Une analyse de la politique du personnel dans la plupart des entreprises russes montre que lors de la sélection et de l'évaluation des candidats aux postes de chefs de département, les connaissances et compétences professionnelles sont principalement prises en compte et, le plus souvent, elles ne prêtent pas attention aux qualités d'un manager et d'un leader. .

Par exemple, les directeurs des ventes doivent avoir non seulement des compétences professionnelles en vente, une concentration sur les résultats et les réalisations élevés, mais aussi des compétences en leadership, en orientation client, en travail d'équipe et en communication.

L'analyse des publications consacrées au développement des modèles de compétences montre une grande variété d'approches du concept de compétence. Il existe différents points de vue sur la classification des compétences, le nombre de compétences dans un modèle efficace, la définition des niveaux dans un modèle de compétences, etc.
Mais ils s'accordent sur une chose, la compétence est la principale caractéristique d'une personne, qui est causalement liée à un travail efficace.

Considérez le modèle de compétence du chef du service des ventes.

Niveaux d'évaluation de la manifestation de compétence chez un employé :

Niveau	Brève description
1 - Niveau débutant	Pas assez de connaissances dans ce domaine. Le comportement ne correspond pas à la compétence. Nécessite une formation/correction/développement d'un comportement correct.
2 - Niveau de développement	Il existe des lacunes importantes dans les connaissances et les compétences. Apprend activement et acquiert de l'expérience. Le comportement est facilement corrigé par la formation.
3 - Niveau d'expérience	L'employé démontre un niveau suffisant de connaissances dans cette compétence. L'employé démontre la possession de cette compétence en fonction de son expérience. Dans les activités repose principalement uniquement sur leur propre expérience.
4- Niveau maîtrise	L'employé démontre un niveau professionnel de connaissances dans cette compétence. L'employé fait preuve de compétence professionnelle. L'employé partage ses connaissances et son expérience avec ses collègues.
5 - Niveau expert	L'employé démontre un niveau de connaissance expert dans cette compétence. L'employé démontre un exemple de compétence professionnelle. L'employé transmet activement ses connaissances et son expérience à ses collègues.

Modèle de profil des compétences du chef du service commercial

Sur la base de l'analyse de l'activité professionnelle, des fonctions de travail, des connaissances et compétences nécessaires, une carte des compétences du chef du service commercial a été établie.

10 compétences importantes pour un manager ont été sélectionnées :

1. Direction.
2. Prise de décision.
3. Organisation du travail.
4. Orientation vers la réalisation.
5. Orientation client.
6. Travail d'équipe.
7. Motivation et développement des employés.
8. Pensée analytique.
9. Sociabilité.
10. Loyauté.

Considérez les niveaux de développement de chaque compétence.

1. Direction.

La capacité d'influencer le comportement, les croyances et la motivation de l'équipe.

Niveau, points	Brève description du niveau
1 - Niveau débutant	Evite les situations où il est contraint de jouer le rôle de leader. Montre une faible activité dans les situations nécessitant une mobilisation de groupe. En communication avec ses subordonnés, il est maintenu formellement, pas assez actif. Incapable d'influencer les opinions et le comportement des subordonnés. Essaie de "faire passer" ses subordonnés. Apporte de la destructivité à l'équipe. Communique souvent avec des tons élevés. Applique un style de gestion autoritaire.
2 - Niveau de développement	Démontre un exemple personnel. Essaie de diriger. En compétition, il cède son rôle au leader informel. Influence les subordonnés en s'appuyant uniquement sur leurs pouvoirs administratifs. Impossible de vaincre la résistance. Peut influencer les nouveaux employés et les subordonnés fidèles.
3 - Niveau d'expérience	Est le leader de l'équipe. Mobilise l'équipe. Résout les conflits au sein de l'équipe. Inculque à l'équipe les buts et objectifs du développement de l'organisation. Convainc les subordonnés de la nécessité d'accomplir leurs tâches. Transfère son expérience et ses méthodes à l'équipe, mais ne se développe pas. Utilise plus souvent un style de gestion démocratique.
4- Niveau maîtrise	Est le leader de l'équipe. Garde l'équipe confiante dans le succès même dans des situations critiques. Assume volontairement la responsabilité du groupe et de lui-même. Influence avec succès les autres. Inspire les subordonnés, éveille en eux l'initiative, le désir de réalisations. Forme et développe chaque membre de l'équipe. Utilise plus souvent un style de gestion démocratique.
5 - Niveau expert	Le leader incontesté. Forme une équipe de formation et de carrière. L'équipe se concentre sur le développement et l'obtention de résultats élevés. Crée une atmosphère de développement, d'entraide et de coopération dans l'équipe. Capable d'appliquer différents styles de gestion, selon la situation.

2. Prise de décision.

La capacité du leader à prendre des décisions efficaces et la volonté d'en assumer la responsabilité.

1 – Premier niveau	Incapable de prendre des décisions par lui-même. Ne montre aucune initiative. Ne tient pas compte des circonstances. Ne coordonne pas ses actions avec celles des autres. Ne défend pas ses décisions devant ses subordonnés et la direction. Change souvent d'avis et est d'accord avec l'opinion de la majorité. N'assume pas la responsabilité des décisions prises. La responsabilité passe aux subordonnés. Pas prêt pour le risque.
2 – L'état de l'art	Il essaie d'analyser les événements qui se sont produits, dans des situations particulièrement difficiles qu'il tire avec une décision. Faible initiative. Il n'y a pas de vision de l'évolution de la situation après les décisions prises. Le plus souvent, la décision est prise après consultation d'un collègue plus expérimenté. Ne comprend pas suffisamment la nécessité de coordonner ses décisions avec les départements concernés. Il n'est pas capable de défendre ses décisions devant la direction et ses subordonnés avec des arguments. La responsabilité des décisions prises vise à la partager entre tous les membres de l'équipe. Prend des décisions basées sur l'expérience antérieure. Suit des procédures de prise de décision prédéterminées.
3 – Niveau d'expérience	Recueille et utilise toutes les informations nécessaires à la prise de décision. Révise et convient régulièrement des limites de décision conformément à son rôle. Si possible, déléguez les décisions à d'autres. Prend des décisions de manière indépendante, uniquement avec l'expérience déjà existante de prendre des décisions similaires. Prend rarement des risques. Il comprend de sa propre expérience la nécessité de coordonner ses actions avec les actions des autres pour une prise de décision efficace, mais le fait régulièrement.
4- Niveau de compétence	Prêt à prendre des risques si nécessaire. Comprend la nécessité de coordonner ses actions avec celles des autres, essaie de le faire régulièrement. En l'absence de leader, il est capable de prendre des décisions de manière indépendante et d'en assumer la responsabilité. Utilise des arguments clairs pour défendre ses décisions, est capable de convaincre les managers, de captiver l'équipe. Organise l'interaction entre ses subordonnés, contrôle leurs activités, rappelle les délais, les conditions oubliées par les employés, faisant ainsi preuve d'un sens des responsabilités. A la recherche de différentes solutions. Assume la responsabilité de la prise de décision. Il défend ses décisions, convainquant les managers qu'il a déjà de l'expérience dans la résolution de ces problèmes. Assumer la responsabilité d'un domaine de travail spécifique.
5 – Niveau expert	Élabore des plans d'ensemble, procède à une analyse approfondie. Utilise diverses méthodes d'analyse et trouve des solutions possibles, qui sont ensuite comparées en fonction de leur valeur. Envisage toujours des options alternatives avant de prendre des décisions, analyse les risques et les conséquences. Analyse attentivement les nouveaux événements et leurs conséquences possibles. Prend des décisions stratégiques. Il sait prendre les bonnes décisions en toute situation. Preuve de la nécessité de soutenir l'exécution des décisions à tous les niveaux de gestion. Prend des décisions impopulaires lorsque la situation l'exige. Haute efficacité des décisions prises.

3. Organisation du travail

La capacité de planifier efficacement la mise en œuvre des tâches définies par le HTP, la capacité de leur déléguer correctement des tâches, de motiver efficacement et de surveiller avec compétence la mise en œuvre des tâches.

1 – Premier niveau	Ne juge pas nécessaire de motiver les subordonnés. Ne contrôle pas la progression de la tâche. N'utilise pas le principe SMART lors de la définition des objectifs. Les réunions/réunions de planification avec l'équipe ne se tiennent pas ou sont chaotiques.
2 – L'état de l'art	Lors des réunions / réunions de planification, il n'est pas assez clair de définir des tâches pour les subordonnés. N'indique pas de normes spécifiques ni de paramètres de contrôle. Ne définit pas les actions par le temps. Pour motiver un subordonné, il utilise exclusivement des méthodes de motivation matérielle et des ressources administratives. Mauvaise connaissance de la technologie SMART.
3 – Niveau d'expérience	Au cours de la réunion, il fixe clairement et précisément les buts et objectifs du VTP. Si nécessaire, explique leur signification et leur essence. Donne des commentaires et des recommandations clairs afin que la tâche soit accomplie le plus efficacement possible. Utilise la technique SMART lors de la définition des objectifs. Utilise périodiquement des méthodes de motivation non matérielles.
4- Niveau de compétence	Détermine à l'avance les points de contrôle intermédiaires pour l'exécution de la tâche. Réfléchir aux mécanismes d'exécution des commandes dans des situations imprévues. Excellente connaissance de la technologie SMART. Applique des méthodologies ou des contrôles de projet.
5 – Niveau expert	Connaît et applique diverses techniques de gestion de projet. Planification claire des tâches et des résultats. Surveillance et ajustement constants des tâches. Excellente connaissance de la technologie SMART. Sait motiver ses employés.

4. Orientation vers la réalisation.

— la capacité d'atteindre le résultat maximum possible souhaité en fixant correctement les objectifs/priorités ;
- la capacité de faire des efforts et de rester actif pour atteindre les buts et objectifs;
- la capacité de présenter clairement le résultat final et de s'efforcer de l'atteindre dans le processus de travail.

1 - Niveau débutant	Satisfait des résultats obtenus. Le choix des tactiques pour la mise en œuvre des plans est chaotique. Annule entièrement la responsabilité du résultat sur des circonstances extérieures.
2 - Niveau de développement	Crée ses propres critères de qualité pour mesurer les résultats et les comparer à ses propres normes, et non à celles établies par d'autres. Veut réussir. Face aux échecs, ils perdent la persévérance, l'intérêt et le rythme de travail. Se concentre sur les erreurs. Pas toujours cohérents dans leurs décisions.
3 - Niveau d'expérience	Améliore continuellement et graduellement la performance de son travail; trouve constamment des moyens d'accomplir les tâches dans le domaine de ses fonctions immédiates mieux, plus facilement, plus rapidement et de manière plus qualitative. Il déclare avec confiance qu'il prévoit d'obtenir un résultat beaucoup plus que prévu. Ajuste adéquatement après les élections d'essai. Travaille avec enthousiasme tout le temps. Attentif et concentré. Face aux échecs, maintient la persévérance et le rythme de travail. Parlant d'échecs, il les relie à ses propres erreurs de calcul et limites (mauvais choix de tactique, manque de connaissances, d'érudition, incapacité à "se rassembler" dans une situation stressante). S'assure que les objectifs sont réalisables dans le cadre des engagements convenus. Trouve les bons critères de réussite et d'évaluation. Révèle et met en évidence les circonstances probables dans la réalisation des objectifs.
4- Niveau maîtrise	Fixe des objectifs insaisissables - tout en prenant des décisions et en établissant des priorités sur la base de calculs précis. Définit et fixe des objectifs clairs. Fixe des objectifs supérieurs aux performances actuelles. Utilise différentes méthodes pour atteindre ses objectifs. Évalue constamment ses propres performances. Établit des critères de réussite et d'évaluation des performances. Prend en compte le soutien des autres dans la réalisation des objectifs. Révise les objectifs et les adapte aux conditions changeantes.
5 - Niveau expert	Alloue des ressources et/ou du temps importants (dans une situation d'incertitude) pour obtenir des avantages et des avantages à long terme. Se concentre sur les objectifs de l'organisation afin d'évaluer et de prioriser les tâches. Évalue en permanence la réalisation des objectifs à tous les niveaux. Attribue raisonnablement des tâches à des intervenants spécifiques. Développe de nouvelles méthodes et pratiques pour traduire de nouvelles idées en action. Évalue la réalité de la mise en œuvre des idées en entreprise. Promouvoir des idées avant-gardistes avec énergie et enthousiasme.

5. Orientation client.

— comprendre les besoins explicites et implicites ;
- les efforts et le temps consacrés à répondre à ces besoins ;
- réponse aux souhaits et réclamations ;
- Établir et maintenir des relations avec les clients;
— mettre l'accent sur la coopération à long terme.

1 - Niveau débutant	Exprime une attitude négative envers les clients. Ne sait pas comment s'entendre avec les clients. Mener des négociations avec un gestionnaire ou un collègue. Limité dans la prise de décision de travailler avec un client.
2 - Niveau de développement	Accompagne le client (termine les demandes des clients, leurs demandes et leurs plaintes, mais ne clarifie pas les besoins implicites, les problèmes cachés ou les questions du client). Négocie en toute indépendance avec le client. Opère strictement dans les limites de responsabilité établies. Coordonne toutes les actions avec la direction. Maintient une clientèle.
3 - Niveau d'expérience	Entièrement disponible pour le client (fonctionne sur les demandes explicites et implicites des clients). Négociateur confiant. Capable d'influencer le côté opposé. Soutient et développe activement la clientèle.
4- Niveau maîtrise	Applique une perspective à long terme (travaille sur les objectifs à long terme du client, recherche des avantages à long terme pour lui. Capable de négocier avec des personnes clés, de conclure des accords. Capable de résoudre de manière créative des problèmes importants, complexes et non standard. Capable de mettre en œuvre des améliorations significatives dans les méthodes et procédures de vente. Présente des arguments convaincants et bien fondés. Exprime de manière convaincante son propre point de vue. Adapte et développe des arguments pour atteindre les résultats souhaités. Travaille avec les besoins les plus profonds du client : Connaît l'activité du client et/ou collecte des informations sur ce dont le client a réellement besoin au-delà de ce qui a été formulé à l'origine. Sélectionne parmi les biens et services disponibles (ou spécialement commandés) ceux qui répondent aux besoins les plus profonds du client.
5 - Niveau expert	Agit en tant que conseiller de confiance auprès du client. Capable d'interagir avec de nouveaux clients potentiels. Gère bien les situations complexes des clients. Dans les négociations, cherche à obtenir un résultat mutuellement bénéfique. Introduit des innovations dans les méthodes d'interaction avec les clients. Met en œuvre des initiatives stratégiques dans cette compétence. Utilise une perspective à long terme : lors de la résolution des problèmes des clients, travaille à long terme. Peut renoncer à des avantages immédiats pour des relations à long terme Recherche des avantages à long terme qui profitent également au client. Agit en tant que conseiller personnel de confiance; inclus dans le processus de prise de décision de la part du client. Se forme sa propre opinion sur les besoins, les problèmes et les opportunités du client. Agit sur cette opinion (par exemple, recommande des approches qui s'écartent de celles initialement proposées par le client).

6. Travail d'équipe.

La capacité à travailler pour un résultat commun, à créer un champ d'information commun, à mener à bien de manière responsable
leurs devoirs, respecter les autres membres de l'équipe et les accords conclus entre eux.

1 – Premier niveau	Défend vigoureusement ses options. Passive, elle participe aux travaux communs. Conflit ouvertement avec les autres participants ou les sabote.
2 – L'état de l'art	Collabore avec ses collègues à la mise en œuvre de leurs propres options uniquement. En cas de litige, soit s'en mêle, soit se tait. Dans la présentation du résultat, souligne que le groupe a pris la mauvaise décision, parce que. n'a pas écouté son opinion.
3 – Niveau d'expérience	Coopératif par rapport aux autres participants - entend un point de vue différent. Propose d'utiliser les meilleures idées, considère les plans de chacun. Donne à chaque participant la possibilité de s'exprimer - de contribuer. Incite les collègues à contribuer à l'équipe. Remarque et reconnaît les contributions des autres personnes à l'équipe. Partage son expérience et ses informations avec ses collègues.
4- Niveau de compétence	Travaille facilement en équipe. Anticipe les désaccords éventuels et prend des mesures pour les prévenir. En cas de désaccord, il interagit en fonction des buts et objectifs de l'entreprise. Prend des initiatives pour améliorer le travail d'équipe. Inspire tous les membres de l'équipe à apporter une contribution utile au travail de rembourrage. Détermine ce dont les membres de l'équipe de soutien ont besoin et fournit ce soutien. Répond positivement à la contribution à l'équipe de collègues.
5 – Niveau expert	Utilise la connaissance des forces, des intérêts et des qualités qui doivent être développées chez les membres de l'équipe pour déterminer les tâches personnelles dans le travail d'équipe. Fournit des commentaires réguliers aux membres de l'équipe. Encourage les membres de l'équipe à comprendre la responsabilité personnelle et collective.

7. Motivation et développement des employés.

Connaissances théoriques et compétences pratiques, qui consistent en la capacité de former les employés à de nouvelles tâches fonctionnelles pour eux et aux normes de la culture d'entreprise caractéristique du poste respectif.

1 – Premier niveau	N'a pas le désir et la capacité de former des subordonnés et un mentor. N'y voit aucun intérêt. N'utilise pas d'outils de motivation des employés.
2 – L'état de l'art	A le désir d'instruire un employé, mais n'a pas de connaissances théoriques et de compétences pratiques sur la façon de le mettre en œuvre efficacement, ou a des idées ordinaires comme procédure de formation d'un employé sur le lieu de travail. Essaie de motiver les employés.
3 – Niveau d'expérience	A un désir et une bonne connaissance théorique du mécanisme de mentorat, mais n'a pas une expérience pratique suffisante pour sa gestion efficace. Ou, au contraire, a une expérience pratique suffisante dans l'initiation d'un employé à un poste/métier/culture d'entreprise, mais elle n'est pas structurée et pas justifiée par le système de connaissances théoriques du système moderne de "gestion du personnel". Développe ses propres connaissances sur l'organisation, ses employés et ses services. A la recherche d'opportunités pour développer ses propres compétences. Positif à propos des commentaires. Analyse et améliore régulièrement les plans de développement personnel. Motive avec des types de motivation limités.
4- Niveau de compétence	Donne des tâches aux employés ou offre des formations pour développer leurs qualités de travail. Lors de l'identification des opportunités de développement, il prend en compte les besoins réels de l'entreprise de son unité. Possède un haut niveau de connaissances théoriques et de compétences pratiques qui déterminent le processus de mentorat : efficacement et dans le temps imparti, il forme l'employé aux tâches fonctionnelles, aux normes de la culture d'entreprise, aux canaux de communication formels et informels existants. Accepte et met en œuvre des plans d'action pour le développement du personnel selon la norme SMART. S'efforce d'établir et de fournir des commentaires positifs. Accompagne les personnes dans leur désir de mettre en pratique les connaissances acquises. Évalue régulièrement les progrès en matière de développement personnel. Sait motiver ses employés.
5 – Niveau expert	Organise un système de mentorat ou de formation à long terme, recherche des opportunités d'élargir et de développer les capacités des autres employés, fournit des tâches ou des formations supplémentaires visant à développer les compétences et les capacités des autres ; quand identifier les opportunités de développement tient compte du réel ? les besoins de l'entreprise dans toute l'organisation et à long terme S'assure que les plans d'apprentissage et de développement apportent une contribution utile à l'entreprise. S'assure que les processus et les procédures des activités inspirent le personnel à apprendre. Demande des ressources pour soutenir l'apprentissage à tous les niveaux de l'organisation. Applique avec succès la motivation matérielle et immatérielle des employés

8. Pensée analytique.

La capacité d'analyser les problèmes et d'identifier leurs éléments constitutifs, de tirer des conclusions systématiques et logiques basées sur
sur les bonnes informations.

1 – Premier niveau	Divise les problèmes en un certain nombre de tâches ou d'activités plus simples sans assigner d'ordre d'importance. Crée une liste de tâches sans définir d'ordre ou de priorité spécifique. N'attribue que les facteurs les plus évidents qui caractérisent l'environnement extérieur. Ne tient pas compte de la façon dont ses décisions ou actions affecteront le travail. Fonctionne avec des faits séparés, ne les relie pas entre eux. Il ne remarque pas l'interconnexion des phénomènes.
2 – L'état de l'art	Établit une relation causale entre deux aspects d'une situation. Peut diviser ces éléments en deux catégories: avantages et inconvénients. Identifie les facteurs évidents et moins évidents qui décrivent l'environnement externe de l'organisation. Il ne prend pas en compte toutes les informations importantes. Ne tient pas compte du travail des concurrents. Voit de manière limitée l'impact de ses décisions et actions sur les activités de l'entreprise (transfère la responsabilité aux circonstances extérieures (espoir de la fin d'une situation économique difficile, incapacité de changer quoi que ce soit dans les conditions existantes). Lors de l'analyse de la situation, il identifie et compare informations homogènes Établit les relations de cause à effet les plus évidentes entre les phénomènes.
3 – Niveau d'expérience	Prend en compte dans l'analyse la totalité des facteurs externes qui peuvent déterminer l'avenir de l'organisation. Connaît le domaine de responsabilité de chaque employé, sa contribution à l'atteinte des objectifs. Ne rejette pas la responsabilité de la diminution des volumes sur des circonstances extérieures - crise, etc. Prévoit l'impact de ses actions sur le travail de l'agence (formation des collaborateurs, motivation immatérielle, développement de la clientèle). Analyser la situation, comparer diverses informations, révéler toutes les relations de cause à effet significatives, relier les faits en un seul système.
4- Niveau de compétence	Met en évidence de multiples relations causales ; voit plusieurs causes potentielles d'un phénomène, plusieurs conséquences d'une action. Analyse les relations entre les composantes du problème, est capable d'anticiper les obstacles en comptant sur plusieurs avancées. Dans des conditions de déficit d'information, il détermine les liens qui manquent à l'image complète. Anticipe les changements dans les objectifs et les fonctionnalités des autres départements et, en tenant compte de cela, construit son travail. Prêt à s'intégrer dans un changement de stratégie et à agir dans des conditions de ressources limitées. Structure et systématise efficacement de gros volumes d'informations hétérogènes. Tire des conclusions correctes sur la base de données incomplètes et/ou contradictoires.
5 – Niveau expert	Met en évidence de multiples relations causales ; voit plusieurs causes potentielles d'un phénomène, plusieurs conséquences d'une action. Analyse les relations entre les composantes du problème, est capable d'anticiper les obstacles en comptant sur plusieurs avancées. Élabore des plans d'ensemble, procède à une analyse approfondie. Utilise diverses méthodes d'analyse et trouve des solutions possibles, qui sont ensuite comparées en fonction de leur valeur. Évalue les risques de chaque décision.

9. Sociabilité.

1 – Premier niveau	Communique peu et à un faible niveau professionnel avec les clients. Démontre de faibles capacités de présentation. Ne peut pas influencer le client.
2 - Niveau de développement	Développe un niveau professionnel de communication avec les clients. Démontre le développement des compétences de présentation. Essaie d'influencer le client.
3 – Niveau d'expérience	Communique avec les clients de manière professionnelle. Possède des compétences de présentation. A des capacités de négociation.
4- Niveau de compétence	Formule et transmet correctement les informations. Défend les intérêts de l'entreprise Sait présenter lui-même l'entreprise, le produit. Dans les négociations, démontre des capacités d'influence et de persuasion.
5 – Niveau expert	Exprime ses idées avec clarté et précision. Négocie habilement avec le client, argumente son point de vue. Dans des situations controversées, à la recherche de solutions mutuellement bénéfiques. Influence le résultat des négociations. Capable de travailler avec des échecs. Capable de créer de nouveaux canaux de communication et de communiquer efficacement des informations. Résistant à la pression émotionnelle.

10. Loyauté.

La capacité et la volonté d'un employé à construire son comportement en accord avec les besoins, les priorités et les valeurs de l'entreprise.

1 – Premier niveau	Ignore ou désobéit constamment aux règles de l'entreprise. Fait le moins d'efforts pour respecter les normes de l'entreprise ou fait le moins pour garder un emploi. Nécessite une surveillance constante.
2 - Niveau de développement	S'efforce de se conformer aux règles et règlements. Habillez-vous convenablement et respectez les normes de l'entreprise. Modélise les règles de conduite dans l'entreprise.
3 - Niveau d'expérience	Comprend et soutient activement la mission et les objectifs de l'entreprise. Aligne ses actions et ses priorités en fonction des besoins de l'entreprise. Reconnaît la nécessité de collaborer afin d'atteindre les grands objectifs de l'entreprise.
4- Niveau maîtrise	Fait des sacrifices personnels ou professionnels. Il fait passer les besoins de l'entreprise avant les siens. Fait des sacrifices personnels liés à l'autodétermination et aux préférences professionnelles, ainsi qu'aux questions familiales, au nom de la satisfaction des besoins de l'entreprise.
5 - Niveau expert	Transmet la mission et les objectifs de l'entreprise à ses subordonnés. Forme une culture d'entreprise axée sur la fidélité, le développement et l'atteinte de résultats élevés.

Classement des résultats et détermination du poids des compétences pour le poste de chef de service commercial.

Nous comparons les compétences par paires et identifions la dépendance du niveau de développement des compétences sur la compétence comparée.

0 point - le niveau de compétence n'affecte pas le niveau de la compétence comparée.

1 point - dépendance modérée et impact sur le succès.

2 points - la compétence affecte fortement la sévérité de la compétence comparée.

Avantages de la création et de l'application d'un modèle de compétences pour l'organisation et l'employé :

Pour un salarié :

— comprendre les exigences de leurs compétences;

- Entrée dans la réserve du personnel.

— motivation pour le développement et l'obtention de résultats élevés.

Pour l'organisation :

— évaluation des employés;

— les exigences de sélection et de rotation du personnel ;

— planification du développement du personnel ;

— constitution d'une réserve de personnel ;

— la motivation du personnel ;

- création d'un modèle de KPI.

Les compétences en gestion sont les compétences dont la présence aide le gestionnaire à remplir efficacement et efficacement les fonctions qui lui sont assignées par l'entreprise. Qu'est-ce qu'une organisation peut attendre d'un manager et de quoi ces demandes peuvent-elles dépendre ? Quelles sont les compétences managériales considérées comme essentielles et comment les développer ?

Compétences clés en leadership

Lors du choix d'un leader pour n'importe quel département, les entreprises veillent à ce que l'employé sélectionné puisse gérer efficacement son département, c'est-à-dire résoudre toutes les tâches qui lui sont assignées.

Ceci, à son tour, détermine les principales compétences et capacités managériales :

• développer des solutions efficaces}
• formuler des tâches et planifier les étapes de leur mise en œuvre JE)
• organiser le processus d'exécution}
• gérer les subordonnés: prendre des mesures visant à motiver les employés à travailler efficacement)
• compétences professionnelles en communication externe: négociations, présentations, réunions)
• compétences professionnelles en communication interne: nouer des relations interpersonnelles, tenir des réunions, interagir avec les différentes structures de l'entreprise)
• la capacité de rester concentré sur l'obtention du résultat souhaité avec des coûts de ressources optimaux.

Ce qui influence les exigences en matière de compétences managériales

Malgré le fait que la liste de compétences managériales ci-dessus est considérée comme bien établie et généralement acceptée, dans la pratique, il est encore extrêmement rare de la trouver dans sa forme pure. Cela est dû au fait que chaque organisation a ses propres demandes individuelles au responsable, et la liste des exigences pour ce fonctionnaire change souvent sous l'influence de:

• spécificités métiers)
• structure organisationnelle de l'entreprise)
• culture d'entreprise)
• qualifications des subordonnés et le niveau de leur développement personnel)
• qualités personnelles du manager.

Développement des compétences en leadership

Dans la plupart des cas, le besoin de développer des compétences managériales survient lorsque :

• employé de l'entreprise a été promu, le désignant comme dirigeant, et bien qu'il soit un professionnel dans son domaine d'activité, il manque de compétences en gestion de personnel)
• employé axé sur la croissance de carrière, et l'étape suivante consiste à gérer les subordonnés)
• sur les subordonnés le chef n'a aucune influence et parmi eux ne jouit pas d'autorité)
• la plupart des travaux unités en raison d'une mauvaise organisation des subordonnés au chef faut assumer}
• subordonnés ordres je suis le gérant exécuté de manière incorrecte ou pas exécuté du tout}
• ambiance d'équipe e, selon le chef, est non constructif}
• le gestionnaire est incapable d'atteindre les résultats souhaités activités du collectif et ne le considère pas comme sa faute.

Le développement des compétences managériales peut être réalisé plus efficacement avec une approche individuelle. Les étapes par lesquelles il peut être organisé sont données dans le tableau ci-dessous.

Les étapes de développement des compétences managériales

№	Nom	Tâches
	Formulation des objectifs	Quel résultat doit être atteint après le développement des compétences managériales) Décomposition de l'objectif global et hiérarchisation de ses objectifs constitutifs.
	Recherche	Détermination du style de gestion le plus approprié) Identification des principales forces et faiblesses) Détermination des zones de développement des compétences.
	éducatif	Choix de la méthodologie de développement) Fournir les informations nécessaires) Développement des compétences basé sur les actions réelles de l'employé lui-même)
	Mise en œuvre	Développement des compétences en leadership) définir votre propre style) Consolidation des compétences acquises dans la pratique, tout en résolvant de vrais problèmes d'affaires.

Compétences en gestion : vidéo

Une fois, Henry Ford a appelé les cadres qui dirigeaient les départements de son entreprise et les a soudainement envoyés en croisière dans les Caraïbes pendant deux semaines. Lorsque les vacances se sont terminées et que les cadres sont arrivés à leur poste, une surprise les attendait. Certains d'entre eux ont été promus et d'autres ont été licenciés. Pour quelle raison?

4. Compétences organisationnelles, travail d'équipe

La capacité du dirigeant à former une équipe unique et bien coordonnée lui permet de créer un cadre solide pour l'entreprise. La compétence fondamentale d'un leader est la capacité et le désir de travailler en équipe, en utilisant des mécanismes de motivation efficaces, un système d'incitations et un contrôle interne. Compétent, modèle pour les employés. Forme les règles, établit le régime et le suit lui-même avec impartialité. Il crée une ambiance favorable dans l'équipe, ainsi que des conditions de travail confortables et sait influencer le climat socio-psychologique dans l'équipe.

« Pour motiver les gens, il faut savoir ce qu'ils veulent, ce qui est important pour eux. Argent, carrière, développement personnel ? Connaissez les personnes avec lesquelles vous travaillez, communiquez avec elles. Vous pourrez alors anticiper les besoins et les envies de votre collaborateur.

Vladimir Tarassov

Un gestionnaire efficace connaît les forces et les faiblesses de chaque employé, analyse ses capacités et en tient compte lorsqu'il place du personnel dans l'exécution de tâches prioritaires et secondaires. Un bon leader comprend l'importance de la croissance des qualifications pour le personnel, par conséquent, met en œuvre en temps opportun un système de formation du personnel, en tenant compte des domaines de développement prioritaires.

5. Propre efficacité

La capacité de communiquer, la capacité de se présenter correctement, le don actuel de persuasion et la justesse d'exprimer ses pensées sont les compétences clés d'un leader dans n'importe quel domaine d'activité. Pour convaincre les « masses », à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise, il faut une grande souplesse mentale. Afin de mener efficacement des réunions, de retenir l'attention du public et de diriger le groupe en toute confiance dans la bonne direction, il est nécessaire de développer la capacité de présenter des informations, ainsi que de pratiquer des compétences de gestion des émotions et d'analyser rapidement la situation.

Dans le même temps, pour que le développement des compétences managériales grandisse et s'élargisse, il est nécessaire de travailler sur sa propre efficacité, d'apprendre, de s'auto-développer, de maîtriser les nouvelles technologies et les méthodes avancées. Les offres d'école en ligne qui aideront les personnes avec et sans expérience certaine à améliorer leurs qualifications et leurs compétences managériales.

Travaillez, travaillez, n'arrêtez pas !

« Pour être un vrai leader, il faut être prêt à tout perdre. Le chef prend le coup et tombe s'il tombe. Bien sûr, vous n'avez pas à vous préparer à une chute, mais vous devez être prêt pour cela. Celui qui tombe et se relève est le grand chef qui a choisi la Grande Voie."

Vladimir Tarassov

Un leader qui, dans un marché changeant et un environnement social instable, trouve les bonnes solutions et fait avancer son entreprise gagnera assurément en crédibilité et recevra la meilleure récompense. Un leader efficace qui mènera son équipe vers le succès développe des techniques et des compétences de gestion efficaces qui l'aident dans son travail et dans la vie.

Il connaît tout du monde des affaires, saura s'adapter à son cours changeant et aux cataclysmes soudains du marché. Il apprend et guide continuellement les autres. Mais le plus important est qu'un tel leader soit érigé en management positif, instille la confiance des gens et dynamise ceux qui l'aident, soutiennent sa mission et l'accompagnent tout au long du Grand Chemin.

De nombreux employeurs investissent massivement dans le développement des employés occupant des postes de direction. Mais parfois les formations, les séminaires, les programmes de formation n'apportent pas le résultat escompté. C'est pourquoi, avant d'en développer des clés, il est nécessaire de procéder à une évaluation qualitative des compétences et des qualités personnelles d'un candidat à un poste de direction. Une évaluation correcte permettra de développer précisément les qualités qui sont à un niveau bas, ou, à l'inverse, de refuser le candidat choisi.

Compétences professionnelles du chef - que faut-il?

Avant de choisir une méthode d'évaluation d'un candidat à un poste de direction, vous devez décider quelles compétences clés d'un gestionnaire vous allez évaluer. Bien sûr, dans chaque entreprise, l'ensemble des compétences professionnelles du chef sera différent. Cela dépendra du poste pour lequel vous prenez un candidat : ​​supérieur hiérarchique, top management ou chef de projet, ainsi que du périmètre de l'entreprise. Par exemple, pour la haute direction, la réflexion stratégique et analytique, la capacité à gérer la performance et le changement, seront des compétences importantes. Pour un supérieur hiérarchique - compétences organisationnelles, capacité à déléguer et à définir des tâches, pour un chef de projet - capacité à diviser clairement une stratégie en tâches tactiques et à définir des priorités. Soit dit en passant, plus la position de leadership est élevée, plus les qualités personnelles influenceront l'efficacité Plus la position de leadership est élevée, plus vous devez aborder l'évaluation des compétences managériales et des qualités personnelles avec prudence

Les formations des managers sur les indicateurs clés de performance des collaborateurs sont réalisées par Aleksey Shirokopoyas, Expert en développement des compétences managériales. Formateur-consultant. Éditeur en chef .

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Nous déterminons le niveau de maîtrise des compétences clés du manager

Afin de comprendre quelles compétences clés en leadership vous devrez développer, il est nécessaire d'identifier à quel niveau le candidat les possède. Pour ce faire, il est nécessaire de prescrire pour chaque compétence professionnelle du manager les critères de haut et bas niveau de compétence, puis d'évaluer les compétences et les qualités personnelles du candidat en fonction de celles-ci de la manière choisie. Nous proposons d'examiner comment les compétences clés d'un leader peuvent se manifester à l'aide de l'exemple de la délégation et de la résistance au stress.

Délégation. Dans les fonctions de gestion, il s'agit d'une compétence de base pour un leader. Ces compétences professionnelles du manager sont les plus importantes pour le développement des subordonnés, augmentant leur efficacité et leur importance pour l'entreprise.

Indicateurs d'un haut niveau de maîtrise des compétences clés du manager : le manager n'a pas peur de permettre aux collaborateurs de prendre des risques raisonnables et d'essayer différentes solutions, encourage les subordonnés à sortir de la zone de confort et à travailler sur de nouvelles tâches, délègue facilement son autorité aux autres, soutient, même si l'employé fait une erreur, etc.

Indicateurs d'un faible niveau de compétences managériales : le manager intervient dans l'exécution de la tâche ou se permet d'annuler les décisions des salariés, laisse peu de place à l'initiative, ne délègue que les tâches qui comportent peu de risques, impose son avis, etc.

Il parle: Svetlana Melnikova- Responsable du Département RH INEK (Moscou):

« Une délégation efficace nécessite : un énoncé clair de la tâche, l'attribution à l'employé de l'autorité nécessaire, la fixation d'échéances, le suivi des résultats et nécessairement un retour d'information. La présence de compétences de délégation peut être déterminée lors de l'entretien avec le candidat à l'aide d'entretiens sur les compétences managériales clés, de business cases ou d'un centre d'évaluation. Les indicateurs d'une délégation et d'un contrôle inefficaces seront : l'incompréhension de la tâche par l'employé, la tâche n'a pas été complétée à temps, le contrôle excessif du gestionnaire sur chaque étape de la tâche, la nécessité pour le gestionnaire de corriger le travail effectué, le manque de rétroaction du subordonné.

Lors de l'évaluation des compétences clés d'un manager, nous vous recommandons de déterminer également son style de leadership. Cela aidera à identifier les caractéristiques personnelles du comportement du leader dans le système de relations entre le patron et le subordonné. Et tenez également compte de l'expérience professionnelle antérieure et du domaine d'activité des entreprises dans lesquelles le candidat a travaillé

Exemple d'étude de cas sur la compétence de délégation

Indicateurs d'un niveau élevé de maîtrise des compétences managériales clés : le candidat reste calme et flexible dans tout type de stress, considère le stress comme inévitable dans la sphère professionnelle et sait s'y adapter, évite l'impact du stress sur la vie personnelle, atteint des niveaux élevés un travail de qualité, même sous pression.

Indicateurs d'un faible niveau de compétences professionnelles d'un manager: le stress dérange, sous un stress élevé, une personne se désorganise, exerce une pression inutile sur les autres, refuse d'effectuer des tâches prioritaires, tout changement dans les plans ou leur perturbation provoque des tensions et de l'anxiété.

Il parle: Anna Fomitcheva - Candidat en sciences pédiatriques, professeur agrégé, expert en ressources humaines (Moscou):

« Selon moi, dans le processus d'évaluation, il est utile d'utiliser le travail de diagnostic « conjoint » du responsable RH et du candidat lui-même. Ce complexe comprend des tests pour déterminer l'orientation générale de la personnalité, des tests d'estime de soi, des méthodes d'étude des expériences antérieures. Ainsi, par exemple, le candidat a des projets de démarrage réussis, dans la mise en œuvre desquels il a joué plusieurs rôles à la fois (idées générées, formé une équipe, interaction organisée, était le «propriétaire du processus», etc.) dans des conditions des ressources limitées, des délais et a atteint un résultat escompté réussi . On peut supposer que le candidat, à un degré ou à un autre, a été contraint de montrer sa capacité à prendre des responsabilités, à choisir rapidement l'essentiel et à se concentrer dessus, et à résister au stress. Par conséquent, dans le processus d'évaluation, il est nécessaire de se concentrer sur l'identification du degré de motivation et de confort, de continuer à travailler avec une augmentation du niveau de ses propres qualités et le développement des compétences clés managériales d'un leader "

Exemples de questions projectives pour évaluer la tolérance au stress

Nous choisissons une méthode d'évaluation des compétences professionnelles managériales du manager et de ses qualités personnelles

La première évaluation des compétences managériales et des qualités personnelles a lieu dans le processus d'étude des CV (pour les candidats internes - dans le processus d'étude d'une demande de participation au concours de clôture d'un poste vacant). Là, le candidat reflète ce qu'il peut et sait. La tâche du spécialiste RH est d'identifier le degré de maîtrise des compétences clés spécifiées du manager. Bien sûr, en lisant des CV et même en collectant des références, cela ne peut pas être fait. Ainsi, la deuxième étape de l'évaluation est un entretien avec le candidat (assurez-vous d'y inclure des questions projectives), au cours duquel plusieurs tâches pratiques peuvent lui être proposées (résoudre un cas, participer à un jeu de rôle, etc.) . La troisième étape de l'évaluation est réalisée pendant la période d'essai, par exemple en observant le travail du gestionnaire (sur la base des résultats, une échelle d'évaluation du comportement est compilée), ainsi qu'à travers des activités d'évaluation, par exemple un examen 360 -évaluation des diplômes, etc.

Il parle: Anna OVCHINNIKOVA - Responsable du Service Recrutement chez Teleperformance Russie & Ukraine :

«La situation idéale est lorsque l'entreprise dispose d'un modèle accepté de compétences professionnelles en gestion du chef et d'un système d'évaluation, ainsi que de la pratique consistant à compiler des profils de postes de direction, indiquant les qualités spécifiques nécessaires à un travail réussi. Les compétences clés d'un leader et ses qualités personnelles peuvent être déterminées par un entretien biographique standard avec un certain nombre de petits cas de la série "Imaginez que vous ...", "Que ferez-vous?" ou "Décrivez une situation réelle dans le passé dans laquelle vous avez fait preuve de créativité." Si l'entreprise dispose de suffisamment de temps et de ressources et que le poste de direction appartient au plus haut niveau, il est logique de procéder à une évaluation complète des compétences professionnelles du manager, qui comprend également des tâches ou des situations permettant d'identifier les qualités personnelles. Cette approche réduira considérablement la probabilité d'erreurs de recrutement. Lorsque l'évaluation et les entretiens sont terminés, les résultats doivent être analysés et convenus, puis une décision d'embauche éclairée doit être prise en fonction de ceux-ci. »

Il parle: Ligue vierge - chef du service du personnel de l'hypermarché Globus (Klimovsk):

« Pour évaluer les candidats à un poste de direction, nous utilisons la méthode de « l'évaluation par les compétences clés d'un manager » et utilisons pour cela des profils de poste standardisés, où toutes les compétences professionnelles d'un manager, tant professionnelles que personnelles, sont structurées. De plus, vous pouvez utiliser un entretien structuré, divers cas, des tests. La procédure d'évaluation la plus complète est une évaluation, car un tel événement comprend divers tests qui permettent d'identifier non seulement les connaissances théoriques, mais également les indicateurs comportementaux de certaines compétences clés d'un manager. En règle générale, lors de l'évaluation, les participants effectuent de nombreuses tâches dans un groupe, où les compétences en communication sont particulièrement prononcées. En plus des différents types de tests d'experts, il est important de prendre en compte les recommandations des supérieurs immédiats, des subordonnés, des collègues, en utilisant diverses méthodes (par exemple, "360 degrés"). Il faut aussi analyser le résultat du travail, qui peut s'exprimer par des indicateurs économiques ou qualitatifs (travail avec du personnel), ce qui est assez objectif »

Lors de l'évaluation des compétences professionnelles managériales du manager, faites également attention à l'expérience professionnelle antérieure et au domaine d'activité de l'entreprise dans laquelle le candidat a travaillé

Veuillez noter que les études de cas aident à évaluer efficacement les qualités personnelles. Vous pouvez les faire vous-même, l'essentiel est d'énoncer clairement les critères par lesquels vous évaluerez le degré d'expression des qualités du candidat.

Il parle: Eldar Salakhetdinov - Chef du Département de l'organisation et du personnel de BANK ITB (Moscou):

« On peut évaluer les qualités personnelles d'un candidat à un poste de direction lors d'un entretien en lui posant des questions projectives. Vous pouvez également demander au demandeur de résoudre un cas de gestion préparé à l'avance, où il lui sera demandé, en tant que leader, de prendre un certain nombre de décisions. Ensuite, demandez des commentaires détaillés à leur sujet. Il convient également d'utiliser un tel outil : on demande au demandeur de rappeler plusieurs situations difficiles de sa pratique qu'il a résolues avec succès, ainsi que d'analyser un cas où, selon lui, il n'a pas fait face à la situation. À travers des questions ouvertes, il est nécessaire de savoir ce qui a aidé ou entravé la solution de la situation, quelles qualités il a utilisées, quelles conclusions il a tirées, etc. En règle générale, ces outils suffisent à évaluer la présence de qualités personnelles dans un candidat à un poste de direction.

Loukachenko M.A. D.ek. PhD, professeur, vice-président et chef du département de culture d'entreprise et de relations publiques, MFPA
Revue "Concours moderne"

Du point de vue des praticiens de l'entreprise, les compétences professionnelles sont la capacité d'un sujet d'activité professionnelle à effectuer un travail conformément aux exigences du poste. Ces dernières sont les tâches et les normes pour leur mise en œuvre, adoptées dans l'organisation ou l'industrie. Ce point de vue est très conforme à la position des représentants de l'école britannique de psychologie du travail, qui adhèrent principalement à l'approche fonctionnelle, selon laquelle les compétences professionnelles sont comprises comme la capacité d'agir conformément aux normes de performance au travail. Cette approche n'est pas centrée sur les caractéristiques personnelles, mais sur les normes de performance et s'appuie sur une description des tâches et des résultats attendus. À leur tour, les représentants de l'école américaine de psychologie du travail, en règle générale, sont partisans d'une approche personnelle - ils mettent au premier plan les caractéristiques d'une personne qui lui permettent d'obtenir des résultats au travail. De leur point de vue, les compétences clés peuvent être décrites par les normes KSAO, qui incluent :

• connaissance (connaissance);
• compétences (compétences);
• capacités (capacités);
• autres caractéristiques (autres).

Les experts notent que l'utilisation d'une formule aussi simple pour décrire les compétences clés se heurte à des difficultés pour définir et diagnostiquer ses deux éléments : les connaissances et les compétences (KS) sont beaucoup plus faciles à définir que les capacités et autres caractéristiques (AO) (en particulier, en raison au caractère abstrait de ce dernier). De plus, à différents moments et pour différents auteurs, la lettre "A" signifiait différents concepts (par exemple, attitude - attitude), et la lettre "O" dans l'abréviation était absente du tout (utilisée pour désigner la condition physique, le comportement, etc.).

Cependant, nous avons l'intention de nous concentrer spécifiquement sur les compétences et les capacités, car :

• ils jouent un rôle énorme pour assurer la compétitivité de l'entreprise dirigée par ce dirigeant ;
• soit les universités n'enseignent pas cela du tout (contrairement au savoir), soit cela est introduit dans des universités individuelles - dans les universités dites entrepreneuriales. En conséquence, le marché des services éducatifs est inondé de structures d'enseignement et de formation qui compensent les lacunes de l'enseignement supérieur. Soit dit en passant, les universités d'entreprise, en plus de mener des programmes de formation spéciaux liés aux spécificités professionnelles, forment également les compétences dites non techniques (traduit littéralement - «compétences non techniques», ou, en d'autres termes, compétences de vie - «compétences de vie») . Des exemples sont les compétences en communication - compétences en communication, compétences en négociation - compétences en négociation, etc.

Compétences clés d'un top manager moderne

Fixation d'objectifs efficace

Ainsi, la première compétence clé est l'établissement d'objectifs. Chaque cours de gestion, qu'il s'agisse de gestion générale, de gestion de projet ou de gestion de marque, vous apprend à vous fixer des objectifs. Cependant, nulle part ils n'enseignent l'auto-identification personnelle et corporative, l'identification du sens de la vie et du sens de l'existence de l'entreprise, la formation de la base de valeur de la vie personnelle et des activités de l'entreprise. D'où les crises et les déceptions de l'âge mûr dans sa vie personnelle, quand une personne pense: il semble qu'elle ait tout réalisé, mais pourquoi elle a vécu et ce que je laisserai derrière elle n'est pas claire. Quant aux activités de l'entreprise, dans l'approche occidentale, le sens de l'existence de l'entreprise se reflète dans sa mission. Cependant, dans la pratique russe, la mission de l'entreprise est souvent perçue comme une invention formelle des créateurs d'images attirés, publiée sur le site Web. Personne n'est capable de s'en souvenir, encore moins de le reproduire. Une telle mission ne cimente rien et ne motive personne. Sur sa base, il est impossible de fixer des objectifs stratégiques brillants qui peuvent enflammer et unir l'équipe. Pendant ce temps, selon les praticiens, l'une des tâches les plus difficiles pour la direction des entreprises est d'organiser la réalisation des objectifs tactiques des départements de manière à ce que, par conséquent, les objectifs stratégiques de l'organisation soient atteints. Mais comment peuvent-ils être atteints lorsque les objectifs stratégiques ne sont souvent pas connus non seulement du personnel, mais aussi de la direction elle-même. Il arrive que chaque top manager ait sa propre vision des objectifs stratégiques de l'entreprise et des orientations générales de son développement. Non « réunis », de tels objectifs peuvent donner lieu à une situation classique dans l'entreprise : « cygne, cancer et brochet ».

Sans créer une base de valeur pour les activités de l'entreprise, il est impossible de former sa culture d'entreprise. Cela est évident, puisque la culture d'entreprise est un système de valeurs et de manifestations inhérentes à la communauté de l'entreprise, qui reflète sa personnalité et sa perception d'elle-même et des autres dans le marché et l'environnement social et se manifeste dans le comportement et l'interaction avec les acteurs du marché. Le sens de la culture d'entreprise est que les valeurs de l'entreprise et de ses employés coïncident. Ce n'est pas une fin en soi et cela n'a rien de sublime. Mais c'est la plus haute voltige du management, car si les objectifs et les valeurs coïncident, le salarié va « entraîner » toute l'entreprise vers l'avant afin d'atteindre ses objectifs et au nom de ses valeurs. À son tour, l'entreprise, afin d'atteindre ses objectifs de marché, créera toutes les conditions pour le développement professionnel et la croissance personnelle de l'employé.

Le but de la culture d'entreprise est d'assurer la compétitivité de l'entreprise sur le marché, une rentabilité élevée de ses activités en construisant une image et une bonne réputation, d'une part, et en améliorant la gestion des ressources humaines pour assurer la loyauté des employés envers la direction et ses décisions, en éduquant les employés de traiter l'entreprise comme leur propre maison d'autre part. De quoi dépend la culture d'entreprise ? Évidemment, tout d'abord - de la direction. Pas étonnant que le célèbre proverbe russe dise : "Qu'est-ce que le prêtre, telle est la paroisse".

Ainsi, la première compétence clé d'un top manager est la capacité à travailler avec les objectifs et les valeurs de l'entreprise.

Compétence communicative et travail avec les employés clés

La deuxième compétence clé est la compétence communicative. Une analyse des activités quotidiennes des cadres supérieurs des grandes entreprises a révélé un fait curieux : de 70 à 90 % de leur temps de travail, ils passent à interagir avec d'autres personnes à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Il y avait même un terme spécial : "la gestion de la marche". Ainsi, l'activité professionnelle d'un top manager s'exerce à travers la communication. À cet égard, il existe deux problèmes clés pour accroître l'efficacité de l'activité communicative du manager. Le premier est lié à l'assurance de l'exhaustivité des communications, de leur cohérence et de leur gérabilité. La seconde dépend directement des capacités de communication d'un top manager, de sa capacité à communiquer dans l'entreprise en tant que telle, de la connaissance des technologies de la communication et de sa capacité à les appliquer dans le bon contexte.

Ainsi, la compétence communicative d'un top manager se forme de deux manières : d'une part, il s'agit d'une augmentation de l'efficacité de la gestion des communications en tant que processus métier d'interaction entre une entreprise et les acteurs du marché ; d'autre part, c'est le développement des compétences personnelles de communication, la capacité d'écouter, de convaincre et d'influencer l'interlocuteur. Le manager doit avoir une compréhension claire de la structure de ses propres communications professionnelles : avec qui il doit communiquer, pour quoi et comment. Aussi étrange que cela puisse paraître, ce sont ces questions apparemment simples qui font réfléchir les stagiaires-managers lors des formations en entreprise, aident à former un système personnel de gestion des communications externes et internes. La compétence communicative suppose que le manager dispose des connaissances psychologiques nécessaires et suffisantes pour comprendre correctement l'interlocuteur, assurer son influence sur lui et, surtout, résister à l'influence des autres.

Dans la pratique, l'attitude du chef à l'égard de l'exercice des fonctions de communication, y compris représentatives, est très ambiguë - de la fermeture de contacts commerciaux à lui-même à la délégation de ces fonctions à des députés. Ce n'est pas surprenant, car les managers, comme les autres employés, appartiennent à des types psychologiques différents, et ce qui est un plaisir pour certains, provoque un inconfort sévère pour d'autres. Dans ce dernier cas, une personne, désireuse de minimiser (voire d'éviter complètement) les sentiments négatifs, a tendance à minimiser le rôle des communications en tant que telles (en tout cas, le rôle des communications personnelles). Du fait que dans un environnement de marché, les processus de coopération et de rivalité se réalisent à travers les communications, un cadre supérieur qui essaie de minimiser les communications commerciales dans ses activités met en péril la compétitivité de son entreprise. À cet égard, l'approche mérite l'attention, dans laquelle la stratégie et la tactique de toutes les communications de l'entreprise sont scrupuleusement élaborées, les objets d'impact de la communication sont identifiés et les exécuteurs responsables sont nommés. Un pool de contacts est constitué, dont le top manager est directement responsable, les autres sont délégués, mais sous contrôle. Une liste d'activités de communication avec la participation d'un top manager est également déterminée.

Comme vous le savez, les communications sont conditionnellement divisées en externes et internes. Les externes comprennent les communications du top manager avec les parties prenantes du marché - partenaires, concurrents, clients, pouvoirs publics et administrations. Ces communications devraient avant tout faire l'objet d'une définition d'objectifs stratégiques. Les communications internes (intra-entreprise) reflètent les processus verticaux et horizontaux d'interaction entre un cadre supérieur et ses collègues et subordonnés. Pour qu'ils soient aussi efficaces que possible et prennent en même temps un minimum de temps au responsable, il est souhaitable de réglementer les processus de communication. Pour ce faire, l'entreprise doit d'abord conclure des accords en matière de communication, puis, sur leur base, des réglementations d'entreprise (normes) de communication ont déjà été élaborées. Les formes et méthodes d'attribution des commandes aux subordonnés, de formulation des tâches, de fixation des délais d'exécution des commandes et des dates de contrôle intermédiaire peuvent faire l'objet d'une normalisation. Par exemple, lors des formations, on entend souvent « une voix qui crie dans le désert » qu'une tâche urgente est régulièrement « descendue » par le manager juste avant la fin de la journée de travail.

Une énorme quantité de temps pour le chef et ses subordonnés est gaspillée en raison d'une préparation et d'une conduite inefficaces des réunions. Une typologie claire des réunions, le développement et le respect ultérieur de normes appropriées de préparation et de conduite, y compris l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et de la communication, telles que le produit logiciel Skype, peuvent augmenter considérablement l'efficacité des communications intra-entreprise d'un cadre supérieur.

La troisième compétence, purement managériale, est étroitement liée à la compétence communicative - la capacité de sélectionner avec précision les employés clés de l'entreprise et d'utiliser leurs points forts dans les affaires. Cette compétence acquiert une importance particulière dans une culture d'entreprise ad hoc qui implique la formation d'équipes mobiles et des activités de projet actives. En même temps, la question se pose à nouveau : dans quelle mesure cette compétence doit-elle être caractéristique d'un top manager s'il existe un service de gestion du personnel ? Cependant, les meilleurs managers qui réussissent, à notre avis, devraient être comme un metteur en scène de théâtre ou de cinéma: plus la recherche d'interprètes pour les rôles principaux est effectuée avec soin, plus la performance est précise et plus le box-office est important. Par conséquent, il est conseillé que le responsable accorde une grande attention au processus de recrutement du personnel pour les postes clés, ce qui n'exclut en aucun cas le sérieux travail préparatoire des spécialistes du service de gestion du personnel.

Gestion du temps personnel et corporatif

La quatrième compétence clé du manager est l'organisation efficace de son temps et du temps des salariés de l'entreprise, c'est-à-dire. gestion du temps personnel et d'entreprise. La capacité de planifier son temps de manière à réussir à résoudre les tâches les plus importantes et prioritaires pour l'entreprise, la capacité de systématiser et de structurer le travail, de se motiver pour effectuer des tâches complexes, volumineuses, parfois très désagréables - ce n'est pas un liste complète des résultats de la maîtrise des technologies de gestion du temps personnel. C'est un excellent outil pour accroître l'efficacité personnelle, mais cela ne suffit pas à assurer la compétitivité de l'entreprise. Le fait est que les cadres supérieurs peuvent essayer d'optimiser leur temps pendant une durée arbitrairement longue. Mais l'efficacité de l'utilisation de notre temps, malheureusement, ne dépend pas seulement de nous-mêmes. Si nous travaillons avec des personnes qui ne savent pas ou ne veulent pas traiter leur temps et celui des autres comme la ressource non renouvelable la plus importante, tous nos efforts seront vains. Par conséquent, non seulement la gestion du temps personnel, mais aussi celle de l'entreprise est nécessaire. Et c'est une tâche très difficile, car en 1920, le directeur de l'Institut central du travail A.K. Gastev a prouvé de manière convaincante qu'il est presque impossible de forcer les gens à augmenter leur efficacité personnelle. Mais... ils peuvent être inspirés, "infectés" par cette idée, puis les gens eux-mêmes, sans aucune coercition, commenceront à optimiser l'utilisation de leur temps. A. K. Gastev a même introduit le terme "bacille du travail organisationnel", qui 80 ans plus tard a été adopté par les créateurs de la communauté russe de la gestion du temps et transformé en "bacille de la gestion du temps".

La capacité à introduire avec compétence et «sans sang» les «règles du jeu» dans l'entreprise qui optimise le temps passé par tous les employés de l'entreprise est une autre compétence importante d'un top manager. Cependant, la gestion du temps n'est pas une panacée. Dans notre pratique de la formation, il n'est pas rare que les managers soient convaincus que les employés organisent mal leur temps de travail, et pendant le processus de formation, il s'avère que le problème ne réside pas dans la gestion du temps, mais dans une organisation inefficace des processus métier ou des communications chaotiques. Cependant, notez qu'un tel problème est au moins facilement détecté en utilisant des techniques de gestion du temps.

Comme vous le savez, dans les activités quotidiennes, le gestionnaire doit, en plus de résoudre un grand nombre de tâches, se souvenir des accords clés, des réunions et des missions, et trouver rapidement les informations nécessaires. Afin de se concentrer sur les tâches les plus importantes qui contribuent aux objectifs stratégiques de l'entreprise, un top manager doit organiser correctement l'exécution des tâches routinières afin qu'un minimum de temps y soit consacré. Cela se fait par la délégation de tâches et la rationalisation du travail du secrétariat. Avec la compétence informatique du manager (c'est la cinquième compétence), cette tâche est grandement simplifiée par l'introduction d'outils de gestion du temps sur des programmes bureautiques courants (comme Outlook/Lotus Notes).

Riz. 1. Interaction du top manager avec le secrétariat

Le schéma d'interaction entre le top manager et le secrétariat, qui minimise le temps du manager consacré aux opérations de routine, est illustré à la fig. une.

L'ensemble du flux d'informations entrantes reçues par un employé du secrétariat est enregistré par celui-ci sur la base du « Règlement de travail du secrétariat » dans un seul système Outlook / Lotus Notes. Le responsable, à un moment opportun, accède à un système unique, visualise les informations sur les appels, les réunions, les instructions et donne un retour au secrétariat, en apportant les modifications appropriées. Toutes les modifications apportées par le personnel du secrétariat sont immédiatement visibles dans un système unique, ce qui leur donne la possibilité de confirmer ou non la réunion en conséquence, de leur rappeler l'accomplissement de la mission, d'organiser une réunion, etc.

Comme vous le savez, les contacts sont la devise des affaires. Microsoft Outlook/Lotus Notes a une section spéciale pour stocker les informations de contact. Les secrétaires, recevant de nouvelles cartes de visite du chef, transfèrent immédiatement leurs données dans la section "Contacts". Les règles d'enregistrement des informations dans ce cas doivent être déterminées par le "Règlement pour le traitement et le stockage des informations de contact". Le résultat de cette activité est la constitution d'une base de données de contacts du responsable et la minimisation du temps de recherche du contact nécessaire. De plus, une telle base de données contient en règle générale tout le contexte du contact: dans quelles circonstances se sont-ils rencontrés, ce qui a été discuté et décrit, quels documents ont été envoyés, etc.

Si l'entreprise a adopté la norme de planification du temps dans le calendrier Microsoft Outlook/Lotus Notes, alors le responsable, lors de la planification d'une réunion avec des employés clés dont le temps est très coûteux pour l'entreprise, peut, en ouvrant leurs calendriers, définir l'heure optimale pour la réunion, en tenant compte de l'activité de tous les participants. L'élaboration du "Règlement de planification de la journée de travail du responsable" est très utile, à l'aide duquel les secrétaires, sans interrompre à nouveau le responsable, optimisent son temps de travail, organisent les réunions nécessaires et assurent le repos nécessaire.

La capacité de se détendre et la capacité de créer

Oui, c'est du repos. Et la sixième compétence clé est liée à cela - la capacité d'orthobiose managériale. Orthobiose (gr. orthos - direct, correct + bios - vie) - un mode de vie sain et raisonnable. Ce n'est un secret pour personne qu'en raison de la croissance des charges de travail professionnelles, de l'augmentation du nombre de tâches à résoudre, du surmenage et du surmenage constants, du stress et du manque de sommeil, le métier de manager est devenu l'un des plus risqués et dangereux pour la santé. A la fin du XXème siècle. la langue japonaise a même un nouveau terme, «syndrome de Karoshi», qui signifie mort due au surmenage au travail. Et il y a quelques années, un autre terme est apparu - «rétrogradation» (rétrogradation) - la transition d'un travail très bien rémunéré, mais associé à un stress et à un épuisement constants, à un travail peu rémunéré, mais calme, ne nécessitant pas d'énormes efforts. En fait, c'est un choix entre, d'une part, le revenu et le stress, et d'autre part, la tranquillité d'esprit pour moins de récompense. Un rétrogradeur est une personne qui a atteint les «mains» (dépression nerveuse, dépression, exacerbation de maladies chroniques, lorsque les médicaments n'aident pas et que la vie elle-même n'est pas une joie). Il convient de noter que le rétrogradage n'apparaît pas du jour au lendemain dans l'entreprise, mais est en fait provoqué par les attitudes du top management. A titre d'exemple, prenons une formation sur le thème de la transformation. Nous avons exprimé une position assez ferme sur l'inefficacité pour l'entreprise des heures supplémentaires constantes des employés, car ils n'ont pas le temps de récupérer, sortent progressivement d'un état de ressource et l'efficacité de leur travail ne cesse de diminuer. Nous avons suggéré d'organiser le temps de travail de manière à quitter le travail à l'heure et à bien se reposer. Lors de la pause-café, nous avons été approchés par un top manager présent à la formation qui nous a demandé de changer d'orientation : « Au lieu de considérer l'optimisation du travail en termes de réalisation dans un temps plus court, concentrons-nous sur une augmentation multiple de revenu avec la même augmentation multiple des coûts de temps." C'est toute l'orthobiose managériale !

Cependant, il faut dire qu'à l'heure actuelle, il y a de très sérieux changements positifs dans les affaires. Ainsi, dans un certain nombre d'entreprises, des normes d'entreprise ont été adoptées pour réglementer le temps de retard au travail: pour les managers - pas plus d'une heure, pour les employés ordinaires - pas plus d'une demi-heure. Même (bien que ce soit plutôt une exception à la règle jusqu'à présent) des pauses d'éducation physique sont introduites, similaires à la gymnastique industrielle, qui était à l'époque soviétique et, hélas, qui était la plupart du temps ignorée par les travailleurs.

Comme indiqué précédemment, tout dans l'entreprise dépend du cadre supérieur, nous nous concentrons donc sur le développement de sa capacité non seulement à se détendre correctement et efficacement par lui-même, mais également à intégrer un repos compétent dans le système de culture d'entreprise. Sinon - "Ils tirent sur les chevaux conduits, n'est-ce pas?"

Enfin, la septième compétence la plus importante est la capacité d'un cadre supérieur à rechercher des solutions non standard et non triviales. Aujourd'hui, ce trait ne doit pas nécessairement être inné. Il existe des technologies pour trouver des solutions nouvelles et inhabituelles. Par exemple, largement connues des spécialistes techniques, mais peu connues des milieux managériaux, les technologies TRIZ (théories pour résoudre des problèmes inventifs), ainsi que TRTL (théories pour le développement d'une personnalité créative). En fait, la capacité à trouver de nouvelles solutions est inextricablement liée à la capacité d'apprendre et de réapprendre en général. Et ce dernier, au début des années 90 du siècle dernier, a été reconnu par les experts américains comme la compétence la plus importante de toute personne moderne.

Sur la participation des universités à la formation des compétences clés

Dans quelle mesure les cadres supérieurs réalisent-ils la nécessité de la formation de ces compétences professionnelles ? À en juger par la présence d'un grand nombre de propositions de fourniture de services éducatifs publiées sur Internet, la demande de programmes de formation de compétences non techniques (compétences de la vie) est très élevée. Dans les grandes entreprises, cette demande est satisfaite par l'université d'entreprise avec l'aide de ressources internes ou externes. Dans les petites entreprises, de telles ressources internes n'existent tout simplement pas. Par conséquent, les mesures suivantes sont prises par la société :

• une demande pour certains programmes de formation est formée;
• il existe des prestataires (pas des universités !) qui fournissent les services de formation ou de conseil requis ;
• une familiarisation avec le dossier de propositions des prestataires est effectuée et, si nécessaire, un appel d'offres est organisé ;
• organiser la formation et recevoir des commentaires.

La plupart des formations sont dispensées aux cadres supérieurs, aux cadres intermédiaires et aux spécialistes des départements intéressés.

Faisons attention à la composition par âge des participants aux séminaires de formation : la plupart d'entre eux sont de jeunes cadres fraîchement diplômés de l'université. Toutefois, si ces compétences sont objectivement nécessaires et demandées, l'université peut assurer leur formation directement lors du passage du programme d'enseignement de l'enseignement professionnel supérieur ou postuniversitaire ou créer un produit éducatif destiné aux universités d'entreprise et organiser la promotion de ce produit dans ce domaine. segment de marché. Dans ce dernier cas, il est nécessaire de créer des alliances éducatives de l'université avec les universités d'entreprise de diverses entreprises. Il est à noter que le sujet d'interaction n'est pas seulement les programmes de courte durée, mais aussi les programmes du deuxième enseignement supérieur, dont le MBA, ainsi que la formation des cadres d'entreprise à l'école doctorale de l'université. La pratique montre que ces besoins éducatifs sont assez fréquents, mais qu'ils ne peuvent être satisfaits ni par les universités d'entreprise ni, qui plus est, par les structures éducatives opérant sur le marché.

Conclusion

Ainsi, parmi les compétences clés d'un top manager, on compte :

• capacité à travailler avec les objectifs et les valeurs de l'entreprise;
• capacité à des communications externes et internes efficaces ;
• la capacité de sélectionner avec précision les employés clés de l'entreprise et d'utiliser leurs points forts dans les affaires.

Les compétences les plus importantes d'un manager, qui sont directement liées aux enjeux d'assurer la compétitivité de l'entreprise, sont aujourd'hui la capacité à organiser efficacement son temps et celui des salariés de l'entreprise, c'est-à-dire gestion du temps personnel et d'entreprise. De toute évidence, un travail fructueux et productif à long terme est impossible sans la capacité de se reposer, et l'innovation est extrêmement problématique sans la capacité d'un cadre supérieur à trouver des solutions non triviales.

En conclusion de l'examen des compétences clés d'un cadre supérieur qui contribuent à accroître la compétitivité de l'entreprise, nous notons qu'il y a longtemps dans le film soviétique "Magiciens", la principale a été formulée - la capacité de traverser le mur. Et même des recommandations ont été données - précises, efficaces et fringantes: "Pour traverser le mur, il faut voir le but, croire en soi et ne pas remarquer les obstacles!" Tout à fait pertinent, n'est-ce pas ?

Bibliographie

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2. Arkhangelsky GA Gestion du temps d'entreprise : Encyclopédie des solutions. Moscou: Alpina Business Books, 2008.

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4. Efficacité managériale du chef / Churkina M., Zhadko N.M. : Alpina Business Books, 2009.

5. Compétences professionnelles. Matériaux du portail Smart education 23.01.09. Mode d'accès : http://www.smart-edu.com

Ces réglementations et les réglementations ultérieures sont des normes d'entreprise spécialement développées dans l'entreprise elle-même, en tenant compte des caractéristiques de ses activités. Les règles de travail décrites dans le règlement, du fait de leur ancrage dans l'entreprise, deviennent des éléments de sa culture d'entreprise.

Karoshi est le nom de la ville japonaise où a été enregistré le premier décès d'un ouvrier par surmenage. Un employé de 29 ans d'une grande maison d'édition a été retrouvé mort sur son lieu de travail. Le cas n'était pas le seul, de plus, au fil du temps, le nombre de décès dus au traitement n'a fait qu'augmenter, c'est pourquoi, depuis 1987, le ministère du Travail du Japon tient des statistiques sur les manifestations de ce syndrome. Ils se produisent de 20 à 60 par an.

Voir, par exemple : Altshuller G. Trouver une idée : une introduction à TRIZ - la théorie de la résolution inventive de problèmes. Moscou : Alpina Business Books, 2007 ; Altshuller G., Vertkin I.M. Comment devenir un génie : Stratégie de vie d'une personne créative. Biélorussie, 1994.