Annotáció

A költségvetési eljárás szabályai meghatározzák a vállalkozás részlegei közötti interakciók sorrendjét a költségvetés készítésekor, meghatározzák a dokumentumok benyújtásának határidejét és formátumát. Jelzi a szerkezeti egység megnevezését, a költségvetési folyamat során általa ellátott funkciót, az e funkció keretében keletkezett bizonylatot, a bizonylat elkészítésének időszakát, valamint azt, hogy melyik egységbe kerül át.

Kulcsszavak: költségvetés, költségvetés, költségvetési rendszer, költségvetési folyamat, költségvetési szabályzat

költségvetési dokumentum szabályozás ellenőrzés

A költségvetés-tervezés önmagában nem létezhet egy vállalatnál, ezt a folyamatot irányítani, megszervezni és ellenőrizni kell. Ehhez a tervezési szabályokat belső szabályozó dokumentumokban kell rögzíteni.

Vállalkozásoknál a tervezési és gazdasági osztály, illetve az azon belüli költségvetési csoport felelhet a költségvetés megszervezéséért. Ezen túlmenően lehetőség van a főigazgató alá tartozó testületi testület - költségvetési bizottság - létrehozására.

A költségvetési osztály (költségvetés-gazdálkodás) feladatai közé tartozik:

• · vonatkozó utasítások, utasítások elkészítése, a költségvetési eljárások lebonyolításának figyelemmel kísérése, a költségvetés tervezése során felmerülő szervezési kérdések megoldása;
• · költségvetési módszertan fejlesztése, formák és módszerek aktualizálása;
• · néhány funkcionális és alapvető költségvetés összeállítása;
• · a költségvetés benyújtása jóváhagyásra az igazgatóságnak, a költségvetési bizottságnak vagy a vállalkozás költségvetését jóváhagyó más testületnek;
• · a költségvetés végrehajtásának megelőző ellenőrzése (kifizetési bizonylatok ellenőrzése a költségvetési keretek betartása érdekében), terv-tényelemzés;
• · a költségvetés végrehajtásával kapcsolatos tényszerű információk gyűjtésének megszervezése, a költségvetés végrehajtásának elemzése;
• · Költségvetési kiigazítási javaslatok elkészítése.
• · a költségvetési rendszerben használt referencia információk támogatása.

Ezek a funkciók az osztályon belül a következőképpen oszlanak meg: az osztályvezető határozza meg a költségvetési folyamat politikáját, és felelős annak megszervezéséért a társaságban. Az osztályon funkcionális és konszolidált költségvetéssel foglalkozó szakemberek dolgoznak.

Egy adott funkcionális költségvetéshez rendelt szakember együttműködik annak összeállítóival, ellenőrzi a formálás helyességét, a tényszerű információk gyűjtését, valamint felelős a végrehajtás elemzéséért és a módszertani támogatásért. Az összevont költségvetési szakember feladatai közé tartozik a bevételek és kiadások költségvetésének, a pénzforgalmi költségvetésnek, az előrejelzési egyenlegnek a készítése, valamint az ezeket támogató összes funkció ellátása.

Gondoskodni kell arról, hogy a költségvetési osztály minden funkciója megjelenjen a szabályzatban és az alkalmazottak munkaköri leírásában. Ha egy osztályt a nulláról hoznak létre, akkor el kell készíteni a megfelelő szabályozó dokumentumokat, és meg kell határozni azokban a szükséges feladatokat és funkciókat. Ugyanakkor, mivel a költségvetési folyamatban a társaság más részlegei is részt vesznek, a megfelelő funkciókat ezen üzletágak rendelkezéseiben és a tervezésért felelős szakemberek munkaköri leírásában is fel kell tüntetni.

A költségvetési bizottság egy ideiglenes testület, amely a vállalkozás költségvetésével kapcsolatos kérdések megoldására jön létre. Tartalmazhat pénzügyi igazgatót, főkönyvelőt és a vállalat funkcionális egységeinek igazgatóhelyetteseit. A bizottságot a gazdasági és pénzügyi vezérigazgató-helyettes vezeti.

A költségvetés közvetlen koordinálása és jóváhagyása mellett a bizottság feladatai közé tartozik:

• · a költségvetési folyamat ellenőrzése;
• · döntéshozatal a költségvetési tételek összeállításáról;
• · a hatáskörébe tartozó kérdésekben magyarázatok, ajánlások, utasítások nyújtása.

A szabályzat előírásainak be nem tartása, a költségvetési bizottság határozatainak és ajánlásainak elmulasztása miatt a költségvetési bizottságnak jogában áll a főigazgatótól fegyelmi eljárást vagy a felelős vezető jutalmazásának megvonását indítványozni.

A Költségvetési Szabályzat a fő dokumentum, amely leírja a költségvetés rendszerét, pénzügyi szerkezetét, a költségvetési gazdálkodás elveit és gyakoriságát. Tartalma a következő lehet:

• · általános rendelkezések. Célok és célkitűzések, a költségvetési rendszer felépítésének elvei, a vállalati tevékenységek típusai, a költségvetési folyamat szakaszai;
• · pénzügyi szerkezet. Ez a rész ismerteti a pénzügyi struktúra felépítésének alapelveit, a központi központok típusait, felelősségét és hatáskörét;
• · költségvetés tervezési módszertana. A vállalati költségvetések összetétele, kapcsolata, a mutatók tervezésének és a költségvetési űrlapok kitöltésének módszerei;
• · költségvetési ellenőrzés módszertana. A költségvetés végrehajtására vonatkozó tényadatok gyűjtési eljárásának ismertetése, a költségvetés végrehajtásának elemzésének elvei;
• · a költségvetési eljárás szabályai. Ez a rész feltárja a költségvetési ciklus szakaszait, a költségvetés kialakításának, jóváhagyásának, ellenőrzésének és elemzésének szabályait;
• · a Költségvetési Szabályzat módosításának eljárása. Milyen esetekben változik a Szabályzat, milyen változtatások lehetségesek, ki hajtja végre.

A költségvetési eljárás szabályai meghatározzák a vállalkozás részlegei közötti interakciók sorrendjét a költségvetés készítésekor, meghatározzák a dokumentumok benyújtásának határidejét és formátumát. Jelzi a szerkezeti egység megnevezését, a költségvetési folyamat során általa ellátott funkciót, az e funkció keretében keletkezett bizonylatot, a bizonylat elkészítésének időszakát, valamint azt, hogy melyik egységbe kerül át.

A költségvetési folyamat szabályozásának megkezdése előtt érdemes a vállalkozás szervezeti és funkcionális struktúráját korszerűsíteni, és végiggondolni a költségvetési ciklus főbb szakaszait. Általános szabály, hogy a szakaszok a következők:

• · költségvetés elkészítése. A szabályzat tartalmazza a színpad fő tevékenységeit, az ezekért felelős személyeket és osztályokat, az eredményeket és a határidőket. Tevékenységek a következők lehetnek: költségvetések és cikkeik összetételének aktualizálása, referenciakönyvek, stratégiai és makrogazdasági mutatók meghatározása, költségvetés integrált számításának lebonyolítása, a költségvetési folyamat megkezdésére vonatkozó megbízás elkészítése. Leggyakrabban a tervezési és gazdasági vagy költségvetési osztály felelős az előkészítési szakaszért;
• · költségvetés kialakítása. A szabályzat felsorolja azokat a költségvetéseket és részlegeket, amelyek felelősek azok elkészítéséért, illetve megadják a szükséges információkat. A szabályzat leírja a költségvetés kialakításának sorrendjét is (melyek készíthetők párhuzamosan, és melyek szekvenciális előkészítést igényelnek), és jelzik a költségvetési folyamat kezdő időpontját. Minél összetettebb a vállalat irányítási struktúrája, annál több időt vesz igénybe a költségvetés elkészítése és jóváhagyása. Átlagosan legalább három napot kell szánni egy költségvetés elkészítésére, és legalább egy napot annak minden felelős személynél történő jóváhagyására. Ezenkívül időt kell hagynia a költségvetés véglegesítésére;
• · a költségvetés koordinálása és jóváhagyása. Ha feltételezzük, hogy az engedélyezés több szakaszban történik, akkor erről rendelkezni kell a szabályzatban. Itt érdemes leírni a költségvetés módosításának eljárását minden iterációnál;
• · a költségvetés végrehajtásának ellenőrzése és elemzése. A költségvetés-ellenőrzés végrehajtásának eredményei alapján, tényszerű információk birtokában történik. A költségvetési osztály elvégzi a tervezett és a tényleges mutatók összehasonlító elemzését, és azonosítja az eltérések okait. Abban az esetben, ha további magyarázatra van szüksége a felelősségi központok vezetőitől (például bizonyos eltérésekkel kapcsolatban), a szabályzatnak elő kell írnia az ilyen megkeresések menetét, valamint a központi hatóság válaszadási feladatait.

A szabályzatnak rendelkeznie kell a költségvetés (végrehajtási eredmények alapján vagy egyéb okból) történő módosításának eljárásáról is. Ez lehetővé teszi a szükséges intézkedések időben történő megtételét a vállalat pénzügyi és gazdasági tevékenységében bekövetkező negatív tendenciák megelőzésére.

A szabályzat megalkotását követően minden, a költségvetés-készítésben részt vevő munkatárssal egyeztetni kell, hogy feladataik, a költségvetés elkészítésének sorrendje és időzítése megfelelően tükröződjön. A végső szó a vállalkozás vezérigazgatóját illeti. A költségvetési eljárás általa jóváhagyott szabályzata kötelező. Változtatása a Költségvetési Szabályzat szerint történhet.

Bibliográfia

• 1. Butorina G.Yu., Zavyalova E.S., Novikova N.Yu. A költségvetési folyamat megszervezése egy vállalkozásnál // Tudomány és béke. - 2013. 2. szám (2). 82-84.
• 2. Danilchenko M.A., Butorina G.Yu. Egy vállalkozás pénzügyi stabilitása mint az orosz gazdaság mikrogazdasági fejlődésének alapja // Az Oroszországi Szabad Gazdasági Társaság tudományos munkái. - 2012. T. 166. P. 307-310.
• 3. Zavyalova E.S. A költségvetési rendszer alapelvei // Innovatív technológiák gazdaságtana és menedzsmentje. - 2014. 10. szám (37). 121-123.
• 4. Zavyalova E.S. A költségvetési rendszer koncepciójának megalkotása // Tudományos kutatási közlemények. - 2014. 14. szám (18). 16-19.o.
• 5. Zavyalova E.S. A költségvetés tervezésének menedzsment küldetése//Végzett hallgatók és doktoranduszok tudományos publikációinak folyóirata. - 2015. 1. sz.

Ez a cikk a szabályozási dokumentációra összpontosít, amely meghatározza, hogyan kell működnie a „költségvetés” menedzsment üzleti folyamatának egy vállalaton belül. Ezen túlmenően ez a cikk meghatározza a kapcsolódó irányítási alrendszerek szabályozására, valamint a költségvetési objektumokra vonatkozó követelményeket, amelyek keretében a költségvetés-gazdálkodás teljes ciklusa is megvalósul (lásd 1. „Költségvetés, mint irányítási eszköz”).

Az utolsó megjegyzés nagyon fontos, mert... Még ha ideális költségvetési szabályozást dolgoz ki a cég, de minden más területen alacsony a szabályozás, ez nagymértékben megnehezíti a költségvetési folyamat végrehajtását.

Meg kell jegyezni, hogy mivel a költségvetés-tervezés összetett rendszer, szoros kölcsönhatásban áll más irányítási alrendszerekkel. Ezért a költségvetési szabályozás kialakítása során fontos kérdés a költségvetési rendszer más rendszerekkel, különösen a stratégiai irányítási rendszerrel és a motivációs rendszerrel való integrálása. Ha a vállalat még nem rendelkezik stratégiai irányítási rendszerrel, akkor először olyan szabályozást hozhat létre, amely meghatározza a vállalat fejlesztési projektjei (beruházási projektjei) kezelésének menetét.

A költségvetési szabályozások osztályozása

Költségvetési rendszer kidolgozásakor többféle lehetőség is lehetséges a szabályozási dokumentáció elkészítésére. A szabályozási dokumentációnak kötelezően tükröznie kell a költségvetési rendszer minden fő elemét, kezdve a költségvetési gazdálkodás céljaitól a költségvetési gazdálkodási szabályzatok végrehajtásáért való felelősségig. Ezenkívül, amint már említettük, a vállalatnak szabályoznia kell a kapcsolódó irányítási alrendszereket, valamint a költségvetési objektumokat. A költségvetési rendszer előírásainak más társasági szabályzatokkal együtt történő dokumentálására a következő lehet egy lehetőség (ld. Rizs. 1):

Költségvetési szabályzat;

a pénzügyi szerkezetre vonatkozó előírások;

A költségvetési bizottság szabályzata;

Fejlesztési projektekre vonatkozó előírások;

Üzleti folyamatokra vonatkozó szabályozások;

A pénzügyi igazgatóságról szóló szabályzat;

A szakosztályokra vonatkozó előírások.

1. ábra. A költségvetési folyamat szabályozása

A költségvetési rendszerhez közvetlenül kapcsolódik a Költségvetési Szabályzat, a Pénzügyi Szerkezeti Szabályzat és a Költségvetési Bizottságról szóló szabályzat (ha a társaság rendelkezik ilyennel) (ld. Rizs. 2). Itt rögtön meg kell jegyezni, hogy elvileg egy cégnek csak egy, a költségvetési rendszert szabályozó dokumentuma lehet, és nem mindegy, hogy mi a neve, de abban minden költségvetési gazdálkodási eljárást le kell írni.

2. ábra. Költségvetési szabályzat

Az egyik papírgyárnál például az összes költségvetési előírást egy dokumentumban fogalmazták meg, amit Tervezési Szabályzatnak neveztek. Nyilvánvaló, hogy ebben az esetben a „tervezés” kifejezést a szó legtágabb értelmében vettük figyelembe. A tervezés természetesen nem korlátozódott semmire ennél a vállalkozásnál. Volt elszámolás, ellenőrzés és elemzés, vagyis a költségvetési ciklus teljesen lezárult (lásd 1. könyv „A költségvetés mint irányítási eszköz”). Ezenkívül a tervezés nem korlátozódott a pénzügyi tervezésre.

Ez a Tervezési Szabályzat szabályozta az osztályszintű tevékenységek tervezését is, és minden fő funkcionális területre (marketing és értékesítés, termelés, ellátás stb.) vonatkozó tervezést, és természetesen mindezt a pénzügyi költségvetésekbe is konszolidálta. Ennek a vállalkozásnak a vezérigazgatója tréfásan elmondta, hogy a rendelet bevezetése és a tervezési szabályzat módosítása után most hetekig nem tudott megjelenni a vállalkozásnál, és nem volt fennakadás a munkában, majd mosolyogva visszaküldte a vezetőket. Felháborodtak, hogy most újra megakadályozzák őket a munkában.

A költségvetési szabályzatok több dokumentumra való felosztása annak köszönhető, hogy a gyakorlatban kényelmesebb lesz a felhasználásuk. A fő költségvetési szabályozások strukturálásának ebben a példájában a legfontosabb költségvetési funkciók egy része külön dokumentumokban szerepel (lásd. Rizs. 2).

Ha részletesen leírja a költségvetési folyamatot, akkor a Költségvetési Szabályzat már egy terjedelmes dokumentum lehet, tehát ha a központi szövetségi körzetre vonatkozó motivációs sémákat, a költségvetési bizottsági ülések megtartásának részletes szabályzatát stb. nagyon nagy és nem lesz kényelmes a használata.

A szabályozás ezen aspektusára is figyelmet kell fordítanunk. A költségvetési szabályzat fenti összetételében nincsenek olyan dokumentumok, amelyek leírnák magát a költségvetési módszertant, számviteli politikákat stb. Mindezt természetesen a Költségvetési Szabályzat is tartalmazhatja, de a gyakorlat szerint sokkal kényelmesebb ezt külön dokumentumba foglalni. E döntés mellett több érv szól.

Először is, a módszertan az oldalak mennyiségét tekintve általában meghaladja az előírásokat, így nincs értelme a Költségvetési Szabályzat növelésének. Ezenkívül a Költségvetési Szabályzat egy szervezeti dokumentum, és magának a költségvetési gazdálkodási folyamatnak az ellenőrzésére szolgál.

Másodszor, a szabályozási dokumentáció meghatározza, hogy kinek mit és mikor kell tennie. Ugyanakkor a szabályzatnak nem feltétlenül kell részletesen leírnia, hogyan kell csinálni. Arra a kérdésre, hogy hogyan kell ezt megtenni, már a módszertan megválaszolja.

Harmadszor, a költségvetési módszerek sokkal gyakrabban változhatnak, mint a költségvetési szabályozás. Vagyis a szabályzat – ahogy eddig is – kimondhatja, hogy például az értékesítési költségvetést a Marketing és Értékesítési Igazgatóság egy bizonyos időpontig készíti el. Ezzel párhuzamosan változhat az értékesítési költségvetés elkészítésének módszertana, vagyis az értékesítési költségvetési formátum meghatározott számokkal való kitöltése. Ezek a változások tükröződni fognak a pénzügyi modell leírásában (lásd a 3. könyvet „A költségvetés pénzügyi modellje”).

Költségvetési szabályzat

A költségvetési rendelet a fő dokumentum, amely a társaság költségvetési gazdálkodásának folyamatát szabályozza. Ez a dokumentum minden költségvetés-gazdálkodási technológiát használó vállalat számára kötelező.

E rendelet hatálya a vállalat méretétől és a vállalat által választott költségvetési rendszer architektúrájának összetettségétől függ (lásd az 1. könyvet „A költségvetés mint irányítási eszköz”). Itt persze nem az oldalszám a lényeg, hanem az, hogy ezek az előírások valóban működnek. Van rá példa, hogy a Költségvetési Szabályzat 5 oldalra elfér (a költségvetési formátumok figyelembe vétele nélkül), és a költségvetés valójában működött a cégnél, de van olyan is, amikor úgy tűnt, hogy a cég 55 oldalon nagyon jól kidolgozott és ellenőrzött szabályzattal rendelkezik, de nem működött. A „Költségvetési rendszer szabályozása” című 2. könyv részletesen tárgyalja a szabályozási hibák okait.

Természetesen, ha ezeket az okokat nem szüntetik meg, akkor még az ideális szabályozás sem fog működni. Ennek ellenére továbbra is javasolt a lehető legkidolgozottabb és legrészletesebb szabályozás megalkotása. Ez különösen fontos azoknak a cégeknek, amelyek még csak az első lépéseket teszik meg a költségvetés tervezésében. A költségvetési szabályozás kidolgozása több hónapig is eltarthat, de a legnehezebb nem a kidolgozás, hanem a költségvetési szabályozás végrehajtása (lásd 8. „Költségvetés kialakításának technológiája egy vállalatnál”).

A társaság költségvetési bizottságának szabályzata

A Költségvetési Bizottságról szóló szabályzat szabályozza a költségvetési bizottság magatartását a költségvetések elfogadásakor, valamint a költségvetés-végrehajtás terv-tényelemzési eredményeinek mérlegelésekor és elfogadásakor. Vagyis lényegében ez a rendelkezés határozza meg, hogy a tervezett és a tényleges (pontosabban nem a tényleges költségvetések, hanem a terv-tényelemzés eredményei) költségvetések végső egyeztetése és jóváhagyása hogyan fog megtörténni.

Mint már említettük, ezek a funkciók elvileg részletesen szabályozhatók a Költségvetési Szabályzatban. Sőt, ha a cég kicsi és nincs költségvetési bizottsága, akkor még inkább előfordulhat, hogy a cégnek nincs ilyen dokumentuma. De ha a vállalatnak költségvetési bizottsága van, akkor jobb, ha a költségvetés jóváhagyásának funkcióit külön dokumentumban szabályozza - a Költségvetési Bizottság szabályzatában.

A költségvetési bizottságban felsővezetők vesznek részt, és ők általában nem használnak terjedelmes dokumentumokat, ezért jobb, ha a költségvetési bizottságról szóló szabályzat terjedelme nem haladja meg a több oldalt. A költségvetési rendelet terjedelmes dokumentum lehet, de ha kivesszük belőle a költségvetések jóváhagyásával kapcsolatos funkciókat, akkor egy meglehetősen tömör dokumentumot kapunk.

Ez a dokumentum lépésről lépésre ismerteti a költségvetési bizottság üléseinek menetét, és ez a dokumentum eleinte (a szabályzat még nem készült el) közvetlenül napirendként használható a költségvetési bizottságok megtartásakor. A Költségvetési Bizottságról szóló szabályzatot részletesebben a 7. „Társasági költségvetési bizottság” című könyv tartalmazza.

Az üzleti folyamatokra vonatkozó előírások

Ebben az esetben elsősorban a vállalat fő üzleti folyamatairól beszélünk, vagy ahogy néha nevezik, olyan folyamatokról, amelyek hozzájárulnak a vállalkozás hozzáadott értékéhez. Ezen üzleti folyamatok nélkül alapvetően lehetetlen pénzügyi eredményt elérni. Ilyen alapvető üzleti folyamatok lehetnek az értékesítés, a termelés, az ellátás stb. A fő üzleti folyamatok mellett természetesen léteznek menedzsment üzleti folyamatok is.

Ezek nélkül egy cég elvileg létezhet és profitot termelhet. Például egyes vállalatok ugyanazon költségvetés nélkül élnek. A menedzsment üzleti folyamatait kifejezetten úgy alakították ki, hogy biztosítsák az alapvető üzleti folyamatok hatékonyabb végrehajtását és a vállalat pénzügyi eredményeinek növekedését. Az alapvető üzleti folyamatokra vonatkozó rendelkezések valójában nem kapcsolódnak a költségvetési rendszerhez. De ha a vállalat az ilyen költségvetési objektumokat üzleti folyamatként azonosította, akkor ezeket is szabályozni kell, mint az üzleti költségvetési folyamatot.

A Költségvetési Szabályzat kifejezetten szabályozza a „Költségvetés” menedzsment üzleti folyamatát. A vállalat alapvető üzleti folyamatait több okból is szabályozni kell.

Először is, hogy hatékonyabban valósuljanak meg, és ennek megfelelően nagyobb mértékben járuljanak hozzá a vállalat pénzügyi és gazdasági helyzetéhez.

Másodszor, a szabályozottabb vállalatoknál kisebb a függőség bizonyos személyektől. Ezen túlmenően, amikor egy új alkalmazott csatlakozik egy szabályozott vállalathoz, sokkal gyorsabban tud felgyorsulni, és ennek megfelelően gyorsabban hasznot húzhat a vállalat számára. Nos, harmadszor, ez közvetlenül kapcsolódik a költségvetés-tervezéshez, az üzleti folyamatokat szabályozni kell, hogy könnyebb legyen kezelni a pénzügyi és gazdasági mutatóikat. Az irányítás tervezést, ellenőrzést és a kívánt eredmények elérését jelenti.

A pénzügyi igazgatóság egyik feladata a társaság pénzügyi-gazdasági állapotának ellenőrzése, beleértve az elkülönített költségvetési objektumokat is. Vannak helyzetek, amikor a pénzügyi igazgatóság alkalmazottai nem ismerik kellőképpen a költségvetési objektumokat és különösen az üzleti folyamatokat. Felmerül egy logikus kérdés, hogy miként irányíthatunk egy tárgyat, ha nagyon kevés tudásunk van róla. Természetesen a hatékony ellenőrzés nem működik. Az üzleti folyamatok szabályozása részben enyhítheti ezt a problémát. A szabályozott objektumról szóló információk 100%-os szabályozásban való megjelenítése természetesen nem lehetséges, azonban a szabályozás jelentős problémaréteget eltávolíthat. Ezért a költségvetés végrehajtása sokkal könnyebb, ha a vállalat már szabályozta az üzleti folyamatokat, és ennek megfelelően van ezekről az üzleti folyamatokról leírás, de ez a gyakorlatban rendkívül ritka. Számos különböző formátum létezik az üzleti folyamatok leírására. Valójában nem mindegy, hogy egy vállalat milyen formátumot választ üzleti folyamatainak leírására.

A lényeg az, hogy ez a formátum érthető az alkalmazottak számára és kényelmesen használható. Ennek eredményeként a vállalatnak rendelkeznie kell szabályzattal minden olyan üzleti folyamathoz, amely költségvetési objektumként van kiemelve. Az üzleti folyamatok leírásának kötelező eleme kell, hogy legyen az üzleti folyamatok pénzügyi és gazdasági mutatói, mert ezek szolgálnak majd a funkcionális költségvetési formátumok alapjául, és az üzleti folyamatok leírásának másik fontos attribútuma a vállalat szerkezeti egységei (szolgáltatások, részlegek, csoportok stb.). Emellett a dokumentumok az üzleti folyamatleírások másik attribútumaként is használhatók, ez különösen fontos a menedzsment üzleti folyamatok modellezésekor. Fel kell hívni az olvasó figyelmét a kiemelt fontosságú szabályozási üzleti folyamatok kiválasztására. Nyilvánvaló, hogy ideális esetben minden üzleti folyamatot szabályozni kell, de általában minden vállalatnál korlátozottak az erőforrások, ezért a prioritások szerint kell cselekedni.

Ez azt jelenti, hogy mindenekelőtt azokra az üzleti folyamatokra kell koncentrálni, amelyektől a vállalat pénzügyi és gazdasági helyzete nagyban függ. Ez azt jelenti, hogy először is szabályoznia kell a kiemelt üzleti folyamatokat, majd fokozatosan szabályoznia kell a vállalat összes üzleti folyamatát.

Fejlesztési projektekre vonatkozó szabályzat

A fejlesztési projektekre vonatkozó szabályzat a stratégiai irányítási rendszer szabályzatának részét képezi. Ezt a dokumentumot a költségvetés-tervezés során a beruházások kezelésére használják. Mivel sokkal hatékonyabb a beruházások menedzselése konkrét fejlesztési projektek kiemelésével (ld. 1. „Költségvetés, mint gazdálkodási eszköz”), amelyekhez beruházási költségvetést készítenek, ez a szabályozás leegyszerűsíti az ezirányú munkát. Gyakran előfordul, hogy amikor egy cég költségvetési projekten megy keresztül, még nincsenek stratégiai menedzsment szabályozások.

Szintén nincs stratégiai terv, ezért ki kell alakítanunk egy stratégiai mutatórendszert a cég számára. Emellett előfordulhat, hogy a cég még nem rendelkezik projektmenedzsment rendszerrel, amely a beruházások hatékony lebonyolításához és a cég fejlesztéséhez szükséges, ezért szükséges lesz egy ilyen rendszer bevezetése. Ha ez nem történik meg, akkor a gyakorlatban egyetlen beruházási költségvetés sem fog működni, még akkor sem, ha megpróbálja bevezetni a költségvetési rendszerbe.

Ezért, ha a vállalatnál nincs bevezetve projektmenedzsment rendszer, akkor a fejlesztés és a beruházás menedzsment a korábbiak szerint zajlik, ami azt jelenti, hogy a költségvetés csak az aktuális tevékenységekre vonatkozik. De ahogy már többször megjegyeztük, a befektetési tevékenység eredményei jelentősen befolyásolják a jelenlegi tevékenységeket, de ez a hatás a későbbi időszakokban jelentkezik, és akkor általában nem lehet változtatni.

Tehát a Fejlesztési Projektekre vonatkozó Szabályzatnak szükségszerűen meg kell határoznia a vállalat beruházásfejlesztési programjának megvalósításához kapcsolódó fontos pozíciókat (lásd 2.3. ábra). Először is, ebben a sorrendben jönnek létre a fejlesztési projektek a vállalatnál. Egyértelműen meg kell határozni a fejlesztési projektek kezdeményezési eljárását, tervezésének és jóváhagyásának szabályait. Emellett a szabályozás fontos részét képezi a fejlesztési projektek megvalósításának mechanizmusa is, vagyis meg kell határozni, hogy a projekteket hogyan kell megvalósítani. Az utolsó rész a projektek befejezésének és az eredményeknek a folyamatban lévő tevékenységekbe való átvitelének szabályzata.

Ez a szabályozás többé-kevésbé jellemző fejlesztési projekteket írhat le, amelyek lehetnek például új berendezések beszerzése, új piacra lépés, új termék bevezetése, új fiók vagy üzlet létrehozása stb. Minden ilyen projekt esetében előre meghatározhatóak azok céljai és eredményei, valamint a projekt fő szakaszai, és milyen pénzügyi-gazdasági mutatókkal jellemezhetőek, amelyek az e fejlesztések beruházási költségvetésének formátumának alapját fogják képezni. projektek.

A pénzügyi szerkezetre vonatkozó előírások

A pénzügyi szerkezetre vonatkozó szabályozásnak szabályoznia kell a költségvetés-tervezés egyik legfontosabb elemét, amellyel a vállalkozásoknak igen gyakran vannak problémái (lásd 1. „Költségvetés, mint irányítási eszköz”). A költségvetési rendszer és a motivációs rendszer kapcsolatáról beszélünk. A pénzügyi struktúrára vonatkozó szabályozásnak tartalmaznia kell a kijelölt pénzügyi felelősségi központok (FRC) és az FRC-k ösztönzési rendszereinek leírását. Maga a CFD leírása talán nem túl részletes.

A legfontosabb dolog az, hogy egyértelműen meghatározzák, hány központi szövetségi körzet tartozik a vállalathoz, mely részlegek tartoznak az egyes központi szövetségi körzetekbe, és ki lesz az egyes központi szövetségi körzetek vezetője. Szükséges továbbá az egyes CFO-k osztályozása, vagyis annak meghatározása, hogy milyen típusú CFO-hoz tartozik (költséghely, bevételi központ, profitközpont, befektetési központ). Magukat a motivációs rendszereket részletesebben le kell írni, mivel ettől függ a központi szövetségi körzet alkalmazottainak fizetésének változó része.

A központi szövetségi körzet költségvetéseinek végrehajtásának terv-tényelemzése során a rugalmas költségvetési tervezés elvét kell alkalmazni, amely szerint a központi szövetségi körzet költségvetésének tervezett mutatói, amelyeket a többi központi szövetségi körzet befolyásol. , ezt a hatást figyelembe véve újra kell számítani. Csak ezt követően kell meghatározni a mutatók valós értékeinek eltéréseit a rugalmas terv szerint számított mutatóktól (lásd 3. „Pénzügyi költségvetés-tervezési modell”).

A pénzügyi szerkezetre vonatkozó szabályozás kötelező dokumentum, ha a társaság a teljes célrendszert magában foglaló teljes költségvetési rendszer bevezetése mellett döntött (lásd 1. könyv „A költségvetés mint irányítási eszköz”), különös tekintettel olyan célra, mint az összekapcsolás. A költségvetési rendszer és a motivációs rendszer definíciója, akkor ott van a központi szövetségi körzet valódi felelősségének meghatározása a munkájának pénzügyi és gazdasági eredményeiért.

A pénzügyi szerkezetre vonatkozó Szabályzatot részletesebben a 4. „A társaság pénzügyi szerkezete” című könyv tartalmazza.

A pénzügyi igazgatóságról szóló szabályzat

A költségvetés végrehajtása során nemcsak a pénzügyi igazgatóság funkcionalitásában, hanem struktúrájában is lehetséges változtatás. A költségvetési folyamat során a pénzügyi igazgatóságra nagy nyomás nehezedik. Ráadásul ez a terhelés módszertani és szervezeti jellegű is. Sőt, a módszertani terhelés inkább nem maguknak a pénzügyi igazgatóság dolgozóinak képzéséhez, hanem más osztályok képzéséhez kapcsolódik majd.

Természetesen a pénzügyi igazgatóság alkalmazottai által a költségvetési módszerek tanulmányozásának hatóköre a kérdés jelenlegi állásától függ, de a gyakorlat azt mutatja, hogy ez a legegyszerűbb. Sokkal nehezebb megtanítani a költségvetési technológiákat a vállalat más részlegeinek. Két fő tényező van, amely negatív hatással van erre. Először is, amint azt már többször megjegyeztük, ez a vállalati alkalmazottak többségének ellenállása a költségvetés bevezetésével szemben. Másodszor, ez a közgazdaságtan és a pénzgazdálkodás alapvető alapjainak elégtelen ismerete. Ezért a pénzügyi igazgatóság dolgozóinak nagyon egyszerű formában el kell magyarázniuk a vállalatnál alkalmazott költségvetési módszertannal kapcsolatos összes főbb pontot.

Ami a pénzügyi igazgatóság fejlesztésének szervezeti részét illeti, a legnehezebb a mozgás ebbe az irányba, hiszen ehhez a pénzügyi igazgatóság dolgozóinak tőlük kissé szokatlan síkon kell fejlődniük. Nemcsak nagyszerű elemzővé kell válni, hanem menedzserekké is. Ellenkező esetben a pénzügyi igazgatóság nem lesz képes hatékonyan ellátni a költségvetési folyamat fő koordinátoraként és ellenőrzőjeként betöltött feladatát.

A költségvetés végrehajtása gyakran arra kényszeríti, hogy az összes pénzügyi és gazdasági részleget egy igazgatóságba tömörítsék, ha ez még nem történt meg. Ebben az esetben a meglévő rend súlyos felbomlása következik be. Ez elsősorban a pénzügyi igazgatói poszt bevezetésének köszönhető. Ráadásul egy ilyen bevezetés nem formalitás, hanem szerkezeti átalakítást is igényel.

A pénzügyi igazgató legyen a pénzügyi vezető (CFO – vezérigazgató), akinek minden pénzügyi-gazdasági szolgáltatásnak, így a számvitelnek is be kell számolnia (az érintett vezetőkön keresztül), ami a gyakorlatban gyakran nem történik meg. Aztán a cégnek két fő pénzügyi vezetője van, és ez minden bizonnyal problémákhoz vezet, beleértve a költségvetés-gazdálkodási folyamat hatékonyságát is.

A Pénzügyi Igazgatóságról szóló szabályzatnak nem csak a költségvetési feladatokat kell tükröznie, hanem minden más olyan feladatot is, amelyet a pénzügyi és gazdasági osztályokon el kell látni. A pénzügyi igazgatóság munkájáról és e szerkezeti objektum szabályozásáról bővebben az 5. „A pénzügyi igazgatóság szerepe a költségvetésben” című könyvben olvashat.

A szakosztályokra vonatkozó előírások

A vállalati részlegek, valamint az üzleti folyamatok és fejlesztési projektek a költségvetés tárgyát képezik, ezért szükséges a divíziók munkájának szabályozása. Ami a szétválásról szóló szabályzat összetételét illeti, itt is van lehetőség. A Felosztási Szabályzat minimális összetétele tartalmazza az alosztályt alkotó szerkezeti egységek leírását (ha nem a legalacsonyabb szintű alosztályról van szó), az alosztályban ellátott funkciók leírását, valamint a feladatok kiosztását. az alosztály szerkezeti egységei. Ennek megfelelően a költségvetési funkcionalitás kiépítésekor a funkciók egy része szinte minden részleghez hozzá lesz rendelve.

A következő tendencia figyelhető meg. Az utóbbi időben egyre több olyan cég van, amely rendelkezik divíziókra vonatkozó szabályozással. A probléma azonban az, hogy a gyakorlatban ezeket az előírásokat nem alkalmazzák. Vagyis formálisan léteznek a cégben, és egyes alkalmazottak (és nem csak a személyzeti szolgálattól) még tudnak is a létezésükről, de ahhoz, hogy ezek a Szabályzatok a gyakorlatban is megvalósuljanak, ez nem biztos, hogy idejön.

Elég gyakran a következőkhöz hasonló dolgok fordulnak elő. Az igazgató utasítja vagy a személyzeti szolgálat vezetőjét (ha van), vagy az osztályvezetőket az osztályokra vonatkozó szabályzatok, munkaköri leírások kidolgozására abban a reményben, hogy ezek után a munka hatékonysága akkor nő, ha mindenki tudja, mit kell tennie. A legtöbb cégben a munkavállalók többségének nem érdeke, hogy munkáját átláthatóbbá és szabályozottabbá tegye.

Ezért, ha a szabályzatot maguk az osztályvezetők dolgozzák ki, akkor gyakran az eredmény egyszerűen leiratkozás. Ha ezt a munkát a személyzeti szolgálat vezetője végzi, akkor egyszerűen nem tudja, hogy az egyes osztályok mit csinálnak. Általánosságban elmondható, hogy az egyes részlegek tevékenysége természetesen egyértelmű, de részletesebb szinten nem biztos, hogy ilyen megértés létezik. Ebben az esetben szükséges információkat gyűjteni annak forrásaitól, vagyis az osztályok vezetőitől és alkalmazottaitól.

Ebben az esetben ugyanazon okból, mint az első esetben, az információ vagy torzulhat, vagy csonka formában adható meg. Lehet, hogy ennek a munkának a végeredménye egy hegynyi papír, de nem lesz belőle valódi haszna. Így nagyon komolyan kell venni a divíziókra vonatkozó szabályozások, valamint az egyéb szabályozások kidolgozását, és magát a fejlesztési mechanizmust is részletesen át kell gondolni (lásd 8. „Költségvetés kialakításának technológiája egy vállalatnál”).

A pénzügyi költségvetési modell ismertetése

Mint fentebb már kifejtettük, minden a költségvetési módszertan részletes leírására vonatkozott, vagyis a tervezett költségvetések elkészítésének módszertanára, a tényleges költségvetésekre, a költségvetés végrehajtásának elemzésére stb. külön dokumentumba foglalható, melynek neve „A pénzügyi költségvetési modell leírása”. A költségvetés-tervezésben a pénzügyi modellezéssel kapcsolatos kérdések nagyon fontosak és összetettek.

Ezért minden, ami a költségvetés-tervezés pénzügyi modellezésével kapcsolatos, a sorozat külön könyvében kerül bemutatásra (lásd a 3. könyvet „A költségvetés pénzügyi modellje”). Ebben a könyvben részletesen tárgyaljuk a pénzügyi modell kidolgozásának, leírásának és használatának megközelítéseit. Vannak példák különféle vállalatok pénzügyi modelljére is. Bár persze ha nagyon kicsi a cég, akkor esetleg a pénzügyi modell leírása külön tételként szerepelhet a Költségvetési Szabályzatban. Tehát általában a pénzügyi modell leírása tartalmazza:

folyamatábrák a költségvetések konszolidálásához a költségvetés végrehajtásával kapcsolatos tényleges információk tervezése és elkészítése során
ezek lényegében információs diagramok, amelyek bemutatják, hogy az egyes költségvetési tételek milyen információkból és milyen forrásokból épülnek fel a tényadatok tervezése és gyűjtése során.

a költségvetés tervezésének és elszámolásának módszerei
már tartalmaz konkrét képleteket a vállalatnál használt összes költségvetés tervezett és tényleges tételeinek kiszámításához, a költségvetési osztályozó szerint (lásd 1. könyv „Költségvetés mint menedzsment eszköz”)

vezetői számviteli politika
a fejezet címéből nyilvánvaló, hogy itt kell kifejteni az üzleti tranzakciók elismerésének és értékelésének alapelveit. Meg kell határozni, hogy ez hogyan jelenik meg a pénzügyi kimutatások minden elemében (eszközök, források, tőke, bevételek, ráfordítások). Ezenkívül a vezetői számviteli politikákban különféle költségosztályozások rögzíthetők (változó/fix, közvetlen/rezsi, folyó/befektetés, ellenőrzött/nem ellenőrizhető stb.)

költségvetési információs mező
A költségvetések összeállításakor szükségszerűen a vállalatnál meglévő szabványokat kell használni, amelyek alapján kiszámítják a változó költségvetési tételeket, vagyis azokat, amelyek a volumetrikus mutatóktól függenek (változó költségek, nyersanyag- és késztermék-készletek stb.) . Emellett a vállalati költségvetések összeállításakor figyelembe veszik a belső (termelési kapacitás, raktárterület stb.) és külső (piaci kapacitás, beszállítói beszerzések minimális/maximális mennyisége stb.) megkötéseket is.

Végül a költségvetések összeállításakor bizonyos hipotéziseket, feltételezéseket is fel kell tudni építeni az események további alakulására vonatkozóan.

Mindenki, aki a gyakorlatban költségvetést készít, tudja, hogy hipotézisek használata nélkül nem lehet pénzügyi terveket készíteni. Ezért meg kell tanulnia hipotézisekkel dolgozni.

Jegyzet: ennek a cikknek a témáját részletesebben tárgyaljuk a workshopon

Költségvetési szabályzat- ez egy olyan dokumentum, amely meghatározza a költségvetési folyamat résztvevői közötti interakciók sorrendjét; a költségvetési dokumentumok benyújtásának határideje; felelős a költségvetési dokumentumok koordinálásáért és jóváhagyásáért.

Költségvetési célok és célkitűzések;

Költségvetési időszak (3. melléklet);

A költségvetési folyamat résztvevői;

A vállalkozás pénzügyi szerkezete

Működési és funkcionális költségvetések hozzárendelése a pénzügyi felelősségi központokhoz;

A költségvetés tervezésének, végrehajtásának, elszámolásának és költségvetési ellenőrzésének eljárásai és ütemezése (a költségvetési folyamat résztvevői közötti interakciók sorrendjének és időzítésének tükrözése);

A költségvetési rendeletek módosításának rendje.

A költségvetési folyamat résztvevői– a vállalkozás azon alkalmazottai, akik valamilyen módon kapcsolatban állnak a költségvetési gazdálkodással. Mindenekelőtt a központi szövetségi körzet, a pénzügyi és gazdasági szolgálat vezetőiről és a költségvetési bizottság tagjairól van szó. A költségvetési folyamat többi résztvevőjét az egyes központi szövetségi körzeteken belül közvetlenül annak vezetője határozza meg. Ki kell jelölnie azokat, akik felelősek a központi szövetségi körzet költségvetését alkotó tervezett információk kialakításáért.

Költségvetési Bizottság a költségvetési gazdálkodás legmagasabb testületi szerve. A költségvetési bizottság feladata a vállalkozás költségvetésének kialakításával, koordinálásával, jóváhagyásával és végrehajtásának ellenőrzésével kapcsolatos kérdések megoldása.

A Központi Szövetségi Körzet vezetői kötelesek megvédeni Felelősségi Központjaik költségvetési tervezetét, és beszámolni azok végrehajtásáról a Költségvetési Bizottság előtt.

A költségvetési bizottságban a tulajdonos képviselői (részvénytársaságnál az igazgatóság tagjai) és a vállalkozás ügyvezető szervei (például vezérigazgató, gazdasági igazgató, termelési igazgató stb.) vesznek részt. A költségvetési bizottságnak páratlan számnak kell lennie, és 5-11 fő között kell lennie.

A Költségvetési Bizottság összetételét, konkrét feladatait, a munkaszervezés rendjét, a résztvevők interakcióját és a külső kapcsolatokat a vállalkozás költségvetési bizottságáról szóló szabályzat szabályozza.

A táblázatban látható egy példa a költségvetés kialakításának ütemezésére. 4.7.

4.7. táblázat

A Főköltségvetés kialakításának ütemterve

A táblázat folytatása. 4.7

Biztonsági kérdések

1. Mi a célja a költségvetés tervezésének egy vállalkozásban?

4. Mit értesz pénzügyi struktúra alatt? Milyen pénzügyi felelősségi központokat ismer?

5. Ismertesse a bevételek és kiadások költségvetési tervezésének információs bázisát!

6. Mi a cash flow-tervezés célja és formája?

7. Hogyan történik a pénzforgalmi költségvetés nyitó és záró egyenlege?

8. Ismertesse a pénzforgalmi költségvetés elkészítésének információs bázisát!

A költségvetés-tervezést bevezető cégnek olyan szabályzatot kell kidolgoznia, amely minden részlegre meghatározza a költségvetési gazdálkodás szabályait, és szükség esetén új struktúrákra is kiterjeszti. Tekintsük az ilyen szabályozás kidolgozásának általános alapelveit, valamint a különböző szakemberek e kérdéssel kapcsolatos megközelítéseit.

A költségvetési szabályzat olyan belső vállalati dokumentumok és utasítások összessége, amelyek leírják a vállalkozás költségvetés-tervezését. Sok orosz cégnél ezt egy végzés váltja fel, amely meghatározza a költségvetési dokumentumok elkészítésének, jóváhagyásának és elemzésének határidejét, valamint az ilyen dokumentumok sablongyűjteményét. A fennmaradó, a költségvetés folyamatát meghatározó szabályokat (felelősök listája, költségvetések elemzési eljárása stb.) szóban tárgyaljuk. Ezzel a megközelítéssel azonban meglehetősen nehéz az új alkalmazottakat naprakészen hozni, figyelemmel kísérni a megállapított szabályok betartását (a vezetés nem indokolja formális szankciókat a nem vezető beosztású alkalmazottakkal szemben), stb. Ezért a legtöbb költségvetés-tervezési szakértő a fejlesztést javasolja. a költségvetési eljárásra vonatkozó előírásokat.

Példa költségvetési rendeletekre

Az OJSC-ben "Optima"(Moszkva) szabályozása a következőket tartalmazza:

• A költségvetés tervezésére és a pályázatokra vonatkozó szabályzatok, amelyek tartalmazzák a társaságnál használt költségvetési bizonylatok formáit (költségvetési beszámolók, fizetési felszólítások stb.), valamint a költségvetések elkészítésének és jóváhagyásának folyamatainak diagramjait, a havi, negyedéves, ill. éves költségvetések és azok kialakításáért felelős személyek ;
• A személyzet motivációjára vonatkozó előírások;
• Az operatív pénzügyi tervezés és a kifizetések lebonyolításának rendjéről szóló szabályzat;
• Költségvetési Bizottság szabályzata.

Példa a költségvetési tervezési szabályzat felépítésére

1. A vállalat költségvetési tervezésének céljai és célkitűzései.
2. A költségvetés kialakításának eljárása.
3. A költségvetési eljárásban résztvevők összetétele: a költségvetési bizottság vezetőjétől a kiadási igényeket előkészítő összes osztály vezetőjéig.
4. A költségvetési eljárásban részt vevő személyek feladatai és felelősségei.
5. A költségvetési eljárásban résztvevők jogai (a költségvetés azon mezőinek (dokumentumainak) listája, amelyeket a folyamatban résztvevő kitölt, e mezők (dokumentumok) kitöltésének és kiigazításának ellenőrzési eljárása, költségvetési dokumentumok jóváhagyásának joga).
6. A költségvetések felülvizsgálatának és kiigazításának eljárása és módszertana a tervezett mutatók ténylegestől való jelentős eltérése esetén.
7. A költségvetés végrehajtásának elemzése.
8. A költségvetés végrehajtási beszámoló elfogadásának rendje.

Vlagyimir Novikov, a Neumark projektmenedzsere biztosítja

A költségvetési rendeletek elemei

A költségvetési tevékenység általános szabályai. Meg kell határozni azokat a célokat, amelyek érdekében a költségvetést megvalósítják, valamint a célmutatókat, figyelembe véve, hogy a költségvetések mely bevételi és kiadási tételei keletkeznek. Ennek célja a vállalat munkájáról szóló jelentések készítésének szabályai, valamint a költségvetések elemzésének és módosításának eljárása.

A felelősségi központok leírása. A leírásnak tartalmaznia kell a felelősségi központok központi pénzügyi körzetekre, pénzintézetekre és költséghelyekre való felosztásának alapelveit, az egyes központok által benyújtott tervek és éves beszámoló formáit, valamint ezen dokumentumok vállalati szintű jelentésekben való összevonásának szabályait.

A költségvetési időszak meghatározása. A költségvetési időszak az az időszak, amelyre a fő pénzügyi költségvetéseket elkészítik. A jelentések, köztük a vezetői jelentések összegyűjtése és bemutatása során felmerülő nehézségek miatt a legtöbb orosz cég negyedéves költségvetési időszakkal rendelkezik, de mind a szakemberek, mind a tanácsadók a havi költségvetést tartják az optimális időszaknak. A fejlett irányítási rendszerrel rendelkező vállalkozások havonta (vagy négyhetente) készítenek költségvetést. A középtávú költségvetést egy évre, ritkábban három és öt évre alakítják ki.

A költségvetési időszakkal együtt egy költségvetési ciklust is létrehoznak - egy olyan időszakot, amely után összehasonlítják a tervezett és a tényleges mutatókat, és módosítják a későbbi költségvetéseket. Például, ha egy vállalat éves tervet fogadott el havi bontásban, akkor a szóráskorrekciókat negyedévente lehet elvégezni. Ennek célja nemcsak az előrejelzés pontosságának javítása, hanem annak meghatározása is, hogy a vállalat eredményeit hogyan befolyásolják az egyes tényezők, például az alkalmazottak teljesítménye, illetve a piac egésze. Kedvező piaci körülmények esetén tehát a negyedéves árbevétel-növekedés elsősorban ehhez a tényezőhöz köthető, nem pedig az értékesítési vezetők erőfeszítéseihez, így a jövőben magasabb hozamot lehet követelni az eladóktól.

Költségvetési ütemterv készítése. A szabályzatnak minden szinten meg kell határoznia a költségvetések kidolgozásának, egyeztetésének, jóváhagyásának, konszolidációjának és elemzésének időkeretét. Ezeknek a határidőknek elegendőnek kell lenniük a költségvetési dokumentumok elkészítéséhez és a társaság költségvetési bizottsága általi jóváhagyásához. A költségvetési folyamat minden szakaszára, az elkészítéstől a költségvetési dokumentumok jóváhagyásáig, felelős személyeket neveznek ki.

A végrehajtás elemzése és a költségvetések módosításának szabályai. Jóvá kell hagyni a költségvetés végrehajtásának elemzésének módszereit, határidejét, szabályozni kell a költségvetési dokumentumok igazításának rendjét, meg kell határozni az elemzésért felelős munkatársak névsorát. A módszertan tartalmazhat szabályokat a tényleges mutatók tervezetttől való eltérésének elemzésére, a termelés szerkezetének és a termékértékesítés dinamikájának elemzésére stb.

A személyzet motiválásának eljárása a költségvetési mutatók függvényében. A szabályozásnak ez a része nem minden cégnél létezik, de sok szakértő szinte ezt tartja a főnek, hiszen a költségvetés végrehajtását az egyes vállalati alkalmazottak javadalmazásához köti.

Példa. Pozíció a JSC Optima költségvetési tervezéséről (töredék)

3. Jóváhagyott célok

3.1. A célindikátorok mennyiségi és pénzbeli értelemben határozzák meg, hogy a részvényesek milyen célokat tűznek ki a vállalat menedzsmentje számára a következő évre. Ezen célmutatókhoz kapcsolódóan megtervezik a vállalkozás bevételeit, ráfordításainak szerkezetét, meghozzák a szükséges vezetői döntéseket.

3.2. A célmutatókat a következő évi költségvetés alakulásáról szóló rendeletben írásban fogalmazzák meg és közlik a szolgálatok és osztályok vezetőivel. A célmutatók a következők:

• értékesítési mennyiség termékenként fizikai értelemben;
• nettó árbevétel (levonva a kedvezményeket és az áfát) szállítási móddal;
• a munkaerőköltségek aránya és az átlagos létszám kategóriánként;
• a javítási alap nagysága és a javítási terv fontossági sorrendben;
• az egyes tételek rezsiköltségeinek szerkezete;
• nettó nyereség és saját tőke megtérülése;
• a nettó nyereség felosztásának paraméterei (osztalék, befektetések, társadalomfejlesztési alapok, menedzsment ösztönzői stb.).

5. A vállalkozás költségvetésének elkészítésének és elfogadásának rendje

5.1. Főigazgató legkésőbb 80 nappal a tervezett időszak kezdete előtt A vállalkozás megbízásából a következő évre vonatkozó célmutatókat közli a szolgálatok és osztályok vezetőivel.

5.2. Legkésőbb 70 nappal a tervezett időszak kezdete előtt A kereskedelmi igazgató a jóváhagyott célmutatók alapján elkészíti és jóváhagyásra benyújtja a gazdasági osztálynak a vevők árbevételének és árbevételének előrejelzését.

5.3. Az osztályvezetők - felelősségi központok a gyártási tervek és szabványok alapján, az alárendelt részlegek költségeire vonatkozó adatok, valamint a beszállítókkal és kivitelezőkkel kötött szerződések stb. felhasználásával, kidolgozzák az osztályok költségvetésének tervezetét, és jóváhagyásra benyújtják a gazdasági osztálynak. legkésőbb 30 nappal a tervezett év kezdete előtt.

5.4. A gazdasági osztály az osztályok - felelősségi központok egyeztetett Költségvetése és az Értékesítési Költségvetés alapján elkészíti a vállalkozás költségvetési tervezetét, ehhez magyarázó jegyzetet készít, és azt áttekintésre bemutatja a Költségvetési Bizottság tagjainak. két nappal a következő ülés előtt.

5.5. A Költségvetési Bizottság áttekinti a vállalkozás költségvetési tervezetét és az egyes részlegek – felelősségi központok költségvetését. A költségvetési mutatók módosítására a Költségvetési Bizottság öt napon belül javaslatot tesz, amely alapján a részlegek költségvetését módosítja.

5.6. A vállalati költségvetés végleges változatát jóváhagyásra az Igazgatóság elé kell terjeszteni legkésőbb a tervezett év kezdete előtt 15 nappal.

7. Osztályok költségvetése - felelősségi központok és kialakításuk rendje

7.2. A felelősségi központ a vállalkozás egy olyan szerkezeti egysége, amelynek vezetője a vállalkozás erőforrásainak (anyagi, munkaerő, pénzügyi) felhasználásával kapcsolatos döntési joggal rendelkezik, és felelős a megállapított tervek és referenciaértékek végrehajtásáért. A felelősségi központok listáját, valamint az egyes részlegekhez rendelt tervezési és ellenőrzési mutatók összetételét a Költségvetési Bizottság javaslatára a főigazgató határozata határozza meg.

10. Költségvetési végrehajtási jelentések

10.1. A pénzforgalmi költségvetés teljesítéséről a pénzügyi osztály naponta/hetente jelentést készít, amelyet másnap/hétfő délelőtt benyújt a főigazgatónak, a gazdasági és pénzügyi igazgatónak, valamint a gazdasági osztályvezetőnek. A jelentés a napra/hétre tervezett és tényleges mutatókat, valamint a hónap elejétől halmozódó mutatókat tartalmaz minden számítási formához.

10.2. A működési költségvetések és a tagozati költségvetések végrehajtásáról szóló beszámolót a gazdasági osztály minden hónapban, legkésőbb a beszámolási időszak végét követő öt napon belül összeállítja. A jelentés a hónapra vonatkozó tervezett és tényleges mutatókat, valamint negyedév elejétől halmozódik fel.

10.3. A strukturális részlegeknek legkésőbb minden hónap első napjáig a gazdasági osztály kérésére be kell nyújtaniuk az intézkedési tervek végrehajtásáról szóló igazolásokat és minden olyan információt, amely a tényleges mutatók tervtől való eltérésének okainak elemzéséhez szükséges (ld. táblázat).

Az információk bemutatásának eljárása az Optima OJSC (projekt) költségvetésének kialakításakor

№	A mutató/dokumentum neve	Felelős az előkészítésért és a prezentációért	Beküldési határidők (napokkal az év kezdete előtt)	A koordinációért és a jóváhagyásért felelős
1	A társaság következő évre vonatkozó fő feladatainak, céljainak megfogalmazása	Főigazgató	80	Költségvetési Bizottság
	Célok és feltételezések megfogalmazása (infláció, trendek, árak és tarifák, kölcsönök költsége stb.)	Gazdasági osztály	70
2	A termékértékesítés előrejelzése fizikai és értékben, konkrét fogyasztókra lebontva három lehetőségre: alap, optimista, pesszimista. Az előrejelzéshez magyarázó megjegyzés tartozik	Marketing Osztály	70	Költségvetési Bizottság
3	Program késztermékek és féltermékek fizikai értelemben, részlegekre (üzletekre) lebontva	Gazdasági osztály, VET, OGE	60	termelési vezető
	Technológiai szabványok, energiafogyasztási előírások, rezsiköltség határok		60
4	Termékértékesítési költségvetés alap előrejelzés alapján, külön export és belföldi piacra fizikai és értékben. Termékenként és vásárlónként külön összeállítva	Értékesítési osztály	60	kereskedelmi igazgató
	A tervezett időszakban kiszállított termékek fogyasztói befizetésének ütemezése a követelések összegének és fizetési módjának megjelölésével	Pénzügyi osztály	50
...	...	...	...	...
17	Előrejelzési eredményjelentés teljes formátumban (beleértve a nyereség fogyasztási alapok és osztalékok közötti felosztását)	Gazdasági osztály	20	Költségvetési Bizottság
	Adóköteles nyereség (beleértve a juttatásokat) és jövedelemadó számítása	Adócsoport	20	főkönyvelő
18	Beruházási projektek költségvetései, fejlesztési programok	Főbb szakemberek	50	műszaki igazgató
	A beruházási projektek listája fontossági sorrendben, feltüntetve a beruházás irányát, ütemezését, összköltségét és felelős végrehajtóját	fejlesztési műszaki igazgató-helyettes	50	Költségvetési Bizottság
	Beruházási költségvetés beruházási területek szerint		30
19	Az értékcsökkenési leírás kiszámítása	Számvitel	25	főkönyvelő
20	Költségvetés kölcsönökhöz és kölcsönökhöz, külön a hosszú lejáratú és rövid lejáratú kötelezettségekhez, a kölcsönök kamatának kiszámításával	Pénzügyi osztály	20
21	Az árfolyam- és összegkülönbségek, valamint a valutaátváltás költségeinek számítása	Gazdasági osztály	20	gazdasági és pénzügyi igazgató
22	Pénztári költségvetés (elszámolási költségvetés)	Pénzügyi osztály	15	Gazdasági osztály
23	Előrejelzési egyenleg, forgótőke változás számítása, pénzügyi mutatók elemzése	Pénzügyi osztály	15	Gazdasági osztály
24	Költségvetési mutatók elemzése, magyarázó jegyzetek készítése	Gazdasági osztály	15	Költségvetési Bizottság
	Anyagok kiosztása a Költségvetési Bizottság tagjainak		15
25	A költségvetés koordinálása és elfogadása a Költségvetési Bizottságban	Költségvetési Bizottság	10	Főigazgató
	Megállapodott változtatások és kiigazítások a kezdeti költségvetésben	Gazdasági osztály, osztályok	5	Rendezők terület szerint
26	A költségvetés jóváhagyása az OJSC Igazgatósága által	Főigazgató	5	igazgatótanács

A költségvetési szabályzat elkészítésének szakaszai

Vlagyimir Novikov, projektvezető a Neumarknál (Moszkva)

Dokumentumok elkészítése. Ebben a szakaszban meg kell határozni a költségvetési folyamathoz szükséges összes dokumentum formátumát, a működési tevékenységek kifizetésére irányuló kérelmektől a működési és pénzügyi költségvetésekig, valamint a különböző központi szövetségi körzetek működési és pénzügyi költségvetésének egyeztetésére vonatkozó szabályokat. . Figyelembe kell venni, hogy a vállalkozásnál meglévő tervezési rendszer lehetővé tegye a költségvetési folyamathoz szükséges tervezési nyomtatványok és beszámolók benyújtását, a munkavállalók számára érthető szabályok szerint, az előírt határidőn belül.

Számos orosz vállalkozás elemzése alapján elmondható, hogy szinte minden vállalkozás megbirkózik a működési költségvetés kialakításával, beleértve a bevételek és kiadások költségvetését is. De a pénzügyi költségvetések (szállítói és kintlévőségi költségvetések, valamint pénzforgalmi költségvetések és előrejelzési egyenlegek) elkészítésével a legtöbb vállalat, különösen az ipari vállalatok, komoly nehézségekkel küzd.

Ennek oka lehet, hogy mivel a pénzügyi költségvetés olyan fontos mutatókat biztosít a menedzser számára, mint az időszak határ- és nettó nyeresége, ez gyakran elegendő a hatékony gazdálkodáshoz, és a pénzügyi költségvetések felesleges ballasztnak tűnnek a vállalat költségvetési ciklusában. Ez azonban mindaddig megtörténik, amíg a menedzser nem szembesül azzal a helyzettel, hogy a vállalat nyereséggel rendelkezik az adott időszakban, ugyanakkor állandó készpénzhiány van. A költségvetési költségvetés alapján ezt a helyzetet nem lehet kezelni, mivel ez a költségvetés nem ad tájékoztatást a „valódi” pénz tényleges áramlásáról a társaságban. Ekkor merül fel a pénzügyi költségvetések elkészítésének szükségessége. Vannak más példák is azokra a negatív következményekre, amelyekhez a pénzügyi költségvetések hiánya vezethet. A súlyozott átlagos tőkeköltség túlbecsléséhez vezető készpénzhiányok vagy nem tervezett kiadások, a beszállítókkal és a vállalkozókkal fennálló szerződéses kapcsolatok megszakadása (szállítói költségvetés hiányában), a szállítóknak történő késedelmes fizetés miatt elmaradt pénzügyi előnyök, kezelhetetlen pénzügyi tőkeáttétel, a kintlévőségek szuboptimális szerkezete és forgalma, felfújt készletek.

A személyzet képzése a költségvetési dokumentumokkal való munkavégzésre. A működési és pénzügyi költségvetések formátumának elkészítésére és jóváhagyására vonatkozó módszertan kidolgozása után szükséges a személyzet képzése a költségvetési rendeletek keretein belüli munkavégzésre. E nélkül a költségvetési gazdálkodási rendszer sikeres kialakítása lehetetlen. Példa erre a költségvetés önálló végrehajtásának tapasztalata egy sok távoli fiókkal rendelkező távközlési vállalatnál. A megvalósítás során költségvetési nyomtatványokat küldtünk ki a kirendeltségvezetőknek előzetes képzés nélkül, kitöltésre. A különböző ágazatok számviteli munkatársai ezeket a nyomtatványokat a maguk módján töltötték ki. Ennek eredményeként nem lehetett megbízható konszolidált kimutatásokat készíteni a társaság egészére vonatkozóan. Ezen túlmenően, mivel „helyben” nem értették a költségvetések feltöltésének értelmét, negatív hozzáállás alakult ki a központi hivatal kezdeményezéseivel szemben. A költségvetés kivitelezése csak azután zárult le, hogy a központi iroda szakemberei tanácsadók segítségével elkészítették a költségvetési folyamatot leíró dokumentumokat, kioktatták a fióki dolgozókat a vezetői számvitel és a költségvetés tervezésének alapjaira, és velük együtt próbaköltségvetést alakítottak ki a cég számára.

A próbaköltségvetés általában egy hónapra készül. A legtöbb esetben a próbaköltségvetés jelentősen (legfeljebb 50%-kal) eltérhet a ténylegestől. A tesztköltségvetés összeállítása ugyanakkor lehetővé teszi a szakemberek széles körének képzését a költségvetési cikluson belüli munkavégzésre és a kidolgozott költségvetési rendeletek szükséges módosításainak elvégzésére. A próbaköltségvetés eredménye nem vonhat maga után semmilyen adminisztratív intézkedést, mivel ez része a társaságnak az új irányítási rendszerhez való alkalmazkodásának.

A költségvetési rendeletek megalkotása során elkövetett hibák

A felelősség helytelen elosztása. A működési tevékenységgel kapcsolatos költségvetési dokumentumokat (fizetési kérelmek, értékesítési, termelési, adminisztrációs költségek stb. működési költségvetései) a végrehajtásért felelős munkatársaknak kell kitölteniük. Ez a feltétel gyakran nem teljesül - a költségvetéseket a tervezési és gazdasági osztály munkatársai töltik ki, és maguk a végrehajtók sem tudnak a tervek létezéséről.

A költségvetési ciklus széttöredezettsége. Egy vállalat gyakran csak néhány olyan költségvetést dolgoz ki, amelyek nem tükrözik minden tevékenységét, például értékesítési költségvetést és pénzügyi kimutatásokat anélkül, hogy a mutatókat osztályonként lebontják. Annak ellenére, hogy a költségvetések töredezett kialakítása a költségvetés-készítés egy bizonyos szakaszában megtörténhet, ezzel a megközelítéssel meglehetősen nehéz megosztani a felelősséget az egyes osztályok eredményeiért, nem beszélve a tevékenységtervezésről és a költséggazdálkodásról.

A tényszerű adatok azonnali beszerzésének képtelensége. Előfordul, hogy egy cég csak a következő hónap (és esetenként negyedév) végéig kaphat tényleges adatokat egy adott időszak költségvetésének végrehajtásáról. Ennek általában az az oka, hogy a cég nem rendelkezik kiépített számviteli információk gyűjtésére és feldolgozására vonatkozó folyamatokkal, és nem rendelkezik automatizált vezetői számviteli rendszerrel. Példaként említhetünk egy olyan céget, amelynél a tervezett mutatók igazítása a tényleges adatok késése miatt csak két hónap múlva volt lehetséges (lásd az ábrát).

Bejelentési űrlapok kombinálása. Néha a költségvetési űrlapok kidolgozásakor a vállalatok kombinálják a BDDS-t és a BDR-t a dokumentumáramlás egyszerűsítése érdekében. Ennek eredményeként komoly torzulások lehetségesek, például a nyereség meghatározása az időszak elhatárolt működési bevétele és a működési és befektetési tevékenységekből származó pénzáramok különbözeteként. Ennek eredményeként a vállalat nem kap teljes bevételi és kiadási költségvetést (azaz nem tudja felmérni a működési tevékenység hatékonyságát), sem cash flow költségvetést (vagyis nem tudja elemezni a jövőbeli cash flow-t).

Összegzésként megjegyezzük, hogy a gyakorlatban nem minden cég fordít kellő figyelmet a költségvetési folyamat írásbeli szabályozására, és sok szabályt szóban rögzítenek. Ebben a tekintetben különféle problémák merülhetnek fel. Például egy dolgozói motivációs rendszer gyakran kötődik a költségvetések végrehajtásához, és ha egy szakember kezdettől fogva nem érti, miért lehet jutalmazni, vagy megfosztani a bónuszoktól, akkor rossz célokat tűzhet ki, vagy egyszerűen kibújik a felelősség alól.

Kisvállalkozások költségvetési szabályzatának kidolgozása

Nikolay Pereverzev, Az MHM Supply LLC (Moszkva) pénzügyi igazgatója

Társaságunk a költségvetés elkészítésére és elfogadására az alábbi szabályokat állapította meg. A gyártó cég minden hónap 25. napjáig benyújtja az üzemre vonatkozó összevont rezsiköltségvetést (útdíjfizetési rendszert alkalmaznak, így az összes üzemi költség megegyezik a feldolgozási szolgáltatások költségével plusz egy adott tervezett üzemi eredmény). Költségtételek és termelési osztályok, azaz a költségek funkcionális célja és a központi szövetségi körzet szerint állítják össze. A havi költségvetés tíznapos időszakokra van felosztva – ez az a minimális időszak, amely alatt a költségvetés tényleges végrehajtását figyelemmel kísérik. Ez a költségvetés az alapkezelő társaság pénzügyi igazgatójához kerül, és ellenőrzik, hogy megfelel-e az éves költségvetésnek. Ezt követően konszolidálják az alapkezelő társaság költségvetésével, majd elkészítik és jóváhagyják a fő költségvetést.

A költségvetési időszakban az üzemi részlegek a jóváhagyott költségvetésen belül kiadási igényeket nyújtanak be, amelyeket az üzem pénzügyi igazgatója ellenőriz, majd ellenőrzés és végrehajtás céljából megküld az alapkezelő társaságnak. Ezért a pénzforgalom mennyiségét naponta számítják ki.

A rezsiköltségvetés végrehajtásáért a gyártó cég pénzügyi igazgatója, az általános társasági költségvetésért az MHM Supply LLC pénzügyi igazgatója felel. Megértésünk szerint a költségvetés nem dogma, és a tervezett mutatóktól való eltérést akkor engedjük meg, ha az indokolt és nem kritikus.

A költségvetés teljesítésének elemzésére nincs szigorú szabályozás, azonban üzletünkben vannak bizonyos szezonális ingadozások, például a téli hónapokban meredeken növekszik a gáz- és áramfogyasztás. Ezeket a tényezőket elemzik, és ennek megfelelően módosítják a téli költségvetést. Emellett igyekszünk folyamatosan végponttól végpontig elemzést végezni. Igaz, a cég csak másfél éve létezik, és a rendelkezésre álló statisztikák nem elegendőek. Nem tudunk pályázni és benchmark: Vállalkozásunk a legnagyobb Európában a hűtőberendezések gyártásában, és a legközelebbi régiókban nincs analógja. Ezzel kapcsolatban most a kiadások egyfajta „kalibrálása” zajlik.

Úgy gondolom, hogy külön dokumentumként költségvetési szabályzatra van szükség, ha egy vállalkozás (holding) 3-4 termelő cégből áll, amelyek mindegyikére költségvetést kell készíteni. Az ilyen holdingokban több pénzügyi igazgató van, és mindegyik a maga módján érti a költségvetési folyamatot, így egy bizonyos szabályozó dokumentum lehetővé teszi az összes igazgató munkájának stabilizálását. Ha az ilyen felelősségi központok száma nem több, mint három, akkor a szabályozási igény háttérbe szorul. Ilyen körülmények között sokkal könnyebb elmagyarázni a központi szövetségi körzet minden egyes vezetőjének, hogy mit kell tőle elvárni, mint mindent papíron leírni. Ráadásul a struktúránk folyamatosan változik, így a költségvetési folyamat szabályozásának dokumentumként történő elkészítése minden lehetséges változás részletes leírását vonja maga után, ellenkező esetben a munkavállalók egyszerűen elvesztik az érdeklődésüket.

Költségvetési szabályzat kialakítása. Példa

Interjú a ZapSibGaz CJSC (Moszkva) pénzügyi igazgatójával, Olga Bychkovával

- Hogyan zajlott a költségvetési szabályozás kidolgozása cégénél?

Költségvetési eljárásunk szabályait folyamatosan fejlesztjük. A szabályzat kialakításának fő munkája 2003-ban történt. Mindenekelőtt a különböző vezetői szinteken dolgozó vezetők, valamint a pénzügyi szolgáltatás igényeit vették figyelembe. A vezetői információk fogyasztói megfogalmazták, hogy milyen adatokat és milyen időszakokban szeretnének megkapni. Ennek alapján készültek el a költségvetési beszámolók formái, és rögzítésre kerültek azok elkészítésének gyakorisága. Természetesen először meg kellett határozni bizonyos „játékszabályokat”: kiemelni a pénzügyi tervezés alapelveit, a pénzügyi felelősségi központokat, elmagyarázni a dolgozóknak, hogy miben különbözik a központi pénzügyi körzet vezetője egy jogi személy vezérigazgatójától. Csak ezt követően volt lehetőség egy teljes értékű és átlátható tervezési és jelentési rendszer kialakítására.

- Milyen határidőkkel kell elkészíteni a költségvetést és a költségvetési időszakot cégénél?

A következő hónap költségvetését minden jelentési hónap 25-től 28-ig alakítják ki. Ezzel egyidejűleg készül egy előrejelzési egyenleg, amelyet utólag kiigazítanak, mivel öt napon belül az aktuális havi mérleg devizanemének ingadozása elérheti a 10%-ot. A BDDS-t és a BDR-t havonta, a BDDS-t pedig évtizedekre lebontva állítják össze.

Különösen a tényszerű adatok megszerzéséről szeretnék szólni. Eleinte elkülönítettük a jelentéstételt fiókok és a moszkvai székhelyű alapkezelő társaság szerint. Az alapkezelő társaság pénzforgalmi kimutatásai naponta készülnek, de távoli elhelyezkedésük és rossz kommunikációs csatornáik miatt évtizedenként egyszer kapunk kivonatot a fiókokból. A mai napon egy új információs rendszer üzembe helyezésével kapcsolatban a tervek szerint naponta kapnak minden információt a cash flow-ról, és a hónap utolsó napján alakul ki a végleges BDDS. A BDR végrehajtás tényleges eredménye a tárgyhónapot követő hónap 5. napján alakul ki. Ez lehetővé teszi, hogy a jelentésben szerepeljen az időszak alatt beérkezett összes dokumentum.

Ezen túlmenően a társaság minden központi pénzügyi körzetre üzleti tervet készít az évre, havi bontásban; végrehajtását negyedévente ellenőrzik.

- Van-e módszertan a költségvetések elemzésére és módosítására?

Igen, a havi munka eredménye alapján készül a költségvetés végrehajtásának elemzése. Ha a tényleges adatok 5%-nál nagyobb eltérést mutatnak a költségvetési adatoktól, az érintett központi pénzügyi körzetek vezetői minden eltérést magyarázó megjegyzésben indokolnak. Elvégzik a költségvetés végrehajtásának összehasonlító elemzését a korábbi időszakokhoz képest. A negyedév eredményei alapján a társaság igazgatósága ellenőrzi az éves üzleti terv végrehajtását minden egyes központi szövetségi körzetben. Ebben az esetben az üzleti tervet nem módosítják, mivel a változás megjelenik az operatív tervben (tervezési horizont - 1 hónap). Ha a központi szövetségi körzet negyedéven belül több mint 5%-kal negatívan tér el a tényleges mutatóktól a tervezetttől, akkor a vezetőjének tervet kell benyújtania a helyzet javítására az Igazgatóságnak.

Jelenleg további szabványokat dolgozunk ki a tényleges mutatók költségvetési mutatóktól való elfogadható eltéréseire vonatkozóan, hogy elhatároljuk a döntéshozatali felelősséget a központi szövetségi körzet különböző szintű vezetői között. Így a negyedik szintű pénzügyi körzet (a vállalati hierarchiában a legalacsonyabb) vezetője a központi pénzügyi körzet időszaki teljes költségvetésének 5%-át meg nem haladó összegekről dönthet. A költségvetéstől való pozitív eltérés, amikor a központi szövetségi körzet javítja a teljesítménymutatókat, az ösztönző kifizetések növekedésében mutatkozik meg.

- Ki a felelős a költségvetések összeállításáért és végrehajtásáért?

A fő felelősség a központi szövetségi körzet vezetőit és pénzügyi igazgatóit terheli. A költségvetés alsó szintjét a központi szövetségi körzet pénzügyi vezetői vagy más előadói képviselik. A központi szövetségi körzeten belül a költségvetési folyamat egyik vagy másik szakaszára vonatkozó felelősség átruházását annak közvetlen vezetője végzi.

– A cégvezetők fizetése függ a központi szövetségi körzet teljesítményétől?

Természetesen állandó és változó komponensekre oszlik. Igaz, megváltoztak a vezetők motiválásának megközelítései. Egyes központi pénzintézetek bónuszait azon projektek nyereségéhez kötötték, amelyekben részt vettek. Más üzletágakban a javadalmazás alapja lehet például az éves munkabér, másokban az értékesítési forgalom. Most a központi pénzügyi körzeteket, amelyek költségközpontok, a költségmegtakarítások alapján jutalmazzák: minél alacsonyabbak a költségek egy adott termék/szolgáltatás minőségi szintjéhez (ezt ráadásul ellenőrzik), annál magasabb a jutalom. A profitcentrumok a profit maximalizálására, a befektetési központok a hatékony befektetés-menedzsmentre koncentrálnak. Vannak számviteli központok is - olyan részlegek, amelyeket még nem rendeltek hozzá a pénzügyi felelősségi központokhoz. Számukra a motivációs rendszer eddig csak a funkcionális kötelezettségek teljesítésének mértékén alapul. Ennek az az oka, hogy még nem fejeződött be a teljes költségvetési folyamatba való beépítésük.

Cége jelenleg egy automatizált vezetői számviteli és költségvetési rendszert vezet be. Nem tart attól, hogy a cég rohamos fejlődési üteme miatt elavulttá válhatnak az ebbe a rendszerbe ágyazott szabályok?

A rendszer felépítésénél az egyik fontos szempont volt a rugalmasság, vagyis a folyamatos változásoknak megfelelően testreszabhatóság. Nem hiszem, hogy a költségvetési rendeletünk alapelvei gyökeresen megváltoznak. Egyes beszámolási formák, mutatók, a motivációs számítások szabályai, a holding felépítése vagy létszáma változhat, de az általános működési elvek nem, mint például a közvetlen költségszámítási rendszert alkalmazó gazdálkodás, a központi pénzügyi körzetekre való felosztás módja stb. változnak a szabályok, Természetesen újra kell alkotnunk a költségvetési rendeleteket, és komolyan át kell építeni az automatizált költségvetési rendszert. Szeretném azonban hangsúlyozni, hogy amennyiben az üzletirányítási rendszer egészének optimalizálása érdekében ilyen változtatásokra van szükség, akkor az ehhez szükséges intézkedéseket kidolgozzuk és a rendszerben végrehajtjuk ezeket a változtatásokat. De mivel ez a fajta kiigazítás jelentős időt és speciális rendszert igényel a jelenlegi és a régi adatok összehasonlítására, célszerű az új beszámolási időszaktól (évtől) elvégezni. Jobb új életet kezdeni egy új költségvetési időszakkal.

Az anyagot Anna Netesova magazinszakértő készítette

A költségvetési szabályozás, mint a legtöbb más szabályozás, meglehetősen ritka az orosz vállalatoknál.

A költségvetési szabályzat olyan eljárások, szabványok, normatív és módszertani dokumentumok összessége, amelyek meghatározzák a költségvetési folyamat megszervezését, a dokumentumáramlást, a költségvetések kialakításának időkeretét és a folyamatban résztvevők összetételét. Még ha a cégnél van is valamilyen formalizált költségvetési folyamat, azaz van valamilyen dokumentum (Szabályzat) vagy dokumentumcsomag (Útmutató és Megbízások), aminek szabályoznia kell a költségvetési rendszer működését, akkor még mindig nincs garancia. hogy ezeket a dokumentumokat a megfelelő minőségben készítik-e el. A költségvetési szabályozás minőségének egyik feltétele, hogy jelen legyen benne a rendelet végrehajtásáért való felelősségről szóló rész, amelyben ugyanezt a felelősséget teljesen érthető pénzügyi kategóriák határoznák meg. A költségvetési rendszer szabályozásának főbb felhasználási területei: a költségvetési folyamat irányítása; a vezetők megfelelő időben történő ellátása a szükséges információkkal.

A költségvetési szabályozásra természetesen nincsenek általánosan elfogadott szabványok, de a lényeg az, hogy legalább a költségvetési folyamat végrehajtásával kapcsolatos főbb pontok pontosításra kerüljenek. Ha minimumkövetelményekről beszélünk, akkor a költségvetési szabályozásnak meg kell határoznia:

1) Költségvetési időszak vagy költségvetési tervezési horizont (az az időszak, amelyre a költségvetés készül) és a tervezési lépés (az adott költségvetés kialakításának gyakorisága a tervezési horizonton belül - negyedév, hónap).

2) A különböző szintű költségvetések kidolgozásának, koordinációjának, bemutatásának, konszolidációjának és jóváhagyásának ütemezése (ütemezése) és eljárása.

A költségvetési időszak az az időszak, amelyre a költségvetést elkészítik, és amely során a költségvetéseket kiigazítják, és azok végrehajtását figyelemmel kísérik. Nem szabad elfelejteni, hogy a különböző költségvetéseknek egységes költségvetési időszakkal kell rendelkezniük. Az egyes költségvetések részidőszakokra bontása, vagyis a tervezési lépés meghatározása más kérdés. A sajátosságoktól függően a különböző típusú költségvetések tervezési lépései eltérőek lehetnek. Tervezési lépés - egy adott költségvetés kialakításának gyakorisága a tervezési horizonton belül (negyedév, hónap, évtized stb.). Elméletileg a költségvetési időszakon belül két szakaszt szokás megkülönböztetni. Az első az irányelv tervezés időszaka, amikor minden elfogadott és jóváhagyott cél és szabvány kötelező a végrehajtáshoz.

A második az indikatív tervezés időszaka, amelyen belül csak általános iránymutatások születnek a vállalati tervekhez. Ezt a körülményt a költségvetési időszak meghatározásakor szem előtt kell tartani. A helyzet az, hogy a külföldi cégek (főleg

nagyok nagy elemzői erőforrásokkal) 3-5 évre készítenek költségvetést. Oroszországban sok vállalat vezetői nem hajlandók komolyan megvitatni pénzügyi kilátásaikat több mint 6 hónapig. Ezzel szemben az irányelvek ismerete, a célok, paraméterek (beleértve a pusztán anyagiakat is) meghatározása nélkül aligha lehet fejlesztésről beszélni. Oroszországban ma elfogadhatónak tartják egy éves időszakra szóló költségvetés elkészítését. Ennek magyarázata a tervezés és beszámolás hagyományai, az új évre szóló szerződések nagy részének az óév végén történő megkötésének (vagy meghosszabbításának) gyakorlata, valamint az állami költségvetések elfogadásához és végrehajtásához kapcsolódó általános pénzügyi és gazdasági irányelvek. minden szinten. Egy másik dolog, hogy a költségvetési időszak (naptári év) Oroszországban is felosztható egy irányadó részre (például az év első fele) és egy indikatív részre (az év második fele). Ennek megfelelően az első 6 hónapban a költségvetésnek részletesebbnek, a lehető legmagasabb részletezettségűnek kell lennie (szervezetileg és technikailag), amikor a tervezési lépés elérheti az egy hetet vagy egy banki napot (egyes költségvetési típusoknál). De az év második felére a negyedéves tervezés is elegendő lehet. A különféle típusú költségvetések is rendelkeznek a tervezési lépés sajátosságaival. Például: Az első 6 hónap BDR-tervezési lépése egy hónap vagy egy évtized lehet, mivel nem valószínű, hogy a költséginfláció vagy az adójogszabályok változása miatti drámai változások a termékköltségek szerkezetében gyakrabban fordulnak elő, mint minden alkalommal. tíz nap. Az orosz sajátosságok miatt komoly költségeltolódások, még Borisz Jelcin uralkodásának első felében a hiperinfláció körülményei között is, átlagosan havonta egyszer fordultak elő. A BDDS esetében az első 6 hónap tervezési lépése nagy valószínűséggel egy héttől egy évtizedig tart, az első hónapban pedig egy banki nap a jobb (ha a legjobb külföldi példákat vesszük példaként). A pénzforgalom ellenőrzése nagyobb odafigyelést és hatékonyságot igényel. Valójában a költségvetés-tervezés jelentősége sok vállalkozás és cég számára éppen az úgynevezett pénzügyi áramlások kezelésének tudatos igényéből adódik. Az év utolsó 6 hónapjában (különösen, ha indikatív tervezésről van szó) a BDDS tervezési lépése egy hónap is lehet. A BBL esetében az első 6 hónap tervezési lépése egy hónap, az év második felében pedig egy negyedév lehet. A működési költségvetések tervezési lépését mind a központi szövetségi körzet, mind a társaság egészének szintjén az alapköltségvetések készítésére vonatkozó előírások határozzák meg. A tervezési lépéssel egyidejűleg egy költségvetési korrekciós lépés kerül beállításra, amely kisebb vagy egyenlő lehet, mint a tervezési lépés.

A kényelem kedvéért táblázatos formátumot tölthet ki, amelyben minden költségvetéshez beállíthat egy horizontot és annak kialakításának/kiigazításának lépését év/negyedév/hónap/évtized/hét/nap skálán (6. táblázat).