiesiogiai bendrauti skirtingomis nacionalinėmis kultūromis vienoje įmonėje? Ar galima kalbėti apie 2 pasėlių "simbiozė" per daugiašalę įmonę? Atsakymai į šiuos klausimus yra dviprasmiški.

2 iš graikų. Simbiozė - gyvenamoji vieta.

Šis straipsnis bandė išanalizuoti šiuos aspektus "viduje" naudojant dinamišką modelį daugianacionalinių įmonių Orgkultūros, apibūdinanti nacionalinių darbuotojų kultūrų sąveikos dinamiką vienoje įmonėje (2 pav.).

Fig. 2. Daugiašalių įmonių organizacinės kultūros modelis - darbuotojų nacionalinių kultūrų sąveikos dinamika

Fig. 2 pabrėžia šios sąveikos plėtros etapus, būtent:

1) pradiniame darbo etape pagal vieną orgculture, darbuotojai - skirtingų nacionalinių kultūrų vežėjai;

2) Nacionalinės darbuotojų kultūros pradeda bendrauti tarpusavyje. Kontaktas prasideda su pripažinimo procesu, kurio metu yra nustatytos neatitikimų tarp stebimos tikrovės ir partnerių pasaulėžiūros;

3) Sąveika pasireiškia "trinties" tarp skirtingų nacionalinių kultūrų (duomenų "trinties" gali pasireikšti kiekvienam iš toliau pateiktos nacionalinės kultūros parametrų). Tarpkultūriniai skirtumai sukelia skirtumus paprastai yra krizės, atsirandančios dėl lūkesčių nukrypimų nuo tarpkultūrinio bendradarbiavimo partnerių veiksmų;

4) Dėl "trinties" ir abipusiškai ekskavatoriaus, tokių nacionalinių kultūrų partnerių, kaip "galia" arba "silpnumas" manifeste, pasireiškia. Šiuo atveju, pagal "jėga" arba "silpnumas" nacionalinės kultūros reiškia santykinį gebėjimą vertybių tam tikros kultūros patvirtinti atitinkamų vertybių kitos kultūros. "Silpnos" kultūros vertės yra lengviau transformuojamos pagal "stiprios" kultūros vertybes. Pavyzdžiui, santykiai su laiku bus "stipresnis" į įmonės organų organizmą su Rusijos ir Vokietijos komanda: vienspalvis, būdingas vokiečiams, arba polichromui, būdingoms rusams būdingi;

5) Įvairios nacionalinės kultūros gali būti sėkmingai bendrauti, įveikti kylančius sunkumus, dėl kurių atsiras "simbiozė" kultūrų poveikis atsiras ir bus galima sukurti kai "lydinio pasėlius" - nauja organizacinė kultūra, "praturtintas" geriausiais darbuotojų nacionalinių kultūrų savybėmis (toliau analizuojama šio vystymosi mechanizmas ir versijos);

6) Galutinis tarptautinės įmonės Orgcultago formavimo etapas gali būti sinerginis poveikis, pasiektas integruojant ir susijungusi įvairioms bendrovės darbuotojų kultūroms viename orgculture.

Judėjimas - gyvenimas

Dinaminis modelis naudoja dialektinį požiūrį, kad paaiškintų procesus, kurie atsiranda daugianacionalinių įmonių Orgkultūruose pagal nacionalinių darbuotojų kultūrų įtaką. To pagrindas yra tas, kad toje pačioje organizacijoje yra prieštaravimas dėl to, kad jie yra įvairių kultūrų vežėjai. "Šioje byloje" prieštaravimas "yra aiškinamas kaip" skirtumas "," nelygybė "kultūrų kultūrų, kurios, tačiau, galima palyginti su tam tikromis parametrų sistemomis (žr kritinių kultūros parametrus kitame skyriuje).

Kitas logiškas žingsnis šio modelio supratimo yra pareiškimas, pasiskolintas iš Hegelio dialektikos, kad "prieštaravimai yra visų judėjimų ir gyvybingumo šaknis; Tik tai, kas yra vidinių prieštaravimų, juda, turi atkaklumą ir veiklą. " Čia, savarankiško vystymosi logika per prieštaravimus yra naudojamas paaiškinti procesus, kurie vyksta į tarptautinės įmonės orgculture pagal nacionalinių kultūrų darbuotojų įtakos.

Taip pat yra suinteresuoti taikyti materialistinio dialektikos įstatymus - prieštaravimų vienybės ir kovos įstatymas (arba prieštaravimų interpenetration įstatymas), kuris "atskleidžia prieštaravimus kaip vidinį šaltinį, impulsą, momentinę jėgą savivaldybė. " Į įvairių nacionalinių kultūrų sąveikos procesą, nauja orgultūra yra įmanoma per tą patį orgculture.

Galutinis rezultatas bendrai (nesusijęs su konkrečiomis kultūromis) negali būti nustatyta, tačiau mes galime kalbėti apie šias pagrindines galimybes įvairių nacionalinių kultūrų per vienoje įmonėje sąveikos:

(1) Nacionalinės kultūros gali būti tokios skirtingos, kad bet koks bandymas sąveikauti nepavyks;

(2) dominuos tarptautinės įmonės organų kūrimo procese, dominuoja vienos darbuotojų grupės nacionalinė kultūra;

(3) Nacionalinės kultūros galės sėkmingai bendrauti, įveikti kylančius sunkumus, dėl kurių atsiras "ligbiozės" kultūrų poveikis, ir bus galima sukurti tam tikrą "kultūrų lydinimui" - naują org kultūrą , "praturtintas" darbuotojų nacionalinių kultūrų funkcijos (ši parinktis yra įrodyta 2 pav.).

Mes matysime papūgos

Tyrimo tikslais buvo sukurtas šis kritinių parametrų sąrašas su pagalba, kurios pagalba nacionalinių darbuotojų kultūrų įtaka darbuotojų į Orgultaro tarptautines įmones yra:

1. Šio metu hierarchijų ir disciplinų parametrai:

1.1. Institucijos delegavimo laipsnis;

1.2. Galios atstumas;

1.3. įmonės darbuotojų nepriklausomumo laipsnį;

1.4. Darbuotojų lojalumas bendrovei / oportunistinių santykių lygiui komandoje.

2. Moralinis ir psichologinis klimatas komandoje:

2.1. Individualizmo / kolektyvizmo laipsnis;

2.2. Vertikalus pasitikėjimo laipsnis;

2.3. pasitikėjimo laipsnis horizontaliai;

2.4. Moteriškumo / vyriškumo laipsnis.

3. Laiko suvokimas ir požiūris į ateitį:

3.1. Ilgalaikė orientacija;

3.2. Noras išvengti netikrumo.

3.3. vienspalvis / polichrominis ryšys su laiku 3;

3 Pavyzdžiui, Vokietijoje, laiko suvokimas yra linijiškai ir daugiausia monochromas. Tai reiškia, kad tik vienas dalykas yra daroma, veiksmų seka atliekama žingsnis po žingsnio, atsižvelgiant į iš anksto ištrauktą planą (linijinė seka). Vokiečiai nemėgsta daryti kelis dalykus lygiagrečiai. Jie nori sutelkti dėmesį į vieną verslą ir įvykdyti jį numatytu laiku.

3.4. tendencija rizikuoti / siekti stabilumo;

3.5. Inovacijų suvokimas.

Remiantis šiomis parametrų grupėmis, statomi diagramos (3 ir 4 pav.), Demonstruodama vienos ar kitos orgcultuūrinės poziciją dėl hierarchijos ir disciplinos kriterijų, moralinė ir psichologinė klimatui komandoje, suvokimas laikas ir požiūris į ateitį. Šios parametrų grupės nustato trimatės erdvės koordinates ašį, kuriame įvairių įmonių Orgulto padėtis nustatoma empiriškai.

Fig. 3. daugianacionalinių įmonių organizacinės kultūros studijavimo metodikos sąvoka (Rusijos ir Vokietijos įmonių pavyzdyje).

Tvarkaraštis Fig. 3. Pastatyta šioje koordinačių sistemoje:

X ašis - "hierarchijų ir disciplinų parametrai kolektyvinėje";

Y ašis - "moralinės ir psichologinės klimato parametrai komandoje";

Z ašis yra "parametrai, apibūdinantys laiko ir požiūrio suvokimą į ateitį".

Šio organo kultūros pozicijos nustatymas arba ši įmonė X, Y ašys atsiranda per keletą pakabinamų rodiklių šio orgultūros skaičių. Taigi, X ašyje mes turime:

X \u003d A 1 * I 1 + B 1 * J 1 + C 1 * K 1 + D 1 * L 1, kur

1 - Institucijos delegavimo laipsnio įvertinimas;

B 1 - galios atstumo įvertinimas;

C1 - įmonės darbuotojų sprendimų nepriklausomumo įvertinimas;

D 1 - Darbuotojų lojalumo įvertinimas bendrovei / oportunistinių santykių lygiui komandoje.

Rodikliai A 1, B 1, C1, D 1 nustato empiriškai per apklausą. Klausimyno klausimai yra pastatyti remiantis pirmiau pateiktais kritiniais parametrais. Analizuojami apklausos metu gauti respondentai, dėl kurių jie priskiriami tam tikroms skaitmeninėms reikšmėms - rodikliai A 1, B 1, C1, D 1. Ggorodo kultūrų tyrimuose atsiranda skaitmeninių išraiškos kultūros parametrai.

Koeficientai I 1, J1, K 1, L 1 - svoris, kurio mastas nustatomas vertinant atitinkamus rodiklius (tyrinėjant tyrimą) (A 1, B 1, C1, D 1). Yra priklausomybė: I 1 + J 1 + K 1 + L 1 \u003d 1.

Šis orgultūrinių parametrų tyrimas dėl kitų dviejų koordinačių sistemos ašių - Y ir Z yra panašūs.

Remiantis kiekvienos įmonės apklausos rezultatų analizės rezultatais, taškas yra pastatytas aprašytoje koordinačių sistemoje (X, Y, Z). Mes gauname tam tikrą taškų vietą trimatėje erdvėje. Empiriškai nustatė, kad taškai, atitinkantys tos pačios rūšies tarptautinių, taip pat vien tik monofasoninių įmonių orgultūros, yra suskirstyti į "debesis" - klasterio plotą (3 pav.).

Teisiniu požiūriu kalbėti apie tam tikro bendro kriterijaus, kuris leistų daryti išvadą, ar tarp dviejų skirtingų kultūrų atstovų sąveika yra įmanoma per daugianacionalinės įmonės ar ne. Skambinkime šį kriterijų - "artumo skerspjūvis". Nagrinėjamu atveju tai yra atstumas tarp taškų C ir B, i.e. Atstumas tarp dviejų "debesų" centrų, atitinkančių grynų rusų ir grynai Vokietijos įmonių organus. Kriterijus daugiau nulio. Jei atitinkamos X C koordinatės, Y ašys bus mažesnės už šį kriterijų, tada įvairių nacionalinių kultūrų atstovai gali potencialiai sąveikauti tarpusavyje bendroje įmonėje. Šio kriterijaus konkrečios vertės nustatymas yra dar viena įdomia mokslinių tyrimų kryptis. Leiskite mums nustatyti tris "artumo skerspjovis" kiekvienai ašiai: X, Y, Z. Mes ją išreiškia per c punkto formules, koordinates (x 1; y 1; Z 1) ir b punktus koordinatės (x 3; y 3; Z 3):

Jei atliekamos šios sistemos sąlygos, dviejų skirtingų nacionalinių kultūrų atstovai gali potencialiai bendrauti tarpusavyje.

Jei visos A, B punktų koordinatės bus normalizuotos, kad jos bus lygios ir palyginamos, ši sistema gali būti parašyta tokia forma:

Iš pateikto modelio ir panaudotų empirinių tyrimų, daugiašalių įmonių organas yra sudėtingas ir prieštaringas darbuotojų kultūrų sąveika. Taškų koordinatės yra ne tik vidutinė aritmetika atitinkamų koordinates taškų ir C. per tam tikrų parametrų įmonių ar Rusijos ir Vokietijos grupių nuo panašių parametrų grynų Rusijos ir grynų Vokietijos įmonių, Galima daryti išvadas apie Rusijos ir vokiečių tautinių kultūrų įtaką jų tarptautinėms įmonėms organizuoti.

Fig. 4. Daugiašalių įmonių organizacinės kultūros studijavimo metodikos samprata: "Sąjungos zonos" ir "konfliktų zonos" analizė

Galime kalbėti apie tam tikros "vienybės zonos" egzistavimą (4 pav.), Kuriame įvairių kultūrų atstovų bendradarbiavimas tarptautinės įmonės forma yra potencialiai įmanoma. Kultūros parametrai "vienybės zonos" ribose yra gana arti vienas kito ir neturi kritinio neatitikimo pobūdžio. Visi grafiko taškai, esantys už "Unity Zone", yra "konfliktų zonoje". Vykdydamas naujausią įvairių kultūrų atstovų bendradarbiavimą tarptautinės įmonės pavidalu yra sunku dėl stiprių nacionalinių skirtumų.

Siekiant paspartinti vienodos Organtura plėtrą, turi būti vykdoma tarptautinė įmonė turi būti vykdoma darbuotojams įvairioms mokymo veikloms šiose srityse:

Komunikacinių gebėjimų kūrimas: partnerių nacionalinės ir verslo kalbos tyrimas, taip pat jų neverbaliniai gestai;

Kultūrinių skirtumų ir panašumų suvokimas: kruopštaus kultūros standartų naudojimas, atvirumas kažkieno kito elgesio ir minčių įvaizdžiui;

Analizė per įrenginių prizmę dėl savo kultūros: kritiškai svarstyti savo kultūrą.

Energetiniai milžinai

Apsvarstyti darbuotojų sąveikos aspektai - įvairių nacionalinių kultūrų atstovai yra viena iš tarptautinių įmonių, veikiančių pasaulinėje technologijų rinkoje, įrangos ir paslaugų branduolinių elektrinių, veiksmingumą. Nėra didelių žaidėjų šioje didelėje šalyje: tai yra Europos grupė AREVA, Amerikos bendrovės "General Electric" ir "Westinghouse", Japonijos Mitsubishi ir kt. 2005 m. Pabaigoje "Arevos" darbuotojai buvo beveik 60 tūkst. Žmonių 49 šalyse. Vadybininkai ir inžinieriai sudaro 34% įmonės, techninio ir administracinio personalo - 40%, o darbuotojai - 26%.

Areva, įvairių tautų ir kultūrų atstovai, turintys skirtingų valstybinių sistemų ir pramonės standartų (Arevos darbuotojų pasiskirstymas pagal pasaulio regioną yra atstovaujama 5 pav.). Pagrindinis Bendrovės reikalavimas yra stiprinti grupės organizacinę kultūrą per pagrindines vertybes ir praktiką plėtojant darbuotojus, atsižvelgiant į vietos nacionalinių kultūrų įvairovę kiekvienoje šalyje, kurioje veikia Arevos grupė. Areva žino, kad siekiant užtikrinti konkurencingumą, būtina sukurti vienodą organizacinę kultūrą. Tai pasiekiama per tarpkultūrinius mokymus ant pagrindinių sričių ir sistemingai ryšių tarp skirtingų šalių darbuotojų.

Fig. 5. Arevos darbuotojų pasiskirstymas pagal pasaulio regionus, žmones. ir%

Siekiant pagerinti Areva poziciją kaip tarptautinę bendrovę, šie įvykiai keitimosi patirtimi, plėtojant tarpkultūrinių ryšių ir profesinių įgūdžių darbuotojų yra įgyvendinami:

Nuo 2002 m. Arevos universitetas dirba, padeda plėtoti bendrą bendrovės vertybes, strateginę viziją ir valdymo modelį. 2005 m. Arevos universiteto mokymuose ir programose dalyvavo 2650 vadovų;

Kartą per metus "Valdymo dienos" "Areva" yra organizuojami, renkant apie 200 vadovų ir 100 būsimų įmonės vadovų;

Projektas "Arevos komanda" plėtoja tarpsekto ryšius tarp įvairių įmonės padalinių;

Išeiti iš seminarų kelis kartus per metus surinkti iki 120 vadovų iš įvairių kompanijos padalinių pasidalijimo patirtimi;

2005 m. Mokymų valandų skaičius vienam darbuotojui buvo 24,5 val.;

Integruota "Areva" strategijos dalis, skirta stiprinti tarptautinės tarptautinės bendrovės ir asmeninės karjeros augimo bendrąsias vertybes, yra profesinio judumo plėtra. Padidinti darbuotojų informuotumą apie jų vystymosi galimybes įmonėje "Areva", skirta informacijai apie rotacijas ir susijusių darbuotojų perspektyvas (pvz., Per "talentų interneto svetainę" - "- Etalent svetainė) programa yra įgyvendinama. Mobilumo programoje dalyvaujančių darbuotojų skaičius auga: 2003 m. Arevos rotacinėje programoje dalyvavo 618 darbuotojai, o 2005 m. Šis skaičius padidėjo iki daugiau nei 1500 darbuotojų pėdsakų. Pastarasis taip pat liudija į didelių projektų įgyvendinimą už Prancūzijos ribų: Suomijos bloko su EPR reaktoriaus pastatai, samanų kuro gamyklos statyba JAV ir kt.

Nuolatinis darbas dėl vienos orgculture tarptautinės komandos Areva yra svarbus elementas bendrovės pasaulinio konkurencingumo.

Duok man sklypo tašką, ir aš pasuksiu pasaulį (archimedes)

Kadangi globalizacijos pelnas greitis, poslinkiai atsiranda visose žmogaus veiklos srityse: ekonomika, politika, kultūra ir kt. Nauji iššūkiai įsiskverbia į mūsų gyvenimą. Kaip mes galime veikti konkurencinga naujoje aplinkoje? Kokios grėsmės turėtų vengti, ir kokia nauda slepia artėjančią erą?

Būdingas šiuolaikinio verslo bruožas yra sudėtinga nacionalinių ir tarptautinių sąveika. Globalizacija sukuria tam tikrą tarpvalstybinę verslo kultūrą, kurios principai ir taisyklės yra padalintos beveik dauguma pasaulio verslininkų. Kita vertus, nacionaliniu ir kultūriniu diferenciacija padidėja: tautos ir etninės bendruomenės siekia išsaugoti jų kultūrines vertybes, apsaugoti juos nuo masinės kultūros erozijos poveikio.

Visos šios šiuolaikinės pasaulio ekonomikos ypatybės pateikia darbotvarkę dėl skirtingų šalių nacionalinių kultūrų poveikio tarptautinei verslininkui; Išorinė įtaka yra sąveikos su klientais, tiekėjais ir kt., Ir vidaus - tarp tarptautinės įmonės darbuotojų lygiu. Kultūros reiškinio tyrimas, galimybių ir apribojimų analizė, turintys auginamų konstantų - reiškinius, o vienas Rusijos verslo praktikas. Tačiau atšilimas prieš pasaulinę praktiką liudija į Org kultūros įmonės valdymo perspektyvas, atsižvelgiant į savo darbuotojų nacionalinių kultūrų ypatumus.

Nuorodos: 1. AREVA: Vadybos ataskaita vykdomosios, 2005 2. FEY C.F.; Nordahl c.; ZaetterStroem h.: Sėkmės paslaptis: tai, kas daro užsienio įmonės organizacinę kultūrą Rusijoje. Stokholmo ekonomikos mokykla Šv Peterburgas. Mokslinių tyrimų darbo dokumentų serija, # 98 - 102. 1998. 3. Schess R.W. Strategizche Anpleung der Utternehmung: Ein Kultuorientierter Beitrag Zum Management Der Unternehmungsentwicklung, Šv. Gallen, 1985. 4. Trumpai i.g. Kryžminės kultūrinės kompetencijos formavimas rinkodaros komunikacijose // rinkodaros ir rinkodaros tyrimuose. 2002. Nr. 6 (42), c. 31-42. 5. LENIN V.I.: Karl MARX: Trumpa biografinė esė su marksizmo pareiškimu. - m.: Ed. "Surf", 1918 (http://magister.msk.ru/libarary/lenin/lenin008.htm). 6. Naujo laiko metodika: "Idealistinis dialektika Hegel", "materialistinis dialektinis marx" (http://freewww.elcat.kg/tusz/russianut/r19.htm). 7. Psichologija. Žodynas / bendras. ed. Petrovsky A.V.; Yaroshevsky mg. - 2e ED. 8. HOFSTED. Organizacinė kultūra / žmogiškųjų išteklių valdymas / ED. Pula m.; Walner m.: Petras. 2000 m. Voevodinos elektroninė mokslinė biblioteka (http://enbv.narod.ru/text/econom/ses/str/0534.html). 10. PEZOLDT k.: KOOPERACIJA VON DEUTSCHEN und Osteuropaeischen KMU: Enwicklung von SYNERGIEPOTENTENEN DERCH INKKULTURELLES LERNEN, IN: MEYER J.A. (HRSG.): KOOPERACIJA VON KLEINEN UND MITTLEREN UNTERENEHMEN IN OSTEUROPA, LOHMARKOELN, 2004, S. 281307. 11. STUEDLEIN Y.: Valdymas von kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.

Dėl sėkmingo projektų įgyvendinimo nacionalinės kultūros srityje, tarptautinės viešosios asociacijos vadovo "Pasaulio Batzkashchyno Baltarusijos asociacija", vienas iš kampanijos kūrėjų ir koordinatoriaus "Buduzma Beharsami!".

Ar nacionalinė kultūra gali būti mados tendencija? Jau keletą metų Alena Makovskaja su savo komandos entuziastams padarė neįmanoma. Kampanija "Buduzma Belarusami!", Kurią ji veda, palyginti trumpą laiką, užpildytą šiuolaikiniam turiniui Daugelis Baltarusijos nacionalinių reiškinių. Kas atrodė senas, pamirštas ir archajiškas tapo aktualiai svarbus. "Buduzma Baltarusamі!" pakeitė madą. Kaip tai nutiko? Kokie mechanizmai buvo naudojami?

- Bet lena, ką daryti, jei nacionalinė kultūra praranda savo aktualumą, neatitinka laiko, susijusio su praeitimi?

Manau, kad nacionalinė kultūra neprarastų aktualumo, o yra žmonių, kuriems ši kultūra yra gimtoji. Tai yra šiandienos Baltarusijos nepriklausoma kultūra, kuri gyvena ir vystosi, net ir po žeme. Jis sugeria pasaulines tendencijas, juos permąsta, atkuria ir teigia mūsų tradicijas.

- Kaip suprasti frazę "Nacionalinė kultūra"? Koks apibrėžimas yra pats tiksliausias mūsų "skaitmeniniame" pasaulyje?

Manau, kad duotų apibrėžimų dar mokslininkai. Man patinka nacionalinės kultūros apibrėžimas, kurį mes naudojame kampanijoje "Buduzma Baltarusami!".Mums, kultūra yra koordinačių sistema, bendro nacionalinės bendruomenės vertybių rinkinys, kuris turi įtakos tam tikrų įvykių įmonės vertinimui, piliečių padėčiai kasdieniam elgesiui ir gyvenimui.

Asmuo nėra nacionalinės kultūros vežėjas nuo gimimo. Tai yra socializacijos rezultatas. Visoje mūsų gyvenime bus suvokti, išmokti, įvaldyti šias bendras vertybes per šeimą, mokytojus, literatūrą ir meną, politinę ir socialinę patirtį. Kultūros vertybės sudaro mūsų pasaulėžiūrą, prioritetus ir paveikti, kaip mes gyvename.

- Kokia yra projekto "Buduzma Belarusami!" Esmė? "? Kas tai yra skirta?

Kampanija "Buduzma Belasmі!" Sukurta 2008 m. Tai buvo keletas priežasčių. Nuo 1990 m. "Mo Batzkaўshchyn" aktyviai dirba su Baltarusijos diaspora, kuri leido pamatyti Baltarusijos užsienyje problemas. Problemų priežastys diasporoje nėra ten, užsienyje, ir čia, namuose, Baltarusijoje. Ir, atitinkamai, pirmiausia ir jums reikia nuspręsti čia. Be to, pastebėjome, kad visuomenės interesų padidėjimas savo, nacionaliniu, kultūriniu produktu. Mes reaguojame į šią tendenciją ir pasiūlė šį produktą.

Mes negalėjome susidoroti - tai labai rimta užduotis. Todėl pirmiausia pradėjome rinkti panašių mąstančių žmonių ir partnerių ratą savo sektoriuje - visuomenės organizacijos kultūros srityje, ir tada išėjo į savo sienas. Mes pradėjome derėtis su vyriausybės agentūromis, ieškoti partnerių žiniasklaidoje ir versle.

Mūsų tikslinė auditorija Labai įvairus: mes dirbame su vaikais ir jaunais žmonėmis su lyderiais, kurių nuomonė klausosi visuomenės, verslo, žiniasklaidos ir vyriausybės struktūrų visoje Baltarusijoje.

- Kokie tikslai priešais juos yra kampanijos "Buduzma Belarusami!" Organizatoriai? "? Kokius rezultatus tikitės?

Kampanija "Buduzma Belasmі!" Tai tikrai sėkminga, jei mūsų idėjos, mūsų projektai yra palaikomi visuomenės ir toliau gyventi savo gyvenimą. Ir ne tik pačios idėjos, bet ir mūsų renginių formatai, darbo metodai ir naudojamos priemonės. Esame pasirengę pasidalinti.

Matome, kaip autoritetingi vadovai iš skirtingų sferų (verslo ir valdžios institucijų, kultūros ir sporto) suvokia kampanijos idėjas kaip "savo" ir platinti juos savo apskritimuose ir plačiajai visuomenei. Tai taip pat yra mūsų idėjų veiksmingumo ir paklausos rodiklis.

Baltarusija turi labai sudėtingą pastarųjų šimtmečius: mes praėjome per didelius kultūrinius nuostolius, bandydami pakeisti savo tapatybę. Ir šiandien, skirtingai nuo daugelio tautų, mes esame suinteresuoti mūsų nacionaline kultūra ir istorija dažnai ne iš tėvų į vaikus, bet priešingai. Šiuolaikinis jaunimas jau gimė nepriklausomame Baltarusijoje. Jauniems baltarusiams tai tampa svarbu jausti savo tapatybę, pasididžiavimas priklausyti Baltarusijos žmonėms, todėl jie kreipiasi į savo istoriją ir kultūrą. Mūsų auditorija yra gana plati ir neturi nei amžiaus ar socialinių, nei kalbinių apribojimų.

Pavadinkite keletą sėkmingiausių mūsų kultūros projektų formatų:

1. Literatūros susitikimai, koncertai, paskaitos, ekskursijos ir parodos. Ši kultūros renginių forma padeda "pasivaikščioti" į įvairius Baltarusijos kampus, pristatyti auditoriją su šiuolaikiniais kūrėjais.

2. Viešosios diskusijos pokalbio parodos formatu. Mes naudojame šį formatą, kad skirtingi žmonės galėtų aptarti svarbias vietos, visuomenės ir kultūrines problemas.

3. "Projekto mugės" Buvome suvokiami siekiant pagerinti žmonių veiklą, padėti jiems ieškoti bendražygių ir panašių žmonių.

4. Festivaliai. Mes inicijavome Baltarusijos reklamos ir komunikacijos "Adnak!" Festivalį, kuris vyksta septynerius metus. Festivalio tikslas - pritraukti verslo dėmesį į baltarusių kalbą kaip aukštos kokybės ir efektyvų ryšius, neminavimo ir kampanijos prekės ženklo šaltinį.

Ir taip pat atliksime keletą komunikacijos kampanijų, iš kurių Baltarusija yra Krasina MOKAў. " Kampanija lėmė Minsko-2006 krepšinio klubo reiškimą, kuris pradėjo būti vadinamas "McCi-Minsk". Animacijos filmas "Buduzma Belasmі!" Ji įgijo daugiau nei milijoną nuomonę įvairiose svetainėse ir tapo nauda tyrinėjant Baltarusijos istoriją.

Man labai patinka mūsų projektai "Notўch Pa-Baltarusija» Mūsų krepšiai ir marškinėliai "Buduzma!", Sukurta nacionaliniame stiliuje, dabar galima rasti visur. Produktai su mūsų idėja - nacionalinis ornamentas, sudarytas iš pikselių kvadratų - gaminti įvairias įmones, ir šie produktai yra dėvimi visoje šalyje, įgyja suvenyrą, nes ji tapo madinga.

Mes stengiamės padaryti savo projektus kūrybingi ir novatoriški.

- Jūsų nuomone, kokios yra klaidos, trūkumai, kokie yra stereotipų pasekmė įgyvendinant projektus nacionalinės kultūros srityje?

Tai nėra paslaptis, kad iki 2008 m vizualiai nacionaliniai produktai buvo daugiausia politizuoti. Nacionaliniai simboliai buvo laikomi opozicijomis. Mes siūlėme kitą sprendimą, ir dabar nacionalinis produktas nesukelia asmens deklaruoti savo politinę padėtį.

Antra, ilgą laiką Baltarusijos kalbanti kultūra buvo susijusi tik iš kaimo, su šiaudų skrybėlėmis ir tradiciniais giesmėmis. Šiandien ši tendencija radikaliai keičiasi.Baltarusijos liežuvis iš kaimo "persikėlė" į miestą. Nebėra susijęs su kažkuo veikimo ar muziejaus. Pasak naujausių socialinių odų rezultatų, žmonės dažniausiai tiki, kad nėra gyventojų Baltarusijos kalba, bet patriotai ir nacionalinis elitas.

Daugelio kultūros projektų problema dabar yra silpnas ryšio komponentas. Iniciatoriai ar kūrėjai turi daug jėgų ir laiko tiesiogiai produktui, ir tai yra labai gera! Tačiau informacija, rinkodaros darbas be abejonės. Dėl to šis produktas "pasiekia" tik ribotą žmonių ratą.

Projektams nacionalinės kultūros srityje Baltarusijoje klausimai vis dar yra svarbūs: "Kaip išeiti iš" požeminio "?", "Kaip nustoti būti subkultūra?", "Kaip tapti tavo visais baltarusiais?". Norėdami reaguoti į šiuos iššūkius, turite sujungti viešųjų aktyvistų ir organizacijų, kūrėjų, žiniasklaidos, verslo ir valstybės pastangas. Nors Baltarusijoje neįmanoma naudoti visų šių įrankių kartu. Todėl reikia ieškoti kūrybinių metodų.

2008 m. Tarptautinisasociacija "Pasaulio baltarusių asociacija" Batzkaўshchyn " kampanijos pradžia "Buduzma Baltarusamі!", Per kurį daug iniciatyvų atsirado remti ir populiarinti nacionalinę kultūrą, įskaitant komunikacijos programą"Kultūra Palypshai Zhitytsy!" ("Kultūra gerina gyvenimą!"), Projektas "Kultūra" ("Kurti kultūrą")Su dalimi, kurios vartotojai turi prieigą prie tekstų internetinės bibliotekos, vaizdo įrašų, įdomios kultūrinio produkto kūrimo ir kt.

Verslo kultūra kaip organizacijos ištekliai, neįkainojamas. Tai gali būti veiksmingas personalo valdymas ir būtini rinkodaros priemonė. Sukurta kultūra sudaro įmonės įvaizdį ir yra neatskiriama prekės ženklo statybos proceso dalis. Jis yra archyvavimas šiuolaikinėmis rinkos realijomis, kur pasiekti sėkmę bet kokia įmonė turėtų būti orientuota į klientą, atpažįstamą, atvirą, tai yra pagrindiniai ženklo požymiai.

Turėtų būti suprantama, kad įmonių kultūra yra sudaryta 2 būdais: spontaniškai ir tikslingai. Pirmuoju atveju ji atsiranda spontaniškai, remiantis tuos komunikacijos modeliais, kuriuos patys darbuotojai pasirenka.

Remtis spontaniška korporacinė kultūra yra pavojinga. Jis negali būti kontroliuojamas ir sunku išspręsti. Todėl labai svarbu skirti deramą dėmesį į organizacijos vidaus kultūrą, ją suformuoti ir, jei reikia, koreguoti.

Verslo kultūros koncepcija: pagrindiniai elementai, funkcijos

Įmonių kultūra yra organizacijos elgesio modelis, sudarytas įmonės veikimo procese ir dalijasi visi komandos nariai. Tai yra tam tikra vertybių, normų, taisyklių, tradicijų ir principų sistema, kuriai gyvena darbuotojai. Jis grindžiamas bendrovės filosofija, kuri lemia vertės sistemą, bendrą vystymosi viziją, santykių modelį, ir visa tai apima "įmonių kultūros" sąvoką.

Taigi, korporacinės kultūros elementai:

• bendrovės plėtros vizija yra kryptis, kuria organizacija juda, strateginiai tikslai;
• vertybės - tai, kas yra svarbiausia įmonei;
• tradicijos (istorija) - įpročiai, ritualai, kurie sukūrė laikui bėgant;
• elgesio normos yra etikos kodeksas organizacijos, kurioje elgesio taisyklės tam tikrose situacijose (pavyzdžiui, McDonald's sukūrė visą vadovą 800 puslapių su storio);
• Įmonių stilius - Bendrovės biurų, interjero, firminio simbolizmo, suknelės kodekso išvaizda;
• santykiai - taisyklės, ryšių tarp departamentų ir atskirų komandos narių;
• tikėjimas ir vienybė už tam tikrų tikslų pasiekimo;
• dialogo su klientais politika, partneriai, konkurentai;
• Žmonės yra darbuotojai, kurie dalijasi įmonės vertybėmis.

Organizacijos vidaus kultūra atlieka keletą svarbių funkcijų, kurios paprastai nustato įmonės efektyvumą.

Įmonių kultūros funkcijos

1. Vaizdas. Stipri vidinė kultūra padeda sukurti teigiamą išorinį įmonės įvaizdį ir pritraukti naujų klientų ir vertingų darbuotojų.
2. Motyvacinis. Įkvepia darbuotojus pasiekti savo tikslus ir kokybišką darbo užduočių atlikimą.
3. Įtraukiant. Aktyvus kiekvieno komandos narys bendrovės gyvenime.
4. Identifikavimas. Skatina darbuotojų savęs identifikavimą, tobulina savo vertės ir priedų jausmą.
5. Prisitaikanti. Padeda naujiems komandos žaidėjams greitai prisijungti prie komandos.
6. Valdymas. Sukuria normas, komandos valdymo taisykles, padalinius.
7. Sistemos formavimas. Padaro sisteminio vienetų darbą, užsakytą, efektyvų darbą.

Kita svarbi funkcija yra rinkodara. Remiantis įmonės tikslais, misija ir filosofija, sukurta rinkos padėties strategija. Be to, įmonių vertybės natūraliai sudaro ryšių stilių su klientais ir tiksline auditorija.

Pavyzdžiui, visas pasaulis kalba apie verslo kultūrą ir "Zappos" klientų aptarnavimo politiką. Gandai, legendos, tikroji istorija užtvindyta interneto erdvė. Dėl to bendrovė gauna dar daugiau dėmesio nuo tikslinės auditorijos.

Yra pagrindiniai verslo kultūros lygiai - tai išorinis, vidinis ir paslėptas. Išorinis lygis apima, kaip jūsų įmonė mato vartotojus, konkurentus, visuomenę. Vidaus - vertybės, išreikštos darbuotojų veiksmuose.

Paslėpti - esminiai įsitikinimai, sąmoningai pasidalijo visi komandos nariai.

Verslo kultūros tipologija

Vadovėje skiria daug skirtingų tipologijos metodų. Kadangi "įmonių kultūros" koncepcija verslo aplinkoje pradėjo studijuoti XX a., Šiandien kai kurie klasikiniai modeliai jau prarado savo aktualumą. Interneto verslo plėtros tendencijos sudarė naujų tipų organizacinių kultūrų. Apie juos kalbėsime toliau.

Taigi, šiuolaikinės verslo įmonių kultūrų tipai.

1. "Vaidmenų modelis". Čia santykiai grindžiami pareigų taisyklių ir paskirstymo. Kiekvienas darbuotojas atlieka savo vaidmenį mažam varžtui dideliame mechanizme. Išskirtinis bruožas - aiškios hierarchijos buvimas, griežtas darbo aprašymas, taisyklės, normos, suknelės kodas, oficialūs ryšiai.

Darbo eiga yra vertinama iki mažiausios detalės, todėl procesas nepavyksta iki minimumo. Dažnai toks modelis naudojamas didelėse įmonėse su įvairiais departamentais ir dideliu darbuotojais.

Pagrindinės vertės yra patikimumas, praktiškumas, racionalumas, stabilios organizacijos kūrimas. Atsižvelgiant į šias savybes, tokia įmonė negali greitai reaguoti į išorinius pakeitimus, todėl vaidmenų modelis yra efektyviausias stabilioje rinkoje.

2. "Dream Team". Verslo kultūros komandų modelis, kuriame nėra darbo aprašymų, nei konkrečių pareigų, nėra suknelių kodų. Galios horizontalių - pavaldinių hierarchija nėra vienintelės vienos komandos dalyviai. Bendravimas dažniausiai neformalus, draugiškas.

Darbo klausimai yra sprendžiami kartu - suinteresuotų darbuotojų grupė ketina, kuris atlieka vieną ar kitą užduotį. Paprastai "valdžios vežėjas" yra tas, kuris prisiėmė atsakomybę už savo sprendimą. Tuo pačiu metu leidžiamas atsakomybės pasiskirstymo zonos.

Vertybės - vadovavimo dvasia, atsakomybė, minties laisvė, kūrybiškumas. Ideologija - dirbti tik kartu, galite pasiekti kažką daugiau.

Šios rūšies kultūra būdinga progresuojančioms įmonėms, paleidimams.

3. "Šeima". Tokio tipo kultūrai būdingas šiltos, draugiškos atmosferos buvimas kolektyvinėje. Bendrovė yra panaši į didelę šeimą, o departamentų vadovai veikia kaip mentoriai, kuriems visada galite kreiptis patarimo. Funkcija - atsidavimas tradicijoms, sanglaudai, bendrumas, klientų dėmesys.

Pagrindinė įmonės vertė yra žmonės (darbuotojai ir vartotojai). Rūpinimasis komanda pasireiškia patogiomis darbo sąlygomis, socialine apsauga, pagalba krizių situacijose, akcijos, sveikinimai ir kt. Todėl tokio modelio motyvacijos veiksnys turi tiesioginį poveikį darbo efektyvumui.

Stabilios pozicijos rinkoje teikia lojalius klientus ir bhaktus.

4. "Market modelis". Šio tipo korporacinę kultūrą pasirinko pajamos orientuotos organizacijos. Komanda susideda iš ambicingų, tikslingų žmonių, kurie aktyviai kovoja tarpusavyje dėl saulės vietos (už padidėjimą, palankų projektą, prizą). Asmuo yra vertingas įmonei tol, kol pinigai gali "išgauti" už ją.

Čia išstumiama aiški hierarchija, tačiau, skirtingai nei "vaidmenų modelis", bendrovė gali greitai prisitaikyti prie išorinių pokyčių dėl stiprių lyderių, kurie nebijo rizikuoti.

Vertybės - reputacija, lyderystė, pelnas, pasiekimas, noras laimėti, konkurencingumą.

"Rinkos modelio" ženklai būdingi vadinamiems verslo rykliams. Tai yra gana ciniška kultūra, kuri esminių bylų egzistuoja despotinio valdymo stiliaus riboje.

5. "sutelkti dėmesį į rezultatą". Gana lanksti įmonių politika, kurios skiriamasis bruožas yra noras vystytis. Pagrindiniai tikslai yra pasiekti rezultatą, įgyvendinti projektą, sustiprinti savo poziciją rinkoje.

Yra galios hierarchija, pavaldumas. Komandos lyderiai lemia išlaidų lygį, profesinius įgūdžius, todėl hierarchija dažnai keičiasi. Be to, paprastieji darbuotojai neapsiriboja darbo aprašymais. Priešingai, jie dažnai traukia sprendžiant strategines užduotis, atveriant prieš juos galimybę plėtoti bendrovės naudai.

Vertybės - rezultatas, profesionalumas, įmonių dvasia, noras už tikslą, laisvę priimant sprendimus.

Tai yra pagrindinės verslo kultūros rūšys. Bet be jų yra mišrių tipų, tai yra, tie, kurie sujungia funkcijas vienu metu iš kelių modelių. Tai vyksta su įmonėmis, kurios:

• sparčiai vystosi (nuo mažų įmonių iki didelių);
• buvo įsisavintos kitos organizacijos;
• pakeitė pagrindinę rinkos veiklos rūšį;
• išgyventi dažną vadovo poslinkį.

Įmonių kultūros formavimas Zappos pavyzdyje

Sąžiningumas, vienybė ir galinga įmonių dvasia yra labai svarbi siekiant sėkmės. Tai pasirodė vienas iš geriausių pasaulio prekių ženklų Zappos - internetinės parduotuvės batų, kurio verslo politikos pavyzdys jau įvedė daug Vakarų verslo mokyklų vadovėlių.

Pagrindinis įmonės principas yra pristatyti laimę klientams ir darbuotojams. Ir tai logiška, nes turinio klientas vėl ir vėl grįš, ir darbuotojas turi dirbti su visišku savimi. Šis principas taip pat atsekamas Bendrovės rinkodaros politikoje.

Taigi, sudarančios įmonių kultūrą Zappos:

1. Atvirumas ir prieinamumas. Bendrovės biuras gali aplankyti visus, verta prisiregistruoti tik dėl ekskursijos.
2. Teisingi žmonės yra teisingi rezultatai. Zappos yra įsitikinęs, kad tik tie, kurie tikrai dalijasi savo vertybėmis, gali padėti įmonei pasiekti tikslus ir tapti geresni.
3. Laimingas darbuotojas - laimingas klientas. Prekės ženklo lyderystė daro viską, kad darbuotojai būtų patogiai, linksmai ir laimingai praleisti dieną biure. Jie netgi leidžiama padaryti darbo vietą, nes ji yra patenkinta - įmonė prisiima save. Jei darbuotojas yra laimingas, jis mielai padarys laimingą klientą. Ir turinio klientas yra įmonės sėkmė. Veiksmų laisvę. Nesvarbu, kaip jūs darote savo darbą, pagrindinis dalykas yra tai padaryti, kad klientas būtų patenkintas.
4. "Zappos" nekontroliuoja darbuotojų. Jie pasitiki jais.
5. Teisė priimti kai kuriuos sprendimus darbuotojui. Pavyzdžiui, paslaugų departamente operatorius gali padaryti mažą dovaną ar nuolaidą pirkėjui savo iniciatyva. Tai yra jo sprendimas.
6. Mokymas ir augimas. Kiekvienas darbuotojas pirmiausia eina keturių mėnesių mokymą, po kurio jis yra skambučių centre geriau suprasti klientus. Zappos padeda pagerinti profesinius įgūdžius.
7. Bendravimas ir santykiai. Nors tūkstančiai žmonių dirba Zappose, čia jie daro viską įmanoma, kad darbuotojai susipažintų su vieni su kitais ir efektyviai perduodami.
8. Klientas visada teisus. Viskas, kas yra padaryta Zappos, daroma už kliento laimės labui. Apie galingą skambučių centrą, kuriame netgi galite skambinti taksi arba pasakyti kelią, jau yra legendos.

Apskritai bendrovė laikoma orientuota į klientą. Ir jos įmonių politikos lygis yra imitacija. Vidaus kultūros ir rinkodaros strategijos Zappos yra artimos simbiozės. Bendrovė bando išlaikyti esamus pirkėjus visais būdais, nes lojalūs klientai atneša daugiau nei 75% užsakymų.

Rašykite komentarus, koks verslo kultūros modelis yra naudojamas jūsų versle? Kokios vertės sujungia jūsų darbuotojus?

Prieš perkeliant tiesiogiai į diskusiją, pabandykime paaiškinti sau verslo kultūros koncepciją, kuri šiame kontekste suprantama daugeliu būdų sinonimiškai sinonimiškai sinonimuoti įmonių kultūros koncepciją. Mūsų supratimu įmonių kultūra yra dvasinių vertybių derinys ir verslo verslo vykdymo būdai. Jei kalbame apie nacionalinę verslo kultūrą, mes kalbame apie auginamą vienoje ar kitoje nacionalinėje aplinkoje, vertybes, kurios atlieka verslo tvarką.

Taigi visi mūsų bandymai skirti geriausią, efektyviausią verslo kultūrą, neišnyko kritikų ir visada baigėsi nesėkme, nes reikšmingas ekonominis poveikis pasiekė ir toliau sieks verslo kultūrų, pagrįstų skirtingomis, o kartais priešingomis dvasinėmis vertybėmis. Pavyzdžiui, mes visi labai gerai žinomi amerikietiškumo individualizmas, statymas ant žvaigždžių, net tiems į meno filmus, amerikiečiai nurodo "spoksoti" į rusų, tai gali būti išversta kaip filmas "Ozbold". Apibendrinant su neišleisto patvarumo dvasia, nuotykių verslumas, kartais net ir nuotykių ribos, ir erzina visą pasitikėjimo pasaulį "Mes esame geriausi" amerikiečiai pasiekė labai didelę sėkmę, konfiskuoti pasaulio lyderystę ekonominiame ir kariniame pasaulyje sfera.

Bet ar tai reiškia, kad turėtume aklai nukopijuoti Amerikos požiūrį į verslą? Gerai žinomas rusų sakymas: "Kas yra gera rusų, vokiečių mirtis", jis gali būti aiškinamas ir, priešingai, "kad Vokietijos mirtis yra gera," taip pat tam tikra prasme gali būti pasakyta ir susiję su amerikiečiais . Efektyvaus verslo kultūros klausimais viskas nėra tokia paprasta, kaip gal norėčiau. Pavyzdžiui, japonijos ir Kinijos taip pat pasiekė didelę sėkmę ekonominėje srityje, remdamasi priešingiu amerikietišku kolektyvizmo dvasios individualizmu. Kam mes esame arčiau šios dilemos amerikiečiams ar japonams - taip pat sudėtingas klausimas, reikalaujantis rimto supratimo. Asmeniškai, šiuo atžvilgiu aš prisimenu Pasternak: "Tai nėra gražus, tai nėra gražus, jis nekelia jo" - amerikiečių tokia formuluotė iš esmės neįmanoma. Jei manote istoriškai, visi išskirtiniai pasiekimai mūsų šalyje buvo grindžiami kolektyvizmo dvasia.

Įdomu pažymėti, kad kinų ir japonų, nors jie susiję su kolektyvizmu, jų pagrindinės vertės įrenginiuose taip pat labai skiriasi japoniškos visos kokybės manui nepriekaištingos lojalumo ir atsidavimo savo įmonei jau seniai buvo jų vertimas, prisiminimai mažiausiai JAV ir japoniškų karų automobilių rinkoje. Kinai turi tokį religinį ryšį su kokybe. Žodis Kinijos produktas tapo faktiškai sinonimu prastos kokybės, nėra kinų ir idealų tokio garsaus Japonijos samurajų atsidavimo, priešingai, dažnai atsitinka, kad kinų atsisakyti įsipareigoti net parašyti raštu, tik todėl, kad "aplinkybės turi pasikeitė. "

Kas tada tada kinų galia? Kinai dar nebuvo išnaikintos, ir net priešingai, jis yra auginamas būti gera būti gera, teisinga, paliekant šaknis į Konfucianizmą, ir tariamai juokinga į viršininkų pasiekė absurdiškumą. Prisiminkite vieną iš geriausių kinų "herojaus" filmų. Tiesą sakant, pagrindinis kinų skatinimas yra fizinis požiūris į bosą. Kaip ir kitos Kinijos verslo kultūros savybės, taip pat galima pažymėti lankstumą, greitą prisitaikymą prie besikeičiančių sąlygų, taip pat nekompromisinio patriotizmo. Taivano separatizmas Kinai yra labiausiai asmeninė medžiaga. "Na, kad mes gauname šiek tiek ir ne eiti pailsėti kitose šalyse, už tai, kad Kinija vystosi", - visiškai sako kinų ir jis nėra juokingas. Galbūt šie mūsų kinų kolegų pareiškimai atrodo mums juokinga ir juokinga, tačiau raginu šiuos klausimus laikyti kuo rimčiau, nes šie pagrindiniai dalykai yra sudaryta iš šalies pranašumo pasaulinėje rinkoje.

Taigi, išskirtiniuose ir net priešinguose skiriamuosiuose bruožuose, neįmanoma skirti tobulo verslo kultūros tipo, kurį turėčiau laikytis priori. Susiję tyrimai paskatino mane giliai įsitikinti, kad verslo kultūros stiprumas ir veiksmingumas ir verslo bendruomenės atitinkamai grindžiama pagrindinėmis nacionalinės kultūros vertybėmis, kurios yra sūrio žemės motina, kurioje Warrior-prepeributor atkreipia savo stiprybę.

Šiuo atžvilgiu kyla keletas klausimų ir vienas iš jų yra svarbiausias ir kas yra Rusijos verslo kultūra, kas yra jos nacionalinės šaknys? Deja, dėl daugelio istorinių veiksnių, kurie kelis kartus nustatė visą šalį ant spintų, Rusijos kultūros ryšį su savo nacionalinėmis kultūrinėmis šaknimis, jei ji nebuvo pažeista, tai buvo iš esmės deformuota. Dabar labai sunku skirti išskirtines Rusijos verslo kultūros bruožus, tai dabar nėra aiškiai išreikšta, palyginti su tuo pačiu Amerikos, Japonijos ir Kinijos verslo kultūromis, jų veidu. Nors tai neįmanoma pasakyti, kad šios šaknys nėra, jie tiesiog nepažįstami ir nesąmoningai.

1912 m. Rusijos pramonininkų ir verslininkų sąjunga patvirtino 7 principus, susijusius su verslu Rusijoje, kuri atrodė taip:

1. Gerbti galią. Galia yra būtina sąlyga efektyviam verslui. Viskas turėtų būti užsakymas. Šiuo atžvilgiu, parodyti pagarbą komercinių darbuotojų teisinių ešelonų vyriausybės.
2. Būkite sąžiningi ir teisingi. Sąžiningumas ir teisingumas - verslumo pagrindas, sveiko pelno ir harmoningų santykių prielaida. Rusijos verslininkas turi būti nepriekaištingas nešališkas sąžiningumas ir teisingumas.
3. Gerbkite privačios nuosavybės teisę. Laisvas verslumas yra valstybės gerovės pagrindas. Rusijos verslininkas privalo dirbti savo darbo prakaitu dėl jo nuolaužų. Tokia uolumas gali būti rodomas tik palaikant privačią nuosavybę.
4. Meilė ir gerbkite žmogų. Meilė ir pagarba darbui žmogui nuo verslininko sukelia atsako meilę ir pagarbą. Tokiomis sąlygomis atsiranda interesų harmonija, kuri sukuria atmosferą daugeliui gebėjimų žmonių plėtrai, ragina juos pasirodyti visuose blizgesiu.
5. Būkite ištikimi jo žodžiui. Verslo žmogus turėtų būti ištikimas Jo Žodžiui: "Kartą patenkintas - kas tikės tave?" Sėkmė nagrinėjamu atveju labai priklauso nuo to, kokiu mastu kiti pasitiki tavimi.
6. Gyventi. Nesulaužykite. Pasirinkite dėklą ant peties. Visada įvertinkite savo galimybes. Veikti pagal savo lėšas.
7. Būti tikslinga. Visada turite aiškų tikslą. Verslininkas toks tikslas yra reikalingas kaip oras. Negalima išsiblaškyti kitų tikslų. "Du ponai" ministerija yra nenatūrali. Norėdamas pasiekti puoselėjamą tikslą, neperkelkite leidimo veido. Jokio tikslo negali užtemdyti moralinių vertybių.

Senas? - Galbūt, tačiau šiose nuostatose yra daug rusų, atspėti, jei galite įdėti Rusijos dvasią, Rusijos veidą. Kas tai yra arti šiandien, kas yra toli? Kas mes esame? Kas mes esam? - Štai pagrindiniai klausimai, kuriuos turime atsakyti ar mirti kaip didelę tautą ir puikią šalį. Visa tai yra labai rimta. Jei manote, kad bandau jums nustatyti paruoštą sprendimą, klystate, skatinu jus tik rimtai ir atsakingai ieškoti, judėti šia kryptimi.

Kita svarbi tema Tai yra nacionalinė verslo kultūra, atsižvelgiant į globalizaciją. Kaip ir vienoje iš knygų, aš atradau labai įdomų pareiškimą, kuris buvo gerai nusodintas atmintyje: "Bet kuris depoliticalizavimas atliekamas kažkieno politiniais tikslais." Ši frazė su ta pačia sėkme gali būti perduota globalizacijos sąvoka kaip denacionalizacija: "Bet denacionalizacija vykdoma tam tikros šalies ar šalių sąjungos interesais, kurie šiuo metu užima dominuojančią padėtį." Šis reiškinys yra gerai žinomas nuo Romos imperijos laiko, labai kartoja.

Žinoma denacionalizavimas, arba Nacionalinio identifikavimo praradimas yra tik vienas globalizacijos aspektas, bet aš drįstu teigti, kad šalis yra svarbi šaliai, kuri kovoja už išgyvenimą vis konkurencingai pasaulio rinkoje. Kitas aspektas yra informacinis atvirumas, kartais netgi pasakykite informacinį sprogimą. Yra tiek daug informacijos, kad žmonės ir visos įmonės praranda galimybę jį naršyti. Įdomu pažymėti, kad jau pasaulyje, o mūsų šalyje yra keletas įmonių, kurios yra renkamos internete, analizuoti, įslaptinti, perduoti informaciją skirtingomis kalbomis ir parduoti jį klientams. Yra sveiki produktams, kurie tai daro, kaip gamykloje: darbo pamainos, gamybos vadovas. Šia prasme, su rimtu nuosekliu darbu, jis tampa gana prieinamomis atkartojant geriausius reikalingų produktų pavyzdžius ir net ir visoms technologijoms.

Tai neabejotinai yra teigiamas aspektas globalizacijos, kuri, su vėl, kompetentinga jam leidžia lengviau ir pagreitinti verslo plėtrą. Tačiau šis vystymasis dar kartą yra tikimybė vykti plačiu mastu tik tuo atveju, jei ji yra šeriama gyvenamojoje dirvožemyje nacionalinėje kultūroje. Aš stengsiuosi paaiškinti savo mintį pavyzdyje:

Gerai žinoma, kad kokybiško kokybės valdymo pavadinimai buvo amerikiečiai (deming, Juranas, Feikenbaum), tačiau kultūrinis kokybės reiškinys buvo Japonijoje ir pasiekė tokį vystymąsi, kad amerikiečiai jau turėjo mokytis iš japonų . Kodėl tai įvyko? - Visų pirma, nes Japonijos nacionalinės kultūros dirvožemis pasirodė esąs palankus visuotinės kokybės ir nuolatinio tobulumo idėjos, nes bylos, amatų, darbo kaip dvasinio kelio idėja buvo japonų kalba nuo seniausių laikų.

Apibendrinant savo trumpą kalbą, norėčiau paskatinti visus kolegas, kuriems ši tema atrodė įdomu bendradarbiauti švietimo srityje, įsišaknijusi Rusijos kultūrinę ir istorinę tradiciją. Mes matome savo užduotį aiškiai paaiškinant mūsų dvasines šaknis, atspindinčiame verslo verslo specifiką, taip pat mokymo programų kūrimą ir įgyvendinimą, pagrįstą tradicinėmis rusų vertybėmis.